Vielfalt bedeutet für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge. In einer Studie mit 180 spanischen Unternehmensmanagern untersuchten wir die Wahrnehmung von Vielfalt und stellten fest, dass Vielfalt – je nachdem, wer antwortet – in der Regel eine von drei Bedeutungen hat: demografische Vielfalt (unser Geschlecht, unsere Rasse, unsere sexuelle Orientierung usw.), erfahrungsbezogene Vielfalt (unsere Neigungen, Hobbys und Fähigkeiten) und kognitive Vielfalt (wie wir Probleme angehen und über Dinge denken). Alle drei Arten prägen die Identität – oder besser gesagt, die Identitäten.
Die demografische Vielfalt ist an unsere Herkunftsidentitäten gebunden – Merkmale, die uns bei der Geburt klassifizieren und die wir für den Rest unseres Lebens mit uns herumtragen werden. Erfahrungsbezogene Vielfalt beruht auf Lebenserfahrungen, die unser emotionales Universum prägen. Affinität bindet uns an Menschen, mit denen wir einige unserer Vorlieben und Abneigungen teilen, und bildet emotionale Gemeinschaften. Die Erfahrungsvielfalt beeinflusst sozusagen die Identitäten des Wachstums. Kognitive Vielfalt veranlasst uns, nach anderen Köpfen Ausschau zu halten, die unser Denken ergänzen: Wir könnten sie als Identitäten des Strebens bezeichnen.
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Kategorien nur der Klassifizierung dienen; in der realen Welt sind die Unterschiede zwischen diesen Kategorien verschwommen. Diversität ist dynamisch. Wir glauben jedoch, dass dieser Diversitätsrahmen, auch wenn er etwas künstlich ist (wie alle Rahmen), für Unternehmen nützlich sein kann, die versuchen, ihren Ansatz für das Management der Vielfalt zu erneuern. Auf welche Art von Vielfalt konzentriert sich Ihr Unternehmen? Könnte es für Sie von Vorteil sein, Ihre Perspektive zu erweitern? Schauen wir uns die einzelnen Aspekte genauer an.
Management von Herkunftsidentitäten. Seit den 1980er Jahren haben die meisten globalen Unternehmen unter der Leitung der Personalabteilung Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Integration entwickelt. Zu den häufigsten gehören: Bewertungsinstrumente (Klimaerhebungen, statistische Überwachung, Zielvorgaben für Minderheiten), Personalprogramme (flexible Maßnahmen, Mentoring oder Coaching), Kommunikationskampagnen und Schulungsprogramme.
Betrachten wir Sodexho. Im Jahr 2002 stellte das Unternehmen einen Chief Diversity Officer, Anand Rohini, ein, um der Vielfalt Priorität einzuräumen. Einige der Diversitätsprioritäten bei Sodexho konzentrierten sich auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Behinderungen und Alter. Die Diversitätsstrategie des Unternehmens umfasste eine Reihe von Systemen und Prozessen, die sich auf die Personalpolitik (z. B. Flexibilitätsmaßnahmen, Schulungen, Auswahlverfahren und Karrieredienste), auf Diversitäts-Scorecards und auf quantitative Zielvorgaben, vor allem in Bezug auf den Anteil von Frauen und Minderheiten, nicht nur im Unternehmen im Allgemeinen, sondern auch in Führungspositionen bezogen. Bis 2005 war Sodexho weithin als Vorreiter in Sachen Vielfalt anerkannt. Seit mehr als einem Jahrzehnt gehört das Unternehmen beständig zu den Besten der Top-50-Liste von DiversityInc, und Anand Rohini ist weithin als globaler Diversity-Champion anerkannt.
Für Sodexho und andere Unternehmen, die einen ähnlichen Ansatz verfolgen, ist das Ergebnis ein verbessertes Unternehmensimage und ein besserer Ruf. Talentierte Menschen im Allgemeinen, aber insbesondere aus Minderheiten, wählen Unternehmen, von denen sie erwarten, dass sie sich wertgeschätzt fühlen.
Wachstumsidentitäten managen. Wachstumsidentitäten geben uns oft ein Gefühl der Sicherheit. Unsere Vorlieben und Abneigungen ändern sich im Laufe der Zeit, und so ändern sich auch unsere Zugehörigkeitsgruppen. Wachstumsidentitäten diktieren, mit wem wir Zeit verbringen.
Viele Unternehmen haben Freundschaftsgemeinschaften unter den Mitarbeitern entwickelt und organisieren typischerweise Aktivitäten wie Wochenendausflüge, abteilungsinterne Weihnachtsfeiern usw., um emotionale Bindungen zwischen Arbeitnehmern und dem Unternehmen zu schaffen. Da emotionale Gemeinschaften jedoch sowohl durch die Vorlieben als auch durch die Abneigungen der Mitglieder zusammengehalten werden, können sie unberechenbar und langfristig schwer zu steuern sein. Infolgedessen können diese emotionalen Gemeinschaften manchmal zum Vorteil von Organisationen wirken, aber sie können genauso oft den gegenteiligen Effekt haben, vor allem, wenn die Menschen eine Abneigung gegen bestimmte Maßnahmen, einen bestimmten Chef oder gegen eine als ungerecht empfundene Situation teilen.
Unsere Forschungen legen nahe, dass die beste Politik für den Umgang mit Wachstumsgemeinschaften in einem Minimum an Intervention besteht. Emotionale Gemeinschaften werden in Organisationen entstehen, ob das Management es will oder nicht, und sie werden ein Eigenleben führen. Aus diesem Grund ist es am besten, eine neutrale Position einzunehmen. Die Schaffung von Affinitätsgruppen ist positiv für das Unternehmen. Aber diese Gruppen sollten immer freiwillig sein und sich in ihrem eigenen Tempo entwickeln, ohne Einmischung des Managements.
Management von Identitäten des Strebens. Unsere kognitiven Unterschiede finden ihren Platz in einer Gemeinschaft des Strebens. In diesen Gemeinschaften werden wir für unsere einzigartige Art, die Welt zu verstehen und zu interpretieren, geschätzt. Eine Gemeinschaft des Strebens ist ein Raum, in dem unsere Ideen für ihren Beitrag zu einem gemeinsamen Projekt geschätzt werden, unabhängig von unseren unterschiedlichen Eigenschaften oder individuellen Vorlieben oder Abneigungen.
Innovative Organisationen gehen von der Verwaltung von Einheiten zur Verwaltung von Herausforderungen oder Projekten über, fordern Mitarbeiter auf, sich freiwillig an Projekten zu beteiligen, und schaffen Strukturen, in denen sich Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone herausbewegen können, um sich vorübergehenden Gemeinschaften des Strebens anzuschließen, die organisationsübergreifende Verbindungen stärken und dem Unternehmen helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen.
Unternehmenserfahrungen zeigen, dass die effektivste Strategie für Unternehmen zur Steuerung von Bestrebungsgemeinschaften darin besteht, den Kontext und die Projekte für ihre Entstehung zu schaffen.
Valve Corporation, ein Videospielentwickler, hat eine einzigartige Unternehmensstruktur ohne Chefs oder Manager definiert. Jedes Mitglied des Unternehmens ist eingeladen, seinen Beitrag zum Unternehmen nach seinen Entscheidungen und Vorlieben zu definieren. Ein hochtalentierter Entwickler, der sich auf Grafikanimationen spezialisiert hat, könnte sich dafür entscheiden, an einem Spiel mitzuarbeiten, indem er die Rolle eines „Gruppenmitarbeiters“ übernimmt und Teil der Gruppe wird, die das Spiel entwickelt. Nach Abschluss dieses „Gruppenbeitrags“ könnte sich dieselbe Person dafür entscheiden, auf individuellere Weise an der nächsten Aufgabe zu arbeiten. Dieser Ansatz der „freien Wahl“ spiegelt sich auch in der Bürogestaltung des Unternehmens wider. Die Büros von Valve sind mit Rolltischen ausgestattet, um die Mobilität zu fördern und eine schnelle Konfiguration und Neukonfiguration von Gruppen und Einzelarbeit zu ermöglichen.
Das Verständnis für verschiedene Arten von Vielfalt ist in unserer Stammeszeit besonders wichtig. Individuen konstruieren heute bewusst Identitäten. Wir wollen mit einer Vielzahl von Identitäten spielen und sie in so vielen verschiedenen Rollen einsetzen, wie es ihre unterschiedlichen Zugehörigkeiten zulassen.
Wir leben in komplexen Zeiten, in denen komplexe Lösungen gefragt sind und in denen ein Ansatz, der eine Lösung für alle bietet, nicht mehr funktioniert. Jede Form von Vielfalt ist anders und erfordert eine eigene Managementstrategie, um Menschen effektiv zu integrieren. Vielfalt ist eine Reise und erfordert, wie jede Reise, eine sorgfältige Navigation.