EM MARÇO DE 2009 Maggie Magerko sentou-se no seu escritório, ignorando os telefonemas do seu pai. Quando ela finalmente atendeu, as coisas desceram rapidamente: Ele disse-lhe que ela estava a pensar de forma irracional. Ela soltou um fluxo de expletivos e desligou.
As apostas em torno deste choque pai-filha dificilmente poderiam ter sido maiores. O mercado imobiliário estava em colapso, derrubando a construção com ele. E isso significava que 84 Lumber, a cadeia de fornecimento de habitação, estava a enfrentar uma crise. O fundador Joe Hardy tinha entregado a empresa à sua filha Maggie em 1992, e em 2006 ela valia 2 bilhões de dólares. Agora ele estava a dizer-lhe, no meio da invectiva de dois sentidos, para pedir a protecção da falência. Assim como seus amigos, colegas e conselheiros.
Magerko decidiu dar um dólar a todos eles e apostou tudo o que ela tinha, desde sua coleção de jóias até sua conta corrente pessoal, em sua capacidade de fazer 84 anos Lumber around.
“Era uma época tão escura, escura, escura”, diz ela, usando um corta-vento com pulôver e seus brincos de diamantes assinados em uma sala de prancha drabiana na sede rural do 84 em Eighty Four, Pa. (o negócio tem o nome da cidade, que mudou seu nome de Smithville em 1884). Se a receita da 84 Lumber tivesse sido de $500.000 no pior dos casos, um período de seis meses entre o final de 2008 e maio de 2009, ela teria sido forçada não apenas à falência da empresa, mas também à falência pessoal. No papel, ela estava basicamente falida. Seis anos depois ela está de volta, com uma madeira mais inteligente, mais enxuta 84 Lumber e um patrimônio líquido estimado em $1,2 bilhões.
Uma grande parte do seu retorno está ligada ao retorno do mercado de construção de casas, que ainda está abaixo dos máximos históricos, mas aumentou 50% desde as profundezas da recessão. Mas também tem muito a ver com a sua transformação de filha namorada em gerente dura. O pincel da falência deu-lhe a coragem de finalmente ir contra o seu pai maior que a vida, Joe Hardy, agora com 92 anos, e encontrar o seu próprio caminho. Ele havia sido um empresário magistral que vendia legumes na faculdade da Universidade de Pittsburgh e abriu seu primeiro depósito de madeira em 1956, mas havia ficado descuidado no crepúsculo de sua carreira. Enquanto reclinava em seu jato particular, ele exigia ver um mapa do país e dizer a todos, em sua voz caracteristicamente alta, que queria escolher a próxima loja dos 84’s. “Ele teria um par de martinis e iria assim”, diz Maggie, 49 anos, fechando os olhos e rodando o dedo indicador sobre um mapa imaginário, antes de plantá-lo no Who- Knows- Where, EUA. “Era assim que éramos estratégicos. Eu juro por Deus.” Pior que a má selecção do local, tanto o pai como a filha passaram indiscriminadamente, abrindo lojas demasiado depressa, despejando lucros num resort de luxo e acabando por enterrar a empresa de madeira em dívidas massivas que poderiam pagar em bons tempos, mas quase os condenaram quando as coisas pioraram.
Para evitar o desastre, a Magerko fechou metade das 500 lojas e despediu 6.000 dos 9.600 empregados. Ela alavancou tudo o que podia e vendeu bens imobiliários da empresa para ajudar a pagar a dívida. Para aumentar as vendas ela apostou em novas linhas de negócios, criando uma divisão de empreiteiros que instalam portas, pintam casas e colocam telhados, e investindo em serras especializadas que cortam tábuas em segundos, nunca perdendo suas linhas por mais de um décimo sexto de polegada. A empresa, que faz negócios em 30 estados e compete mais com fornecedores de construção civil como a ProBuild do que com varejistas como Home Depot, ainda tem um longo caminho para alcançar suas vendas de prerecessão de US$ 3,8 bilhões. Mas as vendas subiram 27% para 2,1 bilhões de dólares em 2013, o último ano em circulação, e espera-se que aumentem cerca de 10% para 2,3 bilhões de dólares em 2014. Os lucros operacionais passaram de uma perda de US$ 42 milhões em 2009 para um lucro de US$ 101 milhões em 2013.
“Foi uma reviravolta fenomenal”, diz Larry Forte, vice-presidente sênior da Wells Fargo Capital Finance, uma das maiores emprestadoras de 84 desde a crise. “A empresa certamente foi forçada a olhar bem fundo em si mesma e como suas práticas poderiam melhorar”.
MAGERKO BEGAN HER carreira aos 84 anos Lumber quando ela tinha 5 anos de idade e depois faltou à escola para andar de caçadeira no sedan do pai, pois ele lhe ensinou o único assunto que lhe interessava: negócios. Ao saltar na estrada, ela vasculhou documentos financeiros quando estava na escola primária, à procura das lojas mais rentáveis dele. Se um local fosse particularmente lucrativo, ela diria ao pai, que então consideraria a possibilidade de expandir perto de lá. Imaginando que cada loja poderia cobrir um raio de 10 milhas, Hardy dirigia a 20 milhas de distância das lojas mais rentáveis e começava a procurar novos locais.
A estratégia inicial da empresa era simples e eficaz. A Hardy cobrava preços baixos e mantinha os custos baixos, recusando-se a instalar ar condicionado ou calor. Ele nunca contraiu nenhuma dívida para financiar o crescimento da empresa. Quando a Magerko tinha 16 anos, em 1981, Hardy havia expandido para 339 lojas, 283 das quais haviam aberto nos últimos dez anos, e estava transportando receitas de $478 milhões.
A escola não veio como naturalmente. Magerko herdou do seu pai tanto a dislexia como a aversão pela sala de aula. “Minha sala de aula era o escritório do diretor”, diz ela. Ela chegou à Universidade da Virgínia Ocidental, embora não a muitas aulas lá. Ela instalou uma banheira de hidromassagem na sua entrada e dividiu-se durante dois semestres antes de sair em Dezembro de 1985.
Hardy começou a mostrar o seu lado imprudente por volta da mesma altura. Dois anos depois de sua filha desistir, o velho, outrora conhecido por sua frugalidade, saiu em busca de uma pequena cabana à beira do riacho. Em vez disso, ele voltou para casa com um recibo de 3 milhões de dólares para um alojamento de caça chamado Nemacolin, na pequena cidade de Farmington, Pa.
Isso foi um troco de dinheiro comparado com o que ele acabaria gastando no local. Ele começou a despejar dinheiro no hotel, expandindo-o para um resort de serviço completo com um centro de conferências, adega de vinhos, driving range e spa. Ele colocou a filha da festa no comando do spa, enquanto o marido de outra filha dirigia o lugar. Magerko deu aos funcionários do spa um aumento para atrair todos os melhores trabalhadores do resort para trabalharem para ela, tirando o tique do cunhado. Eles tiveram uma discussão sobre ela ter roubado o pessoal dele. Magerko disse ao pai dela que era ela ou o cunhado. Ela ganhou… e teve de gerir o espectáculo todo.
Até essa altura o plano de sucessão da família estava a ser desvendado. Hardy tinha dado pedaços de 84 acções aos seus dois filhos mais velhos, Joe Jr. e Paul, esperando que o capital os seduzisse a mergulhar na empresa. Em vez disso, como Hardy conta, as esposas de seus filhos perceberam que eles eram ricos e disseram aos maridos que não precisavam mais trabalhar para um pai dominador. Magerko tem uma versão diferente da história: Joe Hardy Jr. tinha um grande ego, que chocava com o ego maior do seu pai, e Paul era demasiado simpático para gerir um negócio de madeira com o seu pai, um auto-denominado “sacana de primeira classe”, em pé sobre o seu ombro. Hardy diz que despediu os dois e comprou as ações deles de volta por um preço que ele diz não se lembrar. “Foi generoso”, diz ele. “Eu sei disso, porque ambos têm cerca de quatro casas.” Através de um porta-voz da empresa, ambos os filhos recusaram pedidos de entrevista. (Depois da publicação desta história, Paul contactou a Forbes para dizer que nem o porta-voz da empresa nem Magerko o tinham contactado a ele ou ao seu irmão Joe Jr. para ver se comentavam a história. Ele afirmou que ainda não tinha nenhum comentário a não ser refutar a alegação de seu pai de que tinha sido demitido. Paul diz que se demitiu, mas seu irmão Joe Jr. foi despedido.)
Em 1990 Hardy não estava em condições de falar com nenhum dos dois filhos. As duas irmãs mais velhas de Magerko estavam ainda menos interessadas no negócio. Sem ninguém se apresentar, ele convocou uma reunião com os advogados e arrastou Magerko para a sala da diretoria, como ele tinha feito desde pequena. No meio da reunião, Hardy, que estava a fumar charuto, chorou a ponto de entregar a sua empresa a pessoas de fora. Com os banqueiros salivando sobre uma potencial venda, Magerko levantou a mão. “Ei, dá-me uma oportunidade”, disse ela. “O que tens a perder?”
Financialmente, ele tinha centenas de milhões em jogo. Mas mais do que o dinheiro, Hardy queria que sua família mantivesse o controle da empresa que ele tinha construído do zero, e ele diz que as lágrimas faziam parte de um plano elaborado para levar sua filha a reivindicar o negócio. “Essa foi a minha última chance de enganá-la um pouco”, diz ele. “Acho que ela não sabia o que lhe estava a acontecer, mas era ‘És tu, querida’. Tu é que és. “
Hardy começou a transferir praticamente toda a sua propriedade na empresa para Magerko naquele ano, deixando quase nada para os seus outros filhos. “Não podes ter accionistas não operacionais… Oh, meu Deus, não!” diz ele, a sua grande voz de cascalho a subir. “Tens de ter o teu coração e a tua alma nessa maldita coisa.”
A decisão destruiu a família. Hardy e a sua esposa divorciaram-se. Magerko admite que a dor ainda persiste, embora hoje fale amorosamente dos seus irmãos. “Se um psiquiatra ou um psicanalista entrevistasse nossa família e perguntasse quais são os demônios subjacentes”, ela diz, “provavelmente seria que meu pai sempre colocou 84 antes de qualquer pessoa – incluindo sua esposa, incluindo seus filhos, incluindo qualquer um”. Porque é o seu amor, é o seu filho”
84 LUMBER PODE ter sido o seu filho favorito, mas inquestionavelmente Magerko era a menina do papai”. Em 1992, quando ela tinha 26 anos, Magerko tornou-se a presidente da empresa, com o objetivo de receber mais de 90% das ações em parcelas ao longo dos próximos seis anos. Hardy tinha organizado 84 Lumber como uma corporação S, com todos os lucros indo diretamente para os acionistas.
Even embora ela possua hoje 96% e dirija a empresa, ela ainda não se refere a si mesma como CEO em deferência ao seu pai, que ainda se vê como o executivo de topo apesar de não ter qualquer papel nas operações ou controle legal sobre a empresa. Desde a transferência Hardy tem continuado a pesar constantemente, mas deu à sua filha o sinal final em tudo. “Pode ser uma câmara de tortura de seis meses, mas no final do dia ele dirá apenas: ‘Eu transmiti as minhas preocupações'”, diz Magerko. “Tenho sido abençoado por ter um pai que é tão bruto como um filho da mãe, mas acreditou em mim.”
Problema foi ela ter duvidado de si mesma por muito tempo. Tentando ser como seu pai, Magerko gritou “f-bombs” nas reuniões e basicamente governado por um comitê, pegando idéias de seu pai e de seus amigos e as implementando com respeito.
“Quando levantei minha mão naquela tenra idade, não era tanto que eu estava determinado a fazer 84 um lugar melhor – eu estava lá para garantir que meu pai não chorasse mais”, diz ela, uma foto de seu pai pendurada na parede na frente dela. “Coloquei muita tensão interna em mim mesma que ele nunca soube, para agradá-lo.”
Isso incluía, às vezes, fazer negócios questionáveis e gastar demais não só no negócio principal, mas também no resort. No auge do boom habitacional Magerko tinha mais dinheiro do que ela poderia ter imaginado. Ela levou seu pai para uma onda de gastos entre pai e filha, gastando mais de 600 milhões de dólares no resort. Cerca de 55 milhões de dólares foram para uma renovação que acrescentou pistas de esqui e um par de campos de golfe, e outros 45 milhões de dólares foram gastos em arte. Numa viagem à Europa Hardy apaixonou-se pelo Ritz em Paris, por isso abriu uma réplica em Nemacolin, em 1997, que custou 65 milhões de dólares. Durante uma visita a Ohio Hardy notou uma longa fila para acariciar um leão bebê, então ele pensou que deveria começar a criar alguns animais em Nemacolin, também. Não importava que a lei da Pensilvânia não permitia que os turistas fizessem animais selvagens, Hardy construiu um minizoo e o estocou com quase 100 espécies, incluindo bisontes, zebras, lobos e, é claro, leões, que ainda hoje vagueiam atrás de cercas com correntes no resort. Acrescentaram uma colecção de aviões antigos e outro de carros antigos, um centro equestre, um campo de squash, um restaurante cinco estrelas, um casino, uma laje do Muro de Berlim e uma piscina com um bar de natação num local onde neva metade do ano. Os quartos variam de US$ 199 a US$ 869, dependendo da época da semana e da estação do ano. No ano passado, o dinheiro foi gerado, mas está perdendo dinheiro em uma base líquida. “Chamei-lhe ‘o efeito heroína'”, diz Magerko. “Não havia limite em Nemacolin. Não me quero gabar. Só tínhamos tanto dinheiro.”
O mesmo comportamento descuidado derramado no negócio da madeira. A pedido do seu pai, Magerko abandonou a política de não-dívida da empresa para comprar 22 lojas da concorrente Payless Cashways em 2001, apesar do seu instinto lhe ter dito que era arriscado. Em um único dia, em 2002, ela abriu 22 lojas. Quatro anos depois, Magerko tinha 425 milhões de dólares em contas a receber de clientes não pagos. Um braço financeiro que ela acrescentou nos anos de expansão tinha $318 milhões em empréstimos pendentes para construtores. “Eu vou lhe dizer, pessoalmente, não sabíamos o que diabos estávamos fazendo”, diz Magerko. “Realmente não fazia ideia. Mas estava tudo a correr bem.”
E de repente a droga tinha desaparecido. Em abril de 2006, a construção de novas casas caiu 11% em relação ao ano anterior, uma queda surpreendente em uma indústria que estava em franja de crescimento há 14 anos. Magerko foi apanhado com uma montanha de dívidas e uma base de clientes cada vez mais reduzida. Em abril, ela estava se preparando para seu melhor ano até então, projetando um recorde de US$ 5 bilhões em receita. Em maio, ela acabou com as projeções e fechou 65 lojas. No final de 2007, as novas construções caíram para metade do nível dos seus máximos de pré-processamento. Magerko fechou mais lojas e despediu mais trabalhadores em pedaços, esperando que cada uma fosse a última. Em vez disso, os cortes arrastaram-se por anos.
Com um plano para fechar mais 50 lojas em novembro de 2010, ela cancelou as reuniões da prefeitura da empresa porque ela não suportava olhar seus funcionários nos olhos. “Eu não conseguia fingir”, diz ela. “Não podia dizer com confiança que realmente sabia que eles iam ter um emprego ou que iam existir 84”
Para manter o negócio a funcionar, ela contraiu um empréstimo de 195 milhões de dólares com uma taxa de juros de 18% da Cerberus Capital Management, uma empresa de private equity que tem o nome do cão de três cabeças que guarda as portas do inferno e que é mais famosa por ser dona da Chrysler durante o auge da crise de crédito (uma participação que cedeu ao Departamento do Tesouro em troca de um resgate). Em um movimento que nenhum conselho de administração jamais teria aprovado em uma empresa pública, ela tomou outro empréstimo de 30 milhões de dólares contra o resort, que ela possuía separadamente, bem como sua casa, jóias e até sua conta corrente pessoal, para continuar pagando contas.
As coisas que tornaram a vida tão grande nos tempos de boom – o orgulho de seu negócio familiar, suas ligações próximas com os funcionários, a alegria de continuar o legado de seu pai – só multiplicou sua ansiedade. Ela começou a ser sonâmbula durante a noite. Os comprimidos para dormir não faziam nada para ajudar.
Só o seu conforto veio da melhoria da métrica financeira. Ao despedir trabalhadores e fechar lojas, suas despesas de vendas, gerais e administrativas – uma medida da eficiência de um negócio – caíram de 18% das vendas para 13%. Ela cortou a dívida da empresa de US$558 milhões para US$200 milhões hoje. Graças às novas linhas de negócios e a menos concorrentes, as vendas por casa unifamiliar – a quantidade média de dinheiro que gera para cada nova casa em construção em todo o país – saca constantemente, de US$ 2.224 em 2005 para US$ 3.468 hoje. “Eu podia dizer por aqueles microdbits que era lento, mas nós estávamos saindo da zona morta”
Mês por mês ela se desfazia. Em 2009 ela lançou um negócio para fazer todos os pequenos trabalhos que empreiteiros independentes normalmente fazem. Graças a menos atrasos e maior eficiência de custos, essa linha agora traz $400 milhões em vendas por ano.
Magerko também apostou $5,6 milhões em tecnologia, na forma de 16 serras de alta tecnologia, que levam desenhos computadorizados de casas, mapeiam os suportes de madeira que precisam entrar nelas e descobrem a maneira mais eficiente de cortar uma pilha de tábuas enquanto produzem a menor quantidade possível de sucata de madeira. Eles cortam as tábuas com mais rapidez e precisão do que as serras e marcadores tradicionais para dizer aos construtores onde cada peça vai dentro da casa. Esse investimento levou a outro aumento de US$ 128 milhões nas vendas anuais de madeira cortada com precisão. Os lucros operacionais subiram 48% em 2013.
Agora que 84 Lumber está de pé novamente, seu pai já está sonhando grande em Nemacolin novamente, traçando planos para um parque aquático, um novo hotel e outro château–nenhum dos quais jamais acontecerá porque Magerko finalmente poderá dizer não. “Não vou aprovar, quer ele pague, quer eu pague”, diz ela. “Ele é o único que realmente tem tomates para me desafiar, e eu sou o único que realmente tem tomates para o desafiar”
Um projeto que ambos concordam é a construção de uma série de 51 novos condomínios na propriedade, que irão por algo entre $600.000 e $1,1 milhões cada um. Pode ser o primeiro grande gerador de dinheiro do resort em anos. Se não for, e se Nemacolin não conseguir ganhar dinheiro suficiente para Magerko sacar dinheiro nos próximos cinco anos, ela diz que pode vender o lugar todo. Os avaliadores dizem que valeria apenas cerca de 125 milhões de dólares, uma fração dos mais de 600 milhões que ela e seu pai investiram nele. Por seu lado, Hardy está a fazer o seu melhor para garantir que uma venda não aconteça. Não muito longe da casa de Magerko e da sua própria na propriedade de Nemacolin, ele construiu uma tumba para si mesmo. “Para que eu possa vigiar o lugar”, diz ele, rindo. “Acho que tenho uma estátua com um dedo no ar.” A resposta de Magerko: “Isso não aconteceu por acaso.”
Os telefonemas quentes entre pai e filha continuam hoje, atados com palavrões. Estressante e cansativa, mas cheia de devoção, a relação pai-filha define tanto Magerko como Hardy. Ela nunca seria o que é sem seu pai. Ele teria perdido seu legado sem sua filha.
“Se as pessoas são realmente honestas consigo mesmas, em qualquer idade, se seus pais ainda estão vivos ou talvez não, você sempre quer agradar aos seus pais”, diz ela. “Eu sempre fiz isso. Mas agora, depois de sair desses anos horríveis, sei agora quem realmente preciso agradar, sou eu”