Tämän kuun kolumnissa keskitytään viime kuussa käytyyn keskusteluun Lean-johtamisjärjestelmän neljästä peruselementistä, ja tässä kuussa keskitytään toiseen elementtiin – visuaaliseen valvontaan.
Lean-johtamisjärjestelmän muodostavat neljä elementtiä – johtajan vakiotyö, visuaalinen valvonta, päivittäinen tilivelvollisuusprosessi ja johtajakuri – voidaan verrata auton osiin.
1. Moottori: Johtajan standardityö – Kun johtaja noudattaa tehokkaasti standardityötään, muulla lean-johtamisjärjestelmällä on hyvät mahdollisuudet toimia tehokkaasti johtajan standardityön moottorin voimin. Tämä on prosessiin keskittymisen ensimmäinen puolustuslinja.
2. Voimansiirto: Visuaalinen valvonta – kääntää jokaisen prosessin suorituskyvyn odotetuiksi tuloksiksi vs. todelliset. Se muuntaa johtajan standardityön liikkeellepanevan voiman vetovoimaksi ja antaa johtajille kyvyn havaita ja ryhtyä toimiin nopeasti silloin, kun suorituskyky ei vastaa odotuksia.
3. Ohjauspyörä ja kaasupoljin: Päivittäinen tilivelvollisuusprosessi – Päivittäisen tilivelvollisuuden avulla johtaja voi ohjata ja asettaa suunnan tietyn alueen parannustoiminnalle.
4. Polttoaine: Johtajakuri – mikään tästä ei toimi ilman kurinalaisuutta – ennen kaikkea johtajakuria. Johtajan vakiotyöstä, visuaalisesta valvonnasta ja päivittäisestä vastuuvelvollisuudesta ei tule mitään ilman kurinalaisuutta näiden elementtien toteuttamiseksi.
Visuaalinen valvonta
Lean managementissa käytännössä jokaisen prosessin tilan pitäisi olla näkyvissä. Visuaaliset kontrollit ja niitä ympäröivät prosessit edustavat lean-johtamisen hermostoa. Visuaaliset kontrollit tuovat fokuksen prosessiin ja edistävät parannuksia.
Visuaalisten kontrollien tarkoitus lean-johtamisessa on keskittyä prosessiin ja tehdä odotetun ja todellisen suorituskyvyn vertailu helpoksi. Nämä vertailut tuovat esiin sen, milloin prosessi ei suoriudu odotetulla tavalla ja missä parannuksia saatetaan tarvita.
Vaikka lomakkeiden ulkoasuun on kiinnitettävä huomiota, on tärkeämpää, että johtajat ymmärtävät, miksi ne seuraavat suorituskykyä. Visuaalisten lomakkeiden kirjo ja tyyppi on yhtä laaja kuin prosessien kirjo. Visuaalin muotoa (valokuva, kaavio, tarkistuslista, kojelauta jne.) rajoittaa vain mielikuvitus. Ainoa tarkoitus on tehdä todellisen ja odotetun suorituskyvyn vertailu helposti ymmärrettäväksi. On myös erittäin tärkeää, että johtajat sitoutuvat toimiin suoritustietojen perusteella ja toteuttavat ne, jotta toimeksiannot muuttuvat parannuksiksi.
Johtajan kurinalaisuuden ja visuaalisen valvonnan tehokkaan käytön välillä on erittäin tärkeä yhteys. Visuaaliset kontrollit ovat tärkeä tekijä, joka mahdollistaa kurinalaisen keskittymisen lean-prosesseihin ja niiden noudattamisen. Keskittyminen prosesseihin on ehdottoman tärkeää lean-johtamisjärjestelmän luomiseksi ja ylläpitämiseksi. Ja huolellisesti suunnitellut lean-prosessit edellyttävät tällaista kurinalaista huomiota ja tukea.
On paljon todisteita siitä, että lean-prosessit eivät ylläpidä tai paranna itseään. Tämän vuoksi lean-johtamisessa korostetaan johtajien kurinalaisuutta ja seurantaa. Prosesseja ei voi jättää itsekseen kilpailemaan itsestään. Visuaalisesta valvonnasta ei ole mitään hyötyä ilman kurinalaisuutta, jolla vaaditaan, että ne otetaan vakavasti ja että niitä käytetään toiminnan perustana.
Asettele vaikka vartijakierrosjärjestelmän tuottamia turvapartioraportteja. Nämä raportit ovat monipuolisia ja erittäin hyödyllisiä todellisen vs. odotetun suorituksen vertailussa. Joitakin yleisimmin käytettyjä raportteja ovat: toiminta- ja poikkeusraportit, poikkeamat ja vaaratilanteet, kierroksen aikana käytetty aika, kierrospisteiden välinen aika ja ohitetut osumat. Sääntöjenvastaisuuksien ja poikkeusten syiden dokumentointi on lomakkeen tärkeimpiä merkintöjä, vaikka prosessi olisikin uusi.
Muita esimerkkejä ovat laitteiden vastuullisuuden ja suorituskyvyn tarkistuslistat, päivittäiset turvallisuustoimintaraporttilokit, työvuororaportit ja johdon kojelaudat.
Aineettomat hyödyt
Ei ole epäilystäkään siitä, että se, että työntekijöitä pyydetään käyttämään muutama minuutti työvuoroa kohden suorituskykyä koskevien tietojen tallentamiseen, vaatii paljon vähemmän yleiskustannuksia kuin prosessin suorituskyvyn seuraamiseen tarvittavan tiedonkeruun automatisoimiseen tarvittavien atk- järjestelmien kustannus ja tukiresurssit. Taloudellisten vaikutusten lisäksi on kuitenkin pehmeä hyöty, jota mikään tietokonejärjestelmä ei voi laskea. Nämä ovat hyötyjä, joita saadaan siitä, että työntekijät osallistuvat entistä enemmän niiden prosessien tarkkailuun, analysointiin ja parantamiseen, joissa he työskentelevät päivittäin.
Kaiken kaikkiaan visuaalinen valvonta ei ainoastaan lisää keskittymistä prosessiin ja vastuuvelvollisuutta tästä keskittymisestä, vaan se tarjoaa myös perustan työntekijöiden paljon suuremmalle osallistumiselle kuin mikään muu raportointijärjestelmä. Jotta lean voisi todella olla prosessien parantamisjärjestelmä, tällainen osallistuminen on välttämätöntä.
Jos haluat osallistua näkemyksilläsi tai ehdotuksillasi, lähetä ne minulle sähköpostitse osoitteeseen [email protected].
Derrick Wright, CPP, on turvallisuuspäällikkö Baxter Healthcare -yhtiössä, Cherry Hillissä, N.J:ssä, ja hänellä on yli 19 vuoden kokemus korkeammista johtotehtävistä tiukasti säännellyssä lääketuotanto- ja tuotantoympäristössä, ja hänellä on ollut 19 vuotta kokemusta korkeammasta johtotehtävästä, ja hän on luonut yhtenäisen tietoturvaohjelman, jossa keskitytään liiketoiminnan kannalta tärkeimpiin kysymyksiin ja teknologian yhteentoimivuuteen parempien liiketoimintaprosessien tukemiseksi. Derrick on Open Security Exchange (OSE) Security Executive Councilin ja Convergence Councilin jäsen, jossa hän antaa näkemyksiä ja ohjeita työryhmien toimintaan.