Mångfald betyder olika saker för olika människor. I en studie av 180 spanska företagsledare undersökte vi uppfattningar om mångfald och fann att beroende på vem som svarar betyder mångfald vanligtvis en av tre saker: demografisk mångfald (vårt kön, vår ras, sexuella läggning och så vidare), erfarenhetsmässig mångfald (våra böjelser, hobbies och förmågor) och kognitiv mångfald (hur vi närmar oss problem och tänker om saker och ting). Alla tre typerna formar identiteten – eller snarare identiteterna.
Demografisk mångfald är knuten till våra ursprungsidentiteter – egenskaper som klassificerar oss vid födseln och som vi kommer att bära med oss resten av våra liv. Den erfarenhetsmässiga mångfalden bygger på livserfarenheter som formar vårt känslomässiga universum. Affinitet knyter oss till människor som vi delar vissa av våra tycke och smakämnen med, vilket bygger upp känslomässiga gemenskaper. Den erfarenhetsmässiga mångfalden påverkar vad vi skulle kunna kalla tillväxtidentiteter. Kognitiv mångfald får oss att leta efter andra sinnen som kan komplettera vårt tänkande: vad vi skulle kunna kalla identiteter av strävan.
Det är viktigt att komma ihåg att kategorier endast tjänar syftet att klassificera; i den verkliga världen är skillnaderna mellan dessa kategorier suddiga. Mångfald är dynamisk. Men vi tror att denna ram för mångfald, även om den är något artificiell (som alla ramar är), kan vara användbar för företag som försöker uppdatera sin strategi för hantering av mångfald. Vilken typ av mångfald fokuserar ditt företag på? Skulle ni kunna dra nytta av att bredda ert perspektiv? Låt oss titta närmare på var och en av dem i tur och ordning.
Hantering av ursprungsidentiteter. Sedan 1980-talet har de flesta globala företag utvecklat strategier för mångfald och integration som leds av personalresurserna. De vanligaste inkluderar: bedömningsverktyg (klimatundersökningar, övervakning av statistik, mål för minoriteter), personalprogram (flexibla strategier, mentorskap eller coachning), kommunikationskampanjer och utbildningsprogram.
Tänk på Sodexho. År 2002 anställde företaget en chef för mångfald, Anand Rohini, för att göra mångfald till en prioritet. Några av mångfaldsprioriteringarna på Sodexho fokuserade på kön, etnicitet, funktionshinder och ålder. Dess mångfaldsstrategi innefattade en rad system och processer som omfattade personalpolitik (t.ex. flexibilitetsåtgärder, utbildning, urvalsprocesser och karriärtjänster), resultattavlor för mångfald och kvantitativa mål, främst när det gäller antalet kvinnor och minoriteter, inte bara i organisationen i allmänhet utan även på ledande positioner. År 2005 var Sodexho allmänt erkänt som en mångfaldsmästare. Under mer än ett decennium har företaget konsekvent rankats bland de bästa på DiversityIncs topp 50-lista, och Anand Rohini har blivit allmänt erkänd som en global mångfaldsmästare.
För Sodexho och andra företag som använder sig av ett liknande tillvägagångssätt är resultatet en förbättrad företagsimage och ett förbättrat rykte. Begåvade personer i allmänhet, men från minoriteter i synnerhet, väljer företag där de förväntar sig att känna sig uppskattade.
Hantering av tillväxtens identiteter. Identiteter av tillväxt ger oss ofta en känsla av trygghet. Våra tycke och smakämnen förändras med tiden, och därmed förändras också våra affinitetsgrupper. Tillväxtidentiteter dikterar vem vi umgås med.
Många företag har utvecklat vänskapsbaserade gemenskaper bland de anställda, och organiserar vanligtvis aktiviteter som lediga helger, avdelningsjulfester och så vidare, i ett försök att skapa känslomässiga band mellan de anställda och företaget. Men eftersom känslomässiga gemenskaper hålls samman lika mycket av medlemmarnas sympatier som av deras antipatier kan de vara oförutsägbara och svåra att hantera på lång sikt. Därför kan dessa känslomässiga gemenskaper ibland fungera till fördel för organisationerna, men de kan lika ofta sluta med motsatt effekt, särskilt när människor delar en motvilja mot viss politik, en viss chef eller mot vad de anser vara en orättvis situation.
Vår forskning tyder på att den bästa policyn för att hantera tillväxtsamhällen är att ingripa så lite som möjligt. Känslomässiga gemenskaper kommer att uppstå i organisationer, vare sig ledningen vill det eller inte, och de kommer att ha ett eget liv. Av den anledningen är det bäst att inta en neutral hållning. Att skapa affinitetsgrupper är positivt för företaget. Men dessa grupper bör alltid vara frivilliga och utvecklas i sin egen takt, utan att ledningen lägger sig i.
Managing identities of aspiration. Våra kognitiva skillnader finner sin plats i en strävansgemenskap. I dessa gemenskaper värderas vi för vårt unika sätt att förstå och tolka världen. En strävansgemenskap är ett utrymme där våra idéer värderas för deras bidrag till ett gemensamt projekt, oavsett våra olika karaktärsdrag eller individuella tycke och smak.
Innovativa organisationer övergår från att förvalta enheter till att förvalta utmaningar eller projekt, ber de anställda att frivilligt delta i projekt och skapar strukturer där de anställda kan lämna sina bekvämlighetszoner för att ansluta sig till tillfälliga strävansgemenskaper som stärker de organisationsövergripande banden och hjälper företaget att nå sina strategiska mål.
Företagens erfarenhet visar att den mest effektiva strategin för företag att hantera aspirationsgemenskaper är att skapa sammanhang och projekt för att de ska uppstå.
Valve Corporation, en videospelsutvecklare, har definierat en unik företagsstruktur utan chefer eller ledare överhuvudtaget. Varje medlem av företaget uppmanas att definiera sitt bidrag till företaget i enlighet med sina val och preferenser. En mycket begåvad utvecklare som specialiserat sig på grafikanimation kan välja att arbeta med ett spel genom att anta en ”gruppbidragarroll” och bli en del av den grupp som utvecklar det spelet. Efter att ha avslutat detta ”gruppbidrag” kan samma person välja att arbeta mer individuellt med nästa uppgift. Detta ”fria val” återspeglas i företagets kontorsutformning. Valve-kontoren innehåller skrivbord med hjul för att främja rörlighet och möjliggöra snabb konfigurering och omkonfigurering av grupper såväl som individuellt arbete.
Förståelse för flera olika typer av mångfald är särskilt relevant i vår stamtid. Individer konstruerar nu identiteter medvetet. Vi vill leka med en mångfald av identiteter och använda dem i så många olika roller som deras olika tillhörigheter tillåter.
Vi lever i en komplex tid, där komplexa lösningar behövs och där en lösning för alla inte längre fungerar. Varje form av mångfald är annorlunda och kräver sin egen förvaltningsstrategi för att effektivt integrera människor. Mångfald är en resa och som alla resor kräver den noggrann navigering.