Podążając za zeszłomiesięczną dyskusją na temat czterech zasadniczych elementów Systemu Lean Management, w tym miesiącu w swojej kolumnie skupimy się na drugim elemencie – kontrolach wizualnych.
Cztery elementy, które składają się na szczupły system zarządzania – standardowa praca lidera, kontrole wizualne, proces codziennej odpowiedzialności i dyscyplina przywództwa – można odnieść do części samochodu.
1. Silnik: Standardowa praca lidera – kiedy lider skutecznie podąża za swoją standardową pracą, reszta systemu lean management ma duże szanse działać efektywnie, napędzana przez silnik standardowej pracy lidera. Jest to pierwsza linia obrony dla koncentracji na procesie.
2. Przekaz: Kontrole Wizualne – przekładają wydajność każdego procesu na wyniki oczekiwane vs. rzeczywiste. Przekształca to siłę napędową standardowej pracy lidera w trakcję i daje liderom możliwość szybkiego zauważenia i przejścia do działania, gdy wydajność nie jest taka, jakiej się oczekuje.
3. Kierownica i pedał gazu: Proces Codziennej Odpowiedzialności – dzięki codziennej odpowiedzialności lider może kierować i wyznaczać kierunek działań doskonalących w danym obszarze. Kontrole Wizualne W lean management status praktycznie każdego procesu powinien być widoczny. Kontrole wizualne i procesy je otaczające stanowią układ nerwowy w lean management. Kontrole wizualne skupiają uwagę na procesie i napędzają usprawnienia. Celem kontroli wizualnych w lean management jest skupienie się na procesie i ułatwienie porównania oczekiwanej i rzeczywistej wydajności. Porównania te podkreślają, kiedy proces nie działa zgodnie z oczekiwaniami i gdzie może być potrzebna poprawa. Chociaż należy zwrócić uwagę na wygląd i działanie formularzy, ważniejsze jest, aby liderzy zrozumieli, dlaczego śledzą wydajność. Różnorodność i rodzaj wizualizacji jest tak szeroka, jak różnorodność procesów. Forma (zdjęcie, wykres, lista kontrolna, tablica rozdzielcza, itp.) jest ograniczona jedynie wyobraźnią. Jedyną intencją jest to, aby porównanie rzeczywistych i oczekiwanych wyników było przystępne i łatwe do zrozumienia. Bardzo ważne jest również, aby liderzy zobowiązywali się do działania w odpowiedzi na dane dotyczące wydajności i realizowali je, tak aby zadania związane z działaniami przerodziły się w ulepszenia. Istnieje niezwykle ważny związek pomiędzy dyscypliną lidera a skutecznym wykorzystaniem kontroli wizualnej. Wizualizacje są ważnym czynnikiem umożliwiającym zdyscyplinowaną koncentrację na procesach lean i ich przestrzeganie. Skupienie się na procesach jest absolutnie niezbędne do ustanowienia i utrzymania systemu szczupłego zarządzania. A starannie zaprojektowane procesy lean wymagają tego rodzaju zdyscyplinowanej uwagi i wsparcia. Istnieje wiele dowodów na to, że procesy lean nie utrzymują się ani nie doskonalą same z siebie. Dlatego właśnie lean management kładzie nacisk na dyscyplinę przywództwa i działania następcze. Procesy nie mogą być pozostawione same sobie, aby walczyć o siebie. Kontrole wizualne są bezużyteczne bez dyscypliny, która nalega, aby traktować je poważnie i wykorzystywać jako podstawę do działania. Rozważmy raporty patroli bezpieczeństwa wygenerowane przez system wycieczek strażników. Raporty te są zróżnicowane i bardzo przydatne do porównywania rzeczywistych i oczekiwanych wyników. Niektóre z szerzej stosowanych raportów obejmują: raporty aktywności i wyjątków, anomalii i incydentów, czasu spędzonego podczas obchodu, czasu pomiędzy punktami obchodu i nieodebranych trafień. Dokumentowanie przyczyn niezgodności i wyjątków to najważniejsze wpisy w formularzu, nawet jeśli proces jest nowy. Inne przykłady obejmują odpowiedzialność sprzętu i listy kontrolne wydajności, dzienniki raportów aktywności bezpieczeństwa, raporty zmianowe i pulpity nawigacyjne zarządzania. Korzyści niematerialne Nie ma wątpliwości, że zwrócenie się do pracowników o poświęcenie kilku minut na zmianę w celu zarejestrowania danych dotyczących wydajności wymaga znacznie mniej kosztów ogólnych niż koszty systemów komputerowych i zasobów pomocniczych potrzebnych do zautomatyzowania gromadzenia danych w celu śledzenia wydajności procesu. Ale, poza implikacjami finansowymi, jest miękka korzyść, że żaden system komputerowy nie może obliczyć. Są to korzyści wynikające ze zwiększenia poziomu zaangażowania pracowników w obserwację, analizę i doskonalenie procesów, w których pracują na co dzień. Ogółem, kontrole wizualne nie tylko zwiększają koncentrację na procesie i odpowiedzialność za tę koncentrację, ale także stanowią podstawę dla znacznie większego poziomu zaangażowania pracowników niż jakikolwiek inny system raportowania. Aby lean był rzeczywiście systemem doskonalenia procesów, tego rodzaju zaangażowanie jest niezbędne. Jeśli chcielibyście podzielić się swoimi spostrzeżeniami lub sugestiami, proszę o przesłanie ich pocztą elektroniczną na adres [email protected]. Derrick Wright, CPP, jest kierownikiem ds. bezpieczeństwa w firmie Baxter Healthcare, Cherry Hill, N.J. Mając ponad 19 lat doświadczenia w zarządzaniu na coraz wyższym poziomie w wysoce regulowanym środowisku produkcji farmaceutycznej, stworzył on spójny program bezpieczeństwa, który koncentruje się na najważniejszych kwestiach biznesowych oraz interoperacyjności technologii w celu wspierania ulepszonych procesów biznesowych. Derrick jest członkiem Security Executive Council oraz Convergence Council w Open Security Exchange (OSE), gdzie zapewnia wgląd i kierunek dla działań grup roboczych.