Diversitatea înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiți. Într-un studiu realizat pe 180 de manageri de corporații spaniole, am explorat percepțiile asupra diversității și am constatat că, în funcție de persoana care răspunde, diversitatea înseamnă de obicei unul dintre cele trei lucruri: diversitate demografică (sexul, rasa, orientarea sexuală și așa mai departe), diversitate experiențială (afinitățile, hobby-urile și abilitățile noastre) și diversitate cognitivă (modul în care abordăm problemele și gândim despre lucruri). Toate cele trei tipuri modelează identitatea – sau, mai degrabă, identitățile.
Diversitatea demografică este legată de identitățile noastre de origine – caracteristici care ne clasifică la naștere și pe care le vom purta cu noi pentru tot restul vieții noastre. Diversitatea experiențială se bazează pe experiențele de viață care ne modelează universul emoțional. Afinitatea ne leagă de persoanele cu care împărtășim unele dintre preferințele și antipatiile noastre, construind comunități emoționale. Diversitatea experiențială influențează ceea ce am putea numi identități de creștere. Diversitatea cognitivă ne face să căutăm alte minți care să ne completeze gândirea: ceea ce am putea numi identități de aspirație.
Este important să ne amintim că categoriile servesc doar scopului de clasificare; în lumea reală, diferențele dintre aceste categorii sunt estompate. Diversitatea este dinamică. Dar credem că acest cadru de diversitate, deși oarecum artificial (așa cum sunt toate cadrele), poate fi util companiilor care încearcă să își reîmprospăteze abordarea gestionării diversității. Pe ce tip de diversitate se concentrează compania dumneavoastră? Ați putea beneficia de o extindere a perspectivei dumneavoastră? Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecăruia în parte.
Managementul identităților de origine. Începând cu anii 1980, majoritatea companiilor globale au dezvoltat politici de diversitate și incluziune conduse de resursele umane. Cele mai frecvente includ: instrumente de evaluare (sondaje de climat, monitorizare statistică, obiective pentru minorități), programe de resurse umane (politici flexibile, mentorat sau coaching), campanii de comunicare și programe de formare.
Considerați Sodexho. În 2002, compania a angajat un director pentru diversitate, Anand Rohini, pentru a face din diversitate o prioritate. Unele dintre prioritățile de diversitate la Sodexho s-au axat pe gen, etnie, dizabilități și vârstă. Strategia sa privind diversitatea a inclus o serie de sisteme și procese care acoperă politicile de resurse umane (cum ar fi măsurile de flexibilitate, formarea, procesele de selecție și serviciile de carieră); fișe de evaluare a diversității; și obiective cantitative, în principal în ceea ce privește numărul de femei și minorități, nu numai în cadrul organizației în general, ci și în poziții de conducere. Până în 2005, Sodexho a fost recunoscută pe scară largă ca un campion al diversității. Timp de mai bine de un deceniu s-a clasat în mod constant printre cei mai buni de pe lista DiversityInc top 50, iar Anand Rohini a fost recunoscut pe scară largă ca un campion global al diversității.
Pentru Sodexho și alte companii care adoptă o abordare similară, rezultatul este o imagine și o reputație îmbunătățită a companiei. Persoanele talentate în general, dar din rândul minorităților în special, aleg companiile în care se așteaptă să se simtă apreciate.
Managementul identităților de creștere. Identitățile de creștere ne oferă adesea un sentiment de siguranță. Ceea ce ne place și ceea ce nu ne place se schimbă în timp și, prin urmare, grupurile noastre de afinitate se schimbă. Identitățile de creștere dictează cu cine ne petrecem timpul.
Multe companii au dezvoltat comunități bazate pe prietenie în rândul angajaților, organizând de obicei activități cum ar fi weekend-uri în deplasare, petreceri departamentale de Crăciun și așa mai departe, în încercarea de a crea legături emoționale între lucrători și companie. Dar, deoarece comunitățile emoționale sunt ținute împreună atât de simpatii, cât și de antipatii ale membrilor, acestea pot fi imprevizibile și dificil de gestionat pe termen lung. Ca urmare, aceste comunități emoționale pot funcționa uneori în beneficiul organizațiilor, dar la fel de des pot sfârși prin a avea efectul opus, în special atunci când oamenii împărtășesc o antipatie față de anumite politici, față de un anumit șef sau față de ceea ce ei consideră a fi o situație nedreaptă.
Cercetarea noastră sugerează că cea mai bună politică de abordare a comunităților de creștere este prin intervenție minimă. Comunitățile emoționale vor apărea în organizații, fie că managementul dorește sau nu acest lucru, și vor avea o viață proprie. Din acest motiv, cel mai bine este să se adopte o poziție neutră. Crearea grupurilor de afinitate este pozitivă pentru companie. Dar aceste grupuri ar trebui să fie întotdeauna voluntare și să se dezvolte în ritmul lor propriu, fără intervenția managementului.
Managementul identităților de aspirație. Diferențele noastre cognitive își găsesc locul într-o comunitate de aspirație. În aceste comunități, suntem apreciați pentru modul nostru unic de înțelegere și interpretare a lumii. O comunitate de aspirație este un spațiu în care ideile noastre sunt apreciate pentru contribuția lor la un proiect comun, indiferent de trăsăturile noastre diferite sau de preferințele sau antipatiile individuale.
Organizațiile inovatoare trec de la gestionarea unităților la gestionarea provocărilor sau proiectelor, cerând angajaților să se alăture voluntar proiectelor, creând structuri în care angajații pot ieși din zonele lor de confort pentru a se alătura unor comunități temporare de aspirație care întăresc legăturile inter-organizaționale și ajută compania să își atingă obiectivele strategice.
Experiența corporatistă arată că cea mai eficientă strategie a companiilor pentru a gestiona comunitățile de aspirație este de a crea contextele și proiectele pentru ca acestea să apară.
Valve Corporation, un dezvoltator de jocuri video, a definit o structură corporatistă unică, fără șefi sau manageri deloc. Fiecare membru al companiei este invitat să își definească contribuția la companie în funcție de alegerile și preferințele sale. Un dezvoltator foarte talentat, specializat în animație grafică, ar putea alege să lucreze la un joc asumându-și un „rol de contributor de grup”, devenind parte a grupului care dezvoltă jocul respectiv. După ce termină această „contribuție de grup”, aceeași persoană ar putea alege să lucreze într-un mod mai individualist la următoarea sarcină. Această abordare bazată pe „libertatea de a alege” este reflectată în designul birourilor firmei. Birourile Valve încorporează birouri pe roți pentru a favoriza mobilitatea și pentru a permite configurarea și reconfigurarea rapidă a grupurilor, precum și a muncii individuale.
Înțelegerea multiplelor tipuri de diversitate este deosebit de relevantă în vremurile noastre tribale. Indivizii își construiesc acum identitățile în mod conștient. Dorim să ne jucăm cu o multitudine de identități și să le folosim în cât mai multe roluri diferite, pe cât de multe roluri diferite le permit diferitele lor afilieri.
Trăim vremuri complexe, în care este nevoie de soluții complexe și în care abordarea unei soluții unice pentru toți nu mai funcționează. Fiecare formă de diversitate este diferită și necesită o strategie proprie de gestionare pentru a integra eficient oamenii. Diversitatea este o călătorie și, ca orice călătorie, necesită o navigare atentă.
.