Diversidade significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Num estudo com 180 gestores empresariais espanhóis, explorámos as percepções da diversidade e descobrimos que, dependendo de quem responde, a diversidade geralmente significa uma de três coisas: diversidade demográfica (o nosso género, raça, orientação sexual, etc.), diversidade experiencial (as nossas afinidades, hobbies e capacidades), e diversidade cognitiva (como abordamos os problemas e pensamos sobre as coisas). Os três tipos moldam a identidade – ou melhor, as identidades.
A diversidade demográfica está ligada às nossas identidades de origem – características que nos classificam à nascença e que carregaremos para o resto das nossas vidas. A diversidade experiencial é baseada em experiências de vida que moldam o nosso universo emocional. A afinidade une-nos a pessoas com quem partilhamos alguns dos nossos gostos e antipatias, construindo comunidades emocionais. A diversidade experiencial influencia que podemos chamar de identidades de crescimento. A diversidade cognitiva nos faz procurar outras mentes para complementar nosso pensamento: o que poderíamos chamar de identidades de aspiração.
É importante lembrar que as categorias servem apenas para fins de classificação; no mundo real, as diferenças entre essas categorias são difusas. A diversidade é dinâmica. Mas acreditamos que este quadro de diversidade, embora um tanto artificial (como todos os quadros), pode ser útil para as empresas que estão a tentar actualizar a sua abordagem à gestão da diversidade. Em que tipo de diversidade é que a sua empresa se concentra? Pode beneficiar do alargamento da sua perspectiva? Vamos analisar cada uma delas mais de perto.
Gerir as identidades de origem. Desde os anos 80, a maioria das empresas globais tem desenvolvido políticas de diversidade e inclusão lideradas por recursos humanos. As mais frequentes incluem: ferramentas de avaliação (inquéritos climáticos, monitorização estatística, metas das minorias), programas de recursos humanos (políticas flexíveis, mentoria ou coaching), campanhas de comunicação e programas de formação.
Consider Sodexho. Em 2002, a empresa contratou um Chief Diversity Officer, Anand Rohini, para fazer da diversidade uma prioridade. Algumas das prioridades de diversidade da Sodexho centraram-se no género, etnia, deficiência e idade. A sua estratégia de diversidade incluiu uma série de sistemas e processos que abrangem políticas de recursos humanos (tais como medidas de flexibilidade, formação, processos de selecção e serviços de carreira); cartões de pontuação de diversidade; e metas quantitativas, principalmente no que diz respeito ao número de mulheres e minorias, não só na organização em geral, mas também em posições de liderança. Em 2005, a Sodexho era amplamente reconhecida como uma campeã de diversidade. Por mais de uma década tem sido consistentemente classificada entre as melhores da lista dos 50 melhores da DiversityInc, e Anand Rohini tem sido amplamente reconhecido como um campeão global de diversidade.
Para a Sodexho e outras empresas que adoptam uma abordagem semelhante, o resultado é uma imagem e reputação melhorada da empresa. Indivíduos talentosos em geral, mas de minorias em particular, selecionam empresas nas quais esperam sentir-se apreciados.
Gerir identidades de crescimento. As identidades de crescimento muitas vezes nos proporcionam uma sensação de segurança. Os nossos gostos e aversões mudam com o tempo, e assim os nossos grupos de afinidade mudam. As identidades de crescimento ditam com quem passamos o tempo.
Muitas empresas desenvolveram comunidades baseadas na amizade entre os funcionários, normalmente organizando atividades como fins de semana fora, festas de Natal departamentais, etc., numa tentativa de criar laços emocionais entre os trabalhadores e a empresa. Mas como as comunidades emocionais são mantidas juntas tanto pelos gostos como pelos desgostos dos membros, elas podem ser imprevisíveis e difíceis de administrar a longo prazo. Como resultado, essas comunidades emocionais podem, às vezes, funcionar em benefício das organizações, mas também podem acabar tendo o efeito oposto, particularmente quando as pessoas compartilham uma antipatia por certas políticas, por um determinado chefe, ou pelo que consideram ser uma situação injusta.
Nossa pesquisa sugere que a melhor política para lidar com as comunidades de crescimento é através de uma intervenção mínima. Comunidades emocionais surgirão nas organizações, quer a administração goste ou não, e terão uma vida própria. Por esse motivo, é melhor tomar uma posição neutra. A criação de grupos de afinidade é positiva para a empresa. Mas esses grupos devem ser sempre voluntários e se desenvolverem em seu próprio ritmo, sem interferência da gerência.
Gerir identidades de aspiração. Nossas diferenças cognitivas encontram seu lugar em uma comunidade de aspirações. Nessas comunidades, somos valorizados pela nossa forma única de entender e interpretar o mundo. Uma comunidade de aspiração é um espaço onde nossas idéias são valorizadas por sua contribuição a um projeto comum, independentemente de nossas diferentes características ou gostos ou aversões individuais.
As organizações inovadoras estão mudando de unidades gerenciais para gerenciar desafios ou projetos, pedindo aos funcionários que voluntariamente se juntem a projetos, criando estruturas onde os funcionários podem sair de suas zonas de conforto para se juntar a comunidades temporárias de aspiração que fortalecem os laços inter-organizacionais e ajudam a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos.
A experiência corporativa mostra que a estratégia mais eficaz para as empresas administrarem comunidades de aspiração é criar os contextos e os projetos para que elas surjam.
Valve Corporation, desenvolvedora de videogames, definiu uma estrutura corporativa única, sem chefes ou gerentes. Cada membro da empresa é convidado a definir a sua contribuição para a empresa de acordo com as suas escolhas e preferências. Um desenvolvedor altamente talentoso especializado em animação gráfica pode optar por trabalhar em um jogo, assumindo um “papel de colaborador de grupo”, tornando-se parte do grupo que desenvolve aquele jogo. Após terminar essa “contribuição de grupo”, a mesma pessoa pode escolher trabalhar de uma forma mais individualista na próxima tarefa. Esta abordagem “livre para escolher” é espelhada no design do escritório da empresa. Os escritórios de válvulas incorporam mesas com rodas para promover a mobilidade e permitir a rápida configuração e reconfiguração de grupos, bem como o trabalho individual.
O entendimento de múltiplos tipos de diversidade é particularmente relevante nos nossos tempos tribais. Os indivíduos constroem agora as identidades de forma consciente. Nós queremos jogar com uma multiplicidade de identidades e usá-las em tantos papéis diferentes quanto suas diferentes afiliações permitam.
Vivemos em tempos complexos, quando soluções complexas são necessárias e onde uma solução única para todas as abordagens não funciona mais. Cada forma de diversidade é diferente e requer a sua própria estratégia de gestão para integrar eficazmente as pessoas. A diversidade é uma viagem e, como qualquer viagem, requer uma navegação cuidadosa.