A sokszínűség különböző dolgokat jelent a különböző emberek számára. Egy 180 spanyol vállalati vezető bevonásával készült tanulmányban a sokszínűségről alkotott elképzeléseinket vizsgáltuk, és azt találtuk, hogy attól függően, hogy ki válaszol, a sokszínűség általában három dolog egyikét jelenti: demográfiai sokszínűséget (nemünk, fajunk, szexuális irányultságunk stb.), tapasztalati sokszínűséget (vonzalmaink, hobbijaink és képességeink) és kognitív sokszínűséget (ahogyan a problémákat megközelítjük és a dolgokról gondolkodunk). Mindhárom típus alakítja az identitást – vagy inkább az identitásokat.
A demográfiai sokféleség a származási identitásunkhoz kötődik – azokhoz a jellemzőkhöz, amelyek születésünkkor besorolnak minket, és amelyeket életünk végéig magunkban hordozunk. A tapasztalati sokféleség az érzelmi univerzumunkat alakító élettapasztalatokon alapul. Az affinitás olyan emberekhez köt bennünket, akikkel osztozunk bizonyos kedvenceinkben és ellenszenveinkben, érzelmi közösségeket alkotva. A tapasztalati sokszínűséget befolyásoló hatásokat nevezhetjük a növekedés identitásainak. A kognitív sokféleség arra késztet, hogy más elméket keressünk, hogy kiegészítsük a gondolkodásunkat: ezt nevezhetjük a törekvés identitásainak.
Nem szabad elfelejteni, hogy a kategóriák csak az osztályozás célját szolgálják; a való világban a kategóriák közötti különbségek elmosódnak. A sokféleség dinamikus. Úgy véljük azonban, hogy ez a sokszínűségi keretrendszer, bár némileg mesterséges (mint minden keretrendszer), hasznos lehet azon vállalatok számára, amelyek megpróbálják felfrissíteni a sokszínűség kezelésével kapcsolatos megközelítésüket. Az Ön vállalata milyen sokszínűségre összpontosít? Hasznára válna, ha kiszélesítené a perspektíváját? Nézzük meg őket sorban közelebbről.
A származási identitások kezelése. Az 1980-as évek óta a legtöbb globális vállalat a humánerőforrás vezetésével sokszínűségi és befogadási politikákat dolgozott ki. A leggyakoribbak közé tartoznak: értékelési eszközök (klímakutatások, statisztikák nyomon követése, kisebbségi célok), humánerőforrás-programok (rugalmas politikák, mentorálás vagy coaching), kommunikációs kampányok és képzési programok.
Megfigyelhető a Sodexho. A vállalat 2002-ben felvett egy sokszínűségért felelős vezető tisztviselőt, Anand Rohinit, hogy a sokszínűséget prioritássá tegye. A Sodexho sokszínűségi prioritásai közül néhány a nemre, az etnikai hovatartozásra, a fogyatékosságra és az életkorra összpontosított. A sokszínűségi stratégia egy sor rendszert és folyamatot foglalt magában, amelyek kiterjedtek a humánerőforrás-politikákra (például rugalmassági intézkedések, képzés, kiválasztási folyamatok és karrierszolgáltatások); a sokszínűségi értékelőlapokra; és mennyiségi célokra, főként a nők és kisebbségek számának tekintetében, nemcsak általában a szervezetben, hanem a vezetői pozíciókban is. 2005-re a Sodexho széles körben elismert sokszínűség-bajnok lett. Több mint egy évtizede folyamatosan a DiversityInc top 50-es listájának legjobbjai között szerepel, Anand Rohini pedig széles körben elismert globális sokszínűségi bajnok.
A Sodexho és más, hasonló megközelítést alkalmazó vállalatok számára az eredmény a vállalat imázsának és hírnevének javulása. A tehetséges egyének általában, de különösen a kisebbségek közül olyan vállalatokat választanak, amelyeknél arra számítanak, hogy megbecsülést éreznek.
A növekedés identitásainak kezelése. A növekedési identitások gyakran biztonságérzetet nyújtanak. Kedvenceink és ellenszenveink idővel változnak, és így affinitási csoportjaink is változnak. A növekedési identitások diktálják, hogy kivel töltjük az időnket.
Néhány vállalat baráti alapú közösségeket alakított ki a dolgozók között, jellemzően olyan tevékenységeket szerveznek, mint a szabad hétvégék, az osztályok karácsonyi partijai stb. annak érdekében, hogy érzelmi kötődést teremtsenek a dolgozók és a vállalat között. Mivel azonban az érzelmi közösségeket éppúgy összetartják a tagok tetszése, mint nemtetszése, kiszámíthatatlanok és hosszú távon nehezen kezelhetőek lehetnek. Ennek eredményeképpen ezek az érzelmi közösségek néha a szervezetek javára működhetnek, de ugyanilyen gyakran az ellenkező hatást is kiválthatják, különösen akkor, ha az emberek osztoznak bizonyos politikákkal, egy bizonyos főnökkel vagy egy általuk igazságtalannak tartott helyzettel szembeni ellenszenvükben.
Kutatásaink szerint a növekedési közösségek kezelésének legjobb politikája a minimális beavatkozás. Az érzelmi közösségek létre fognak jönni a szervezetekben, akár tetszik a vezetésnek, akár nem, és saját életet fognak élni. Ezért a legjobb, ha semleges álláspontot képviselünk. Az affinitáscsoportok létrehozása pozitív a vállalat számára. Ezeknek a csoportoknak azonban mindig önkéntesnek kell lenniük, és a saját tempójukban kell fejlődniük, a vezetés beavatkozása nélkül.”
A törekvés identitásainak kezelése. A kognitív különbözőségeink megtalálják a helyüket a törekvések közösségében. Ezekben a közösségekben a világ megértésének és értelmezésének egyedi módja miatt értékelnek bennünket. A törekvés közössége egy olyan tér, ahol az ötleteinket egy közös projekthez való hozzájárulásukért értékelik, függetlenül az eltérő tulajdonságainktól vagy egyéni tetszéseinktől és nemtetszéseinktől.
Az innovatív szervezetek az egységek irányításáról áttérnek a kihívások vagy projektek irányítására, arra kérik a munkavállalókat, hogy önként csatlakozzanak a projektekhez, olyan struktúrákat hoznak létre, ahol a munkavállalók kimozdulhatnak a komfortzónájukból, hogy csatlakozzanak a törekvés ideiglenes közösségeihez, amelyek erősítik a szervezetközi kapcsolatokat és segítik a vállalatot stratégiai céljainak elérésében.
A vállalati tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalatok számára a leghatékonyabb stratégia a törekvő közösségek irányítására az, ha megteremtik a kontextusokat és a projekteket, hogy ezek létrejöhessenek.
A Valve Corporation, egy videojáték-fejlesztő vállalat olyan egyedi vállalati struktúrát határozott meg, amelyben egyáltalán nincsenek főnökök vagy vezetők. A vállalat minden egyes tagját felkérik, hogy saját választásaik és preferenciáik szerint határozzák meg a vállalathoz való hozzájárulásukat. Egy rendkívül tehetséges, grafikai animációra specializálódott fejlesztő dönthet úgy, hogy úgy dolgozik egy játékon, hogy “csoportos közreműködői szerepet” vállal, és így az adott játékot fejlesztő csoport részévé válik. Miután befejezte ezt a “csoportos hozzájárulást”, ugyanez a személy dönthet úgy, hogy a következő feladaton egyénibb módon dolgozik. Ez a “szabadon választható” megközelítés tükröződik a cég irodájának kialakításában is. A Valve irodák kerekes asztalokat tartalmaznak, hogy elősegítsék a mobilitást, és lehetővé tegyék a csoportok, valamint az egyéni munka gyors konfigurálását és átkonfigurálását.
A sokféle sokféleség megértése különösen fontos törzsi korunkban. Az egyének ma már tudatosan építik fel identitásukat. Az identitások sokféleségével akarunk játszani, és annyi különböző szerepben használni őket, amennyit a különböző hovatartozásuk lehetővé tesz.
Komplex időkben élünk, amikor komplex megoldásokra van szükség, és amikor az egy megoldás mindenre megközelítés már nem működik. A sokféleség minden formája más és más, és saját kezelési stratégiát igényel az emberek hatékony integrálásához. A sokszínűség egy utazás, és mint minden utazás, ez is gondos navigációt igényel.