IN MARZEC 2009 Maggie Magerko siedziała w swoim biurze, ignorując telefony ojca. Kiedy w końcu odebrała, sprawy potoczyły się szybko: powiedział jej, że myśli irracjonalnie. Wypuściła z siebie potok wyzwisk i rozłączyła się.
Stawka, o jaką toczyło się to starcie ojca z córką, nie mogła być większa. Rynek mieszkaniowy załamywał się, pociągając za sobą budownictwo. A to oznaczało, że 84 Lumber, łańcuch dostaw dla budownictwa mieszkaniowego, stanął w obliczu kryzysu. Założyciel Joe Hardy przekazał firmę swojej córce Maggie w 1992 roku, a w 2006 roku była ona warta 2 miliardy dolarów. Teraz mówił jej, wśród obustronnych obelg, aby złożyła wniosek o ochronę przed bankructwem. Tak samo jej przyjaciele, koledzy i doradcy.
Magerko zdecydowała się zignorować ich wszystkich i postawić wszystko, co miała, od swojej kolekcji biżuterii do osobistego konta czekowego, na swoją zdolność do odwrócenia 84 Lumber.
„To był taki ciemny, ciemny, ciemny czas”, mówi, ubrana w sweter z windstopperem i swoje charakterystyczne diamentowe kolczyki w powłóczystej sali zarządu w wiejskiej siedzibie firmy 84 w Eighty Four, Pa. (nazwa firmy pochodzi od miasta, które zmieniło nazwę ze Smithville w 1884 roku). Gdyby przychody 84 Lumber przechyliły się o 500 000 dolarów w najgorszym momencie, czyli w ciągu sześciu miesięcy od końca 2008 roku do maja 2009 roku, zostałaby zmuszona nie tylko do ogłoszenia upadłości korporacyjnej, ale i osobistej. Na papierze była w zasadzie spłukana. Sześć lat później wróciła, z mądrzejszym, szczuplejszym 84 Lumber i wartości netto szacowanej na $1.2 mld.
Duża część jej powrotu jest związana z powrotem rynku budowlanego, który jest nadal poniżej historycznych szczytów, ale w górę o 50% od głębokości recesji. Ale ma to równie wiele wspólnego z jej transformacją z kochającej córki do twardego menedżera. Spotkanie z bankructwem dodało jej odwagi, aby wreszcie przeciwstawić się swemu wielkiemu jak świat ojcu, Joe Hardy’emu, obecnie 92-letniemu, i znaleźć własną drogę. Był on mistrzem przedsiębiorczości, który sprzedawał warzywa na studiach na Uniwersytecie w Pittsburghu i otworzył swój pierwszy tartak w 1956 roku, ale u schyłku swojej kariery stał się niechlujny. Siedząc w swoim prywatnym odrzutowcu, zażądałby zobaczenia mapy kraju i powiedziałby wszystkim, swoim charakterystycznie donośnym głosem, że chce wybrać następną lokalizację sklepu 84. „Wypijał kilka martini i mówił tak”, mówi Maggie, lat 49, zamykając oczy i kręcąc palcem wskazującym po wyimaginowanej mapie, a następnie kładąc go na mapie Kto-wie-gdzie, USA. „To jest to, jak strategiczne byłyśmy. Przysięgam na Boga.” Gorzej niż zły wybór lokalizacji, zarówno ojciec, jak i córka wydawali bezkrytycznie, otwierając sklepy zbyt szybko, przelewając zyski do wysokiej klasy kurortu i w końcu grzebiąc firmę tartaczną w ogromnym długu, który mogli spłacić w dobrych czasach, ale prawie skazali ich na zagładę, gdy sprawy przybrały gorszy obrót.
Aby uchronić się przed katastrofą, Magerko zamknęła połowę z 500 sklepów i zwolniła 6 000 z 9 600 pracowników. Wykorzystała wszystko, co tylko mogła i sprzedała nieruchomości firmy, aby pomóc spłacić dług. Aby zwiększyć sprzedaż, postawiła na nowe gałęzie biznesu, tworząc dział wykonawców, którzy instalują drzwi, malują domy i kładą dachy, oraz inwestując w specjalistyczne piły, które tną deski w kilka sekund, nigdy nie omijając ich linii o więcej niż jedną szesnastą cala. Firma, która prowadzi działalność w 30 stanach i konkuruje bardziej z dostawcami budowlanymi, takimi jak ProBuild, niż z detalistami, takimi jak Home Depot, wciąż ma przed sobą długą drogę do osiągnięcia sprzedaży sprzed recesji na poziomie 3,8 miliarda dolarów. Ale sprzedaż wzrosła o 27% do 2,1 miliarda dolarów w 2013 roku, ostatnim roku w księgach, i oczekuje się, że wzrośnie o 10% do 2,3 miliarda dolarów w 2014 roku. Zyski operacyjne zamieniły się ze straty 42 milionów dolarów w 2009 roku na zysk 101 milionów dolarów w 2013 roku.
„To był fenomenalny zwrot”, mówi Larry Forte, starszy wiceprezes Wells Fargo Capital Finance, jeden z 84 największych kredytodawców od czasu kryzysu. „Firma z pewnością została zmuszona do głębokiego przyjrzenia się sobie i temu, w jaki sposób jej praktyki mogą stać się lepsze.”
MAGERKO ROZPOCZĘŁA SWOJĄ KARIERĘ W 84 Lumber, kiedy miała 5 lat, a później opuściła szkołę, aby jeździć w sedanie ojca, który uczył ją jedynego przedmiotu, który miał dla niego znaczenie: biznesu. Już w szkole podstawowej wertowała dokumenty finansowe, szukając najlepiej prosperujących sklepów. Jeśli któraś lokalizacja była szczególnie dochodowa, mówiła o tym tacie, który rozważał ekspansję w jej pobliżu. Wychodząc z założenia, że każdy sklep może działać w promieniu 10 mil, Hardy przejeżdżał 20 mil od najbardziej dochodowych sklepów i rozpoczynał polowanie na nowe lokalizacje.
Wczesna strategia firmy była prosta i skuteczna. Hardy stosował niskie ceny i utrzymywał koszty na niskim poziomie, odmawiając instalacji klimatyzacji lub ogrzewania. Nigdy nie zaciągnął żadnego długu, aby sfinansować rozwój firmy. Gdy Magerko miała 16 lat, w 1981 roku, Hardy rozrósł się do 339 sklepów, z których 283 otwarto w ciągu ostatnich dziesięciu lat, i osiągał przychody w wysokości 478 milionów dolarów.
Szkoła nie przychodziła tak naturalnie. Magerko odziedziczyła po ojcu zarówno dysleksję, jak i niechęć do klasy. „Moją salą lekcyjną był gabinet dyrektora” – mówi. Udało jej się dostać na Uniwersytet Zachodniej Wirginii, choć nie miała tam zbyt wielu zajęć. Zainstalowała jacuzzi na swoim podjeździe i imprezowała przez dwa semestry, zanim zrezygnowała w grudniu 1985 r.
Hardy zaczął pokazywać swoją lekkomyślną stronę mniej więcej w tym samym czasie. Dwa lata po tym, jak jego córka rzuciła szkołę, stary człowiek, niegdyś znany ze swojej oszczędności, wyruszył na poszukiwanie małego domku nad strumieniem. Zamiast tego wrócił do domu z rachunkiem na 3 miliony dolarów za domek myśliwski o nazwie Nemacolin w małym miasteczku Farmington, Pa.
To była drobna zmiana w porównaniu z tym, co ostatecznie wydałby na to miejsce. Zaczął pompować pieniądze w domek, rozbudowując go do ośrodka z pełnym zakresem usług, z centrum konferencyjnym, piwnicą win, driving range i spa. Przekazał swojej córce-imprezowiczce odpowiedzialność za prowadzenie spa, podczas gdy mąż innej córki prowadził to miejsce. Magerko dała pracownikom spa podwyżkę, aby skusić wszystkich najlepszych pracowników ośrodka do pracy dla niej, co wkurzyło jej szwagra. Wdali się w kłótnię o to, że ukradła jego pracowników. Magerko powiedziała ojcu, że albo ona, albo jej szwagier. Wygrała – i dostała do prowadzenia całego show.
Do tego czasu rodzinny plan sukcesji rozpadał się. Hardy przekazał część 84 akcji swoim dwóm najstarszym synom, Joe Jr. i Paulowi, mając nadzieję, że ten kapitał zachęci ich do zajęcia się firmą. Zamiast tego, jak opowiada Hardy, żony jego synów zdały sobie sprawę, że są bogate i powiedziały swoim mężom, że nie muszą już pracować dla dominującego ojca. Magerko ma inną wersję tej historii: Joe Hardy Jr. miał duże ego, które kolidowało z większym ego jego ojca, a Paul był zbyt miły, aby prowadzić biznes tartaczny z ojcem, który sam siebie określił mianem „pierwszorzędnego kutasa”, stojącego nad jego ramieniem. Hardy twierdzi, że zwolnił ich obu i odkupił ich akcje za cenę, której, jak twierdzi, nie pamięta. „To było hojne”, mówi. „Wiem o tym, ponieważ obaj posiadają około czterech domów”. Poprzez rzecznika firmy, obaj synowie odrzucili prośby o wywiad. (Po opublikowaniu tej historii, Paul skontaktował się z Forbes, aby powiedzieć, że ani rzecznik firmy, ani Magerko nigdy nie skontaktowali się z nim lub jego bratem Joe Jr. w celu uzyskania komentarza na temat tej historii. Utrzymuje, że nadal nie ma żadnego komentarza poza tym, że odrzuca twierdzenie ojca, że został zwolniony. Paul twierdzi, że odszedł z pracy, ale jego brat Joe Jr. został zwolniony.)
W 1990 roku Hardy nie był na rozmowach z żadnym z synów. Dwie starsze siostry Magerko były jeszcze mniej zainteresowane biznesem. Ponieważ nikt się nie podjął, Hardy zwołał spotkanie z prawnikami i wciągnął Magerko do sali posiedzeń, jak to robił od czasu, gdy była małą dziewczynką. W środku spotkania Hardy, żrący cygara, wybuchnął płaczem na myśl o oddaniu firmy w ręce osób z zewnątrz. Kiedy bankierzy ślinili się na myśl o potencjalnej sprzedaży, Magerko podniosła rękę. „Hej, dajcie mi szansę”, powiedziała. „Co masz do stracenia?”
Pod względem finansowym stawka wynosiła setki milionów. Jednak bardziej niż pieniędzy, Hardy chciał, aby jego rodzina zachowała kontrolę nad firmą, którą zbudował od podstaw, i twierdzi, że łzy były częścią misternego planu, który miał skłonić jego córkę do przejęcia firmy. „To był mój ostatni strzał, żeby ją trochę oszukać”, mówi. „Nie sądzę, że wiedziała, co się z nią dzieje, ale to było 'Jesteś tym, kochanie. Jesteś tym. „
Hardy rozpoczął przekazywanie praktycznie całej swojej własności w firmie do Magerko w tym roku, pozostawiając prawie nic dla swoich pozostałych dzieci. „Nie możesz mieć nieoperacyjnych udziałowców – o mój Boże, nie!” mówi, jego duży, żwirowaty głos wznosi się. „Musisz mieć swoje serce i duszę w tej cholernej rzeczy.”
Decyzja ta rozerwała rodzinę. Hardy i jego żona rozwiedli się. Magerko przyznaje, że ból wciąż się utrzymuje, choć dziś z miłością mówi o swoim rodzeństwie. „Gdyby psychiatra lub psychoanalityk przeprowadził wywiad z naszą rodziną i zapytał, jakie są ukryte demony”, mówi, „prawdopodobnie mój ojciec zawsze stawiał 84 przed kimkolwiek – włączając w to żonę, włączając w to dzieci, włączając w to kogokolwiek. Ponieważ to jest jego miłość – to jest jego dziecko.”
84 LUMBER MOŻE być jego ulubionym dzieckiem, ale bezsprzecznie Magerko była dziewczynką tatusia. W 1992 roku, kiedy miała 26 lat, Magerko została prezesem firmy i miała otrzymać ponad 90% udziałów w ratach w ciągu następnych sześciu lat. Hardy zorganizowała 84 Lumber jako korporację S, w której wszystkie zyski trafiały bezpośrednio do udziałowców. Nawet jeśli dziś jest właścicielką 96% udziałów i kieruje firmą, nadal nie określa siebie mianem dyrektora generalnego, nie zważając na ojca, który nadal uważa się za najważniejszego członka zarządu, mimo że nie odgrywa żadnej roli w działalności firmy ani nie sprawuje nad nią kontroli prawnej. Od czasu przeniesienia Hardy ciągle się wtrąca, ale daje córce ostateczne przyzwolenie na wszystko. „To może być sześciomiesięczna sala tortur, ale na koniec dnia powie po prostu: 'Przekazałam swoje obawy'” – mówi Magerko. „Byłam błogosławiona, że miałam ojca, który jest szorstki jak sukinsyn, ale wierzył we mnie.”
Problemem było to, że wątpiła w siebie przez długi czas. Starając się być jak jej ojciec, Magerko krzyczała f-bomby na spotkaniach i w zasadzie rządziła przez komitet, biorąc pomysły od taty i jego przyjaciół i posłusznie wprowadzając je w życie.
„Kiedy podniosłam rękę w tak młodym wieku, nie chodziło o to, że byłam zdeterminowana, aby uczynić 84 lepszym miejscem – byłam tam, aby upewnić się, że mój tata już nie płacze”, mówi, zdjęcie jej ojca wisi na ścianie przed nią. „Włożyłem wiele wewnętrznego stresu na siebie, że nigdy nie był świadomy, aby go zadowolić.”
To obejmowało czasami podejmowania wątpliwych transakcji i nadmierne wydatki nie tylko na głównej działalności, ale na ośrodku, jak również. W szczytowym okresie boomu mieszkaniowego Magerko miała więcej pieniędzy, niż kiedykolwiek mogła sobie wyobrazić. Zabrała swojego ojca na szał wydatków ojca i córki, wydając na kurort ponad 600 milionów dolarów. Około 55 milionów dolarów poszło na renowację, która dodała stoki narciarskie i parę pól golfowych, a kolejne 45 milionów dolarów zostało wydane na sztukę. Podczas podróży do Europy Hardy zakochał się w paryskim Ritzu, więc w 1997 roku otworzył w Nemacolin jego replikę, która kosztowała 65 milionów dolarów. Podczas wizyty w Ohio Hardy zauważył długą kolejkę do pogłaskania małego lwa, więc uznał, że powinien zacząć hodować zwierzęta w Nemacolin. Nie zważając na to, że prawo Pensylwanii nie zezwala turystom na głaskanie dzikich zwierząt, Hardy zbudował minizoo i zaopatrzył je w prawie 100 gatunków zwierząt, w tym bizony, zebry, wilki i oczywiście lwy, które do dziś wędrują po ośrodku za ogrodzeniem z siatki. Dodali też kolekcję zabytkowych samolotów i starych samochodów, ośrodek jeździecki, kort do squasha, pięciogwiazdkową restaurację, kasyno, płytę Muru Berlińskiego i basen z barem swim-up w miejscu, gdzie śnieg pada przez połowę roku. Ceny pokoi wahają się od 199 do 869 dolarów, w zależności od pory tygodnia i sezonu. W zeszłym roku hotel osiągnął zysk operacyjny, ale w tym roku traci pieniądze netto. „Nazwałem to 'efektem heroiny’,” mówi Magerko. „W Nemacolin nie było żadnych ograniczeń. Nie chcę się przechwalać. Po prostu mieliśmy tak dużo pieniędzy.”
To samo nieostrożne zachowanie przeniosło się na biznes tartaczny. Za namową ojca Magerko porzuciła wczesną politykę firmy, aby nie zadłużać się i kupiła 22 sklepy zbankrutowanego konkurenta Payless Cashways w 2001 roku, mimo że przeczucie mówiło jej, że to ryzykowne. W ciągu jednego dnia w 2002 roku otworzyła 22 sklepy. Cztery lata później Magerko miała 425 milionów dolarów niezapłaconych należności od klientów. Ramię finansowe, które dodała w latach boomu, miało 318 milionów dolarów niespłaconych pożyczek dla budowlańców. „Osobiście powiem wam, że nie wiedzieliśmy, co do cholery robimy” – mówi Magerko. „Naprawdę nie mieliśmy pojęcia. Ale wszystko szło dobrze.”
A potem nagle narkotyk zniknął. W kwietniu 2006 roku budowa nowych domów spadła o 11% w stosunku do roku poprzedniego, co było zaskakującym spadkiem w branży, która przez 14 lat notowała wzrost. Magerko wpadła w pułapkę z górą długów i kurczącą się bazą klientów. W kwietniu przygotowywała się na swój najlepszy rok, przewidując rekordowe 5 miliardów dolarów przychodu. W maju zrezygnowała z tych prognoz i zamknęła 65 sklepów. Do końca 2007 roku liczba nowych budów spadła o połowę w stosunku do szczytów sprzed recesji. Magerko zamykała kolejne sklepy i zwalniała kolejnych pracowników, mając nadzieję, że każde z nich będzie ostatnim. Zamiast tego cięcia ciągnęły się przez lata.
Z planem zamknięcia kolejnych 50 sklepów w listopadzie 2010 roku odwołała spotkania w ratuszu firmowym, ponieważ nie mogła znieść spojrzenia swoim pracownikom w oczy. „Nie mogłam tego udawać,” mówi. „Nie mogłam z całą pewnością powiedzieć, że wiem, że będą mieli pracę lub że 84 będzie istnieć.”
Aby utrzymać firmę na powierzchni, zaciągnęła 195 milionów dolarów pożyczki z 18% stopą procentową od Cerberus Capital Management, firmy private equity, której nazwa pochodzi od trójgłowego psa strzegącego bram piekieł i która jest najbardziej znana z posiadania Chryslera w szczytowym momencie kryzysu kredytowego (udziały, które odstąpiła Departamentowi Skarbu w zamian za bailout). W posunięciu, którego żaden zarząd nigdy nie zaaprobowałby w spółce publicznej, wzięła kolejną pożyczkę w wysokości 30 milionów dolarów pod zastaw ośrodka wypoczynkowego, który posiadała oddzielnie, a także domu, biżuterii, a nawet osobistego konta czekowego, aby nadal płacić rachunki.
Rzeczy, które sprawiały, że życie było tak wspaniałe w czasach boomu – duma z rodzinnej firmy, bliskie kontakty z pracownikami, radość z kontynuowania spuścizny ojca – tylko zwielokrotniły jej niepokój. Zaczęła lunatykować w nocy. Tabletki nasenne nic nie pomagały.
Jej jedyne pocieszenie pochodziło z poprawy wskaźników finansowych. Gdy zwalniała pracowników i zamykała sklepy, jej koszty sprzedaży, ogólne i administracyjne – miara efektywności biznesu – spadły z 18% sprzedaży do 13%. Obniżyła zadłużenie firmy z 558 milionów dolarów do 200 milionów dolarów obecnie. Dzięki nowym liniom biznesowym i mniejszej liczbie konkurentów, sprzedaż na jeden rozpoczęty dom jednorodzinny – średnia kwota generowana przez firmę na każdy nowy dom budowany w całym kraju – stale rosła, z 2 224 dolarów w 2005 roku do 3 468 dolarów obecnie. „Mógłbym powiedzieć, że to było powolne, ale wychodziliśmy z martwej strefy.”
Miesiąc po miesiącu, ona odrabiała zaległości. W 2009 roku rozpoczęła działalność, aby wykonać wszystkie małe prace, które zazwyczaj wykonują niezależni wykonawcy. Dzięki mniejszym opóźnieniom i lepszej efektywności kosztowej, linia ta przynosi obecnie 400 milionów dolarów sprzedaży rocznie.
Magerko postawiła również 5,6 miliona dolarów na technologię, w postaci 16 zaawansowanych technologicznie pił, które pobierają komputerowe rysunki domów, wyznaczają drewniane podpory, które muszą się w nich znaleźć i ustalają najbardziej efektywny sposób cięcia stosu desek przy jednoczesnej produkcji jak najmniejszej ilości odpadów drewna. Tną one deski szybciej i dokładniej niż tradycyjne piły i umieszczają na nich znaczniki, które informują budowniczych, gdzie każdy element znajdzie się w domu. Ta inwestycja doprowadziła do kolejnego wzrostu rocznej sprzedaży o 128 milionów dolarów dzięki precyzyjnie pociętemu drewnu. Zyski operacyjne wzrosły o 48% w 2013 r.
Teraz, gdy 84 Lumber stoi na nogi, jej ojciec już znów snuje wielkie marzenia w Nemacolin, układając plany parku wodnego, nowego hotelu i kolejnego zamku – z których żaden nigdy nie powstanie, ponieważ Magerko w końcu jest w stanie powiedzieć „nie”. „Nie zaakceptuję tego, czy on za to zapłaci, czy ja za to zapłacę” – mówi. „On jest jedynym, który naprawdę ma jaja, aby rzucić mi wyzwanie, a ja jestem jedynym, który naprawdę ma jaja, aby rzucić mu wyzwanie.”
Jeden projekt, na który oboje się zgadzają, to budowa serii 51 nowych kondominiów na terenie posiadłości, które pójdą gdzieś pomiędzy $600,000 a $1.1 mln za sztukę. To może być pierwszy od lat duży zarobek dla ośrodka. Jeśli tak się nie stanie i jeśli Nemacolin nie będzie w stanie zarobić wystarczająco dużo pieniędzy, aby Magerko mogła wyciągnąć gotówkę w ciągu najbliższych pięciu lat, może sprzedać całą posiadłość. Rzeczoznawcy twierdzą, że byłoby ono warte tylko około 125 milionów dolarów, co stanowi ułamek ponad 600 milionów dolarów, które ona i jej ojciec włożyli w jego budowę. Ze swojej strony Hardy robi wszystko, co w jego mocy, aby sprzedaż nie doszła do skutku. Niedaleko od domu Magerko i swojego własnego na terenie Nemacolin zbudował sobie grobowiec. „Żebym mógł czuwać nad tym miejscem” – mówi, śmiejąc się. „Wydaje mi się, że mam posąg z palcem uniesionym w powietrzu”. Odpowiedź Magerko: „To nie stało się przez przypadek.”
Gorące rozmowy telefoniczne między ojcem a córką trwają do dziś, przeplatane przekleństwami. Stresująca i wyczerpująca, ale pełna poświęcenia relacja ojciec-córka definiuje zarówno Magerko, jak i Hardy’ego. Ona nigdy nie byłaby tym, kim jest bez swojego ojca. On straciłby swoje dziedzictwo bez swojej córki.
„Jeśli ludzie są naprawdę szczerzy ze sobą, w każdym wieku, jeśli twoi rodzice nadal żyją lub nawet może nie żyją, zawsze chcesz rodzaj zadowolić swoich rodziców,” mówi. „Zawsze to robiłam. Ale teraz, po wyjściu z tych przerażających lat, teraz wiem, kogo naprawdę muszę zadowolić, to ja.”
.