La diversità significa cose diverse per persone diverse. In uno studio su 180 manager aziendali spagnoli, abbiamo esplorato la percezione della diversità e abbiamo scoperto che a seconda di chi risponde, la diversità di solito significa una delle tre cose: diversità demografica (il nostro sesso, razza, orientamento sessuale, e così via), diversità esperienziale (le nostre affinità, hobby e abilità), e diversità cognitiva (come ci approcciamo ai problemi e pensiamo alle cose). Tutti e tre i tipi modellano l’identità – o meglio, le identità.
La diversità demografica è legata alle nostre identità di origine – caratteristiche che ci classificano alla nascita e che ci porteremo dietro per il resto della nostra vita. La diversità esperienziale si basa sulle esperienze di vita che modellano il nostro universo emotivo. L’affinità ci lega a persone con cui condividiamo alcune delle nostre simpatie e antipatie, costruendo comunità emotive. La diversità esperienziale influenza quelle che potremmo chiamare identità di crescita. La diversità cognitiva ci fa cercare altre menti per completare il nostro pensiero: ciò che potremmo chiamare identità di aspirazione.
È importante ricordare che le categorie servono solo per la classificazione; nel mondo reale, le differenze tra queste categorie sono sfumate. La diversità è dinamica. Ma crediamo che questo quadro della diversità, anche se in qualche modo artificiale (come tutti i quadri) possa essere utile alle aziende che stanno cercando di rinfrescare il loro approccio alla gestione della diversità. Su quale tipo di diversità si concentra la vostra azienda? Potreste trarre beneficio dall’ampliare la vostra prospettiva? Diamo un’occhiata più da vicino a ciascuno di essi.
Gestire le identità di origine. Dagli anni ’80, la maggior parte delle aziende globali ha sviluppato politiche di diversità e inclusione guidate dalle risorse umane. Le più frequenti includono: strumenti di valutazione (indagini di clima, monitoraggio delle statistiche, obiettivi delle minoranze), programmi di risorse umane (politiche flessibili, mentoring o coaching), campagne di comunicazione e programmi di formazione.
Considera Sodexho. Nel 2002 l’azienda ha assunto un chief diversity officer, Anand Rohini, per fare della diversità una priorità. Alcune delle priorità della diversità in Sodexho si sono concentrate su genere, etnia, disabilità ed età. La sua strategia della diversità includeva una serie di sistemi e processi che coprivano le politiche delle risorse umane (come le misure di flessibilità, la formazione, i processi di selezione e i servizi di carriera); le schede di valutazione della diversità e gli obiettivi quantitativi, principalmente riguardo al numero di donne e minoranze, non solo nell’organizzazione in generale ma anche nelle posizioni di leadership. Nel 2005 Sodexho era ampiamente riconosciuta come un campione di diversità. Per più di un decennio è stata costantemente classificata tra i migliori della lista DiversityInc top 50, e Anand Rohini è stato ampiamente riconosciuto come un campione globale della diversità.
Per Sodexho e altre aziende che adottano un approccio simile, il risultato è un miglioramento dell’immagine e della reputazione aziendale. Gli individui di talento in generale, ma delle minoranze in particolare, scelgono aziende in cui si aspettano di sentirsi apprezzati.
Gestire le identità di crescita. Le identità di crescita spesso ci danno una sensazione di sicurezza. I nostri gusti e le nostre antipatie cambiano nel tempo, e così i nostri gruppi di affinità cambiano. Le identità di crescita dettano con chi passiamo il tempo.
Molte aziende hanno sviluppato comunità basate sull’amicizia tra gli impiegati, organizzando tipicamente attività come weekend fuori porta, feste di Natale di reparto e così via, nel tentativo di creare legami emotivi tra i lavoratori e l’azienda. Ma poiché le comunità emotive sono tenute insieme tanto dai gusti quanto dalle antipatie dei membri, possono essere imprevedibili e difficili da gestire a lungo termine. Di conseguenza, queste comunità emotive possono a volte lavorare a beneficio delle organizzazioni, ma possono altrettanto spesso finire per avere l’effetto opposto, in particolare quando le persone condividono un’antipatia per certe politiche, un particolare capo, o per quella che considerano una situazione ingiusta.
La nostra ricerca suggerisce che la migliore politica per trattare le comunità di crescita è attraverso un intervento minimo. Le comunità emotive emergeranno nelle organizzazioni, che piaccia o no al management, e avranno una vita propria. Per questo motivo è meglio prendere una posizione neutrale. Creare gruppi di affinità è positivo per l’azienda. Ma questi gruppi dovrebbero sempre essere volontari e svilupparsi al proprio ritmo, senza interferenze da parte del management.
Gestire le identità di aspirazione. Le nostre differenze cognitive trovano il loro posto in una comunità di aspirazione. In queste comunità, siamo apprezzati per il nostro modo unico di capire e interpretare il mondo. Una comunità di aspirazione è uno spazio in cui le nostre idee sono apprezzate per il loro contributo a un progetto comune, indipendentemente dai nostri diversi tratti o dalle nostre preferenze o antipatie individuali.
Le organizzazioni innovative stanno passando dalla gestione di unità alla gestione di sfide o progetti, chiedendo ai dipendenti di unirsi volontariamente a progetti, creando strutture in cui i dipendenti possono uscire dalla loro zona di comfort per unirsi a comunità temporanee di aspirazione che rafforzano i legami interorganizzativi e aiutano l’azienda a raggiungere i suoi obiettivi strategici.
L’esperienza aziendale mostra che la strategia più efficace per le aziende per gestire le comunità di aspirazione è quella di creare i contesti e i progetti per farle emergere.
Valve Corporation, uno sviluppatore di videogiochi, ha definito una struttura aziendale unica senza capi o manager. Ogni membro della società è invitato a definire il proprio contributo all’azienda secondo le proprie scelte e preferenze. Uno sviluppatore di grande talento specializzato nell’animazione grafica potrebbe scegliere di lavorare su un gioco assumendo un “ruolo di collaboratore di gruppo”, diventando parte del gruppo che sviluppa quel gioco. Dopo aver finito questo “contributo di gruppo”, la stessa persona potrebbe scegliere di lavorare in modo più individualistico sul compito successivo. Questo approccio “libero di scegliere” si riflette nel design degli uffici dell’azienda. Gli uffici Valve incorporano scrivanie su ruote per favorire la mobilità e permettere la rapida configurazione e riconfigurazione dei gruppi e del lavoro individuale.
Comprendere i molteplici tipi di diversità è particolarmente rilevante nella nostra epoca tribale. Gli individui ora costruiscono le identità consapevolmente. Vogliamo giocare con una molteplicità di identità e usarle in tanti ruoli diversi quanto lo permettono le loro diverse affiliazioni.
Viviamo in tempi complessi, in cui sono necessarie soluzioni complesse e dove un approccio unico per tutti non funziona più. Ogni forma di diversità è diversa e richiede una propria strategia di gestione per integrare efficacemente le persone. La diversità è un viaggio e, come ogni viaggio, richiede una navigazione attenta.