Prendendo spunto dalla discussione del mese scorso sui quattro elementi principali del Lean Management System, la rubrica di questo mese si concentrerà sul secondo elemento – i controlli visivi.
I quattro elementi che compongono un sistema di gestione snella – lavoro standard del leader, controlli visivi, processo di responsabilità giornaliera e disciplina della leadership – possono essere messi in relazione con le parti di un’automobile.
1. Motore: Lavoro standard del leader – quando il leader segue efficacemente il suo lavoro standard, il resto del sistema di gestione snella ha una buona possibilità di funzionare efficacemente, alimentato dal motore del lavoro standard del leader. Questa è la prima linea di difesa per il focus sul processo.
2. Trasmissione: Controlli visivi – traducono le prestazioni di ogni processo in risultati attesi vs. effettivi. Converte la forza motrice del lavoro standard del leader in trazione, e garantisce ai leader la capacità di individuare rapidamente e passare all’azione dove le prestazioni non sono quelle attese.
3. Volante e pedale del gas: Processo di responsabilità giornaliera – attraverso la responsabilità giornaliera, un leader può dirigere e impostare la direzione dell’attività di miglioramento in un’area.
4. Carburante: Disciplina del leader – niente di tutto questo funzionerà senza disciplina – soprattutto, disciplina del leader. Il lavoro standard del leader, i controlli visivi e la responsabilità giornaliera non serviranno a nulla senza la disciplina per eseguire questi elementi.
Controlli visivi
Lo stato di praticamente ogni processo dovrebbe essere visibile nella gestione snella. I controlli visivi e i processi che li circondano rappresentano il sistema nervoso della gestione snella. I controlli visivi mettono a fuoco il processo e guidano i miglioramenti.
Lo scopo dei controlli visivi nella gestione snella è di concentrarsi sul processo e rendere facile il confronto tra le prestazioni previste e quelle effettive. Questi confronti evidenziano quando il processo non sta funzionando come previsto e dove potrebbe essere necessario un miglioramento.
Sebbene si debba prestare attenzione all’aspetto dei moduli, è più importante che i leader capiscano perché tracciano le prestazioni. La varietà e il tipo di immagini sono tanto ampi quanto la varietà dei processi. La forma (immagine fotografica, grafico, lista di controllo, cruscotto, ecc.) del visual è limitata solo dalla vostra immaginazione. L’unico intento è quello di rendere accessibile e facile da capire il confronto tra le prestazioni effettive e quelle previste. È anche molto importante che i leader si impegnino ad agire in risposta ai dati sulle prestazioni, e che li seguano, in modo che gli incarichi di azione si trasformino in miglioramenti.
C’è una connessione estremamente importante tra la disciplina del leader e l’uso efficace dei controlli visivi. I controlli visivi sono un importante abilitatore per l’attenzione disciplinata e l’aderenza ai processi snelli. L’attenzione ai processi è assolutamente vitale per stabilire e mantenere un sistema di gestione snella. E i processi lean accuratamente progettati richiedono questo tipo di attenzione disciplinata e supporto.
È ampiamente dimostrato che i processi snelli non si sostengono o migliorano da soli. Questo è il motivo per cui la gestione snella enfatizza la disciplina della leadership e il follow-up. I processi non possono essere lasciati da soli a lottare per se stessi. I controlli visivi non servono a nulla senza la disciplina per insistere che siano presi sul serio e usati come base per l’azione.
Considera i rapporti delle pattuglie di sicurezza generati da un sistema di controllo. Questi rapporti sono vari e sono molto utili per confrontare le prestazioni effettive con quelle previste. Alcuni dei rapporti più utilizzati includono: rapporti di attività ed eccezioni, anomalie e incidenti, tempo trascorso durante un tour, tempo tra i punti del tour e colpi mancati. Documentare i motivi della non conformità e delle eccezioni sono le voci più importanti del modulo, anche se il processo è nuovo.
Altri esempi includono la responsabilità delle attrezzature e le liste di controllo delle prestazioni, i registri giornalieri delle attività di sicurezza, i rapporti sui turni e i cruscotti di gestione.
Benefici intangibili
Non c’è dubbio che chiedere ai dipendenti di dedicare qualche minuto per turno a registrare i dati sulle prestazioni richiede molte meno spese generali rispetto al costo dei sistemi informatici e delle risorse di supporto necessarie per automatizzare la raccolta dei dati per monitorare le prestazioni del processo. Ma, al di là delle implicazioni finanziarie, c’è il beneficio morbido che nessun sistema informatico può calcolare. Questi sono i benefici derivanti dall’aumento del livello di coinvolgimento dei dipendenti nell’osservare, analizzare e migliorare i processi in cui lavorano ogni giorno.
In generale, i controlli visivi non solo aumentano l’attenzione sul processo e la responsabilità di tale attenzione, ma forniscono anche le basi per un livello di coinvolgimento dei dipendenti molto più alto di qualsiasi altro sistema di reporting. Perché il lean sia veramente un sistema di miglioramento dei processi, questo tipo di coinvolgimento è essenziale.
Se volete contribuire con le vostre intuizioni o suggerimenti, inviatemeli via e-mail all’indirizzo [email protected].
Derrick Wright, CPP, è il responsabile della sicurezza della Baxter Healthcare, Cherry Hill, N.J. Con oltre 19 anni di esperienza di gestione progressivamente superiore in un ambiente di produzione farmaceutica altamente regolamentato, ha costruito un programma di sicurezza convergente che si concentra sui problemi di business top-of-mind e sull’interoperabilità della tecnologia per sostenere processi aziendali migliori. Derrick è un membro del Security Executive Council e del Convergence Council dell’Open Security Exchange (OSE), dove fornisce intuizioni e direzione per le attività dei gruppi di lavoro.