IM MÄRZ 2009 saß Maggie Magerko in ihrem Büro und ignorierte die Anrufe ihres Vaters. Als sie endlich abnahm, ging es schnell bergab: Er sagte ihr, sie würde irrational denken. Sie stieß einen Strom von Schimpfwörtern aus und legte auf.
Der Einsatz bei diesem Vater-Tochter-Konflikt hätte kaum größer sein können. Der Immobilienmarkt brach zusammen und mit ihm das Baugewerbe. Und das bedeutete, dass 84 Lumber, die Zulieferkette für den Wohnungsbau, in eine Krise geriet. Der Gründer Joe Hardy hatte das Unternehmen 1992 an seine Tochter Maggie übergeben, und 2006 war sie 2 Milliarden Dollar wert. Jetzt forderte er sie inmitten gegenseitiger Beschimpfungen auf, Konkursschutz zu beantragen. Ihre Freunde, Kollegen und Berater taten es ihr gleich.
Magerko beschloss, sich gegen sie alle zu stellen und alles, was sie besaß, von ihrer Schmucksammlung bis zu ihrem persönlichen Girokonto, auf ihre Fähigkeit zu setzen, 84 Lumber wieder auf die Beine zu bringen.
„Es war eine so dunkle, dunkle, dunkle Zeit“, sagt sie, während sie in einem tristen Sitzungssaal des 84-Hauptquartiers in Eighty Four, Pennsylvania (das Unternehmen ist nach der Stadt benannt, die 1884 ihren Namen von Smithville änderte), eine Windjacke und ihre charakteristischen Diamantohrringe trägt. Wären die Einnahmen von 84 Lumber in der schlimmsten Zeit, d. h. in den sechs Monaten von Ende 2008 bis Mai 2009, um 500 000 US-Dollar geschwankt, wäre sie nicht nur in den Firmen-, sondern auch in den Privatkonkurs getrieben worden. Auf dem Papier war sie praktisch pleite. Sechs Jahre später ist sie wieder da, mit einem klügeren, schlankeren 84 Lumber und einem geschätzten Nettovermögen von 1,2 Milliarden Dollar.
Ein großer Teil ihres Comebacks hängt mit der Rückkehr des Hausbaumarktes zusammen, der immer noch unter den historischen Höchstständen liegt, aber seit dem Tiefpunkt der Rezession um 50 % gestiegen ist. Aber es hat ebenso viel mit ihrer Wandlung von der vernarrten Tochter zur knallharten Managerin zu tun. Die Begegnung mit dem Konkurs gab ihr den Mut, sich endlich gegen ihren überlebensgroßen Vater Joe Hardy, der heute 92 Jahre alt ist, zu stellen und ihren eigenen Weg zu finden. Er war ein meisterhafter Unternehmer, der im College an der Universität von Pittsburgh Gemüse verkaufte und 1956 sein erstes Holzlager eröffnete, aber in der Endphase seiner Karriere wurde er nachlässig. Während er sich in seinem Privatjet zurücklehnte, verlangte er eine Landkarte des Landes zu sehen und sagte mit seiner charakteristischen lauten Stimme, dass er den nächsten Standort von 84 auswählen wolle. „Er trank ein paar Martinis und machte so“, sagt Maggie, 49, schließt die Augen und fährt mit dem Zeigefinger über eine imaginäre Karte, bevor sie ihn in Wer-weiß-wohin, USA, platziert. „So strategisch waren wir. Ich schwöre bei Gott.“ Schlimmer noch als die schlechte Standortwahl war, dass Vater und Tochter wahllos Geld ausgaben, die Geschäfte zu schnell eröffneten, die Gewinne in ein Luxusresort steckten und das Holzunternehmen schließlich mit massiven Schulden belasteten, die sie zwar in guten Zeiten abzahlen konnten, die sie aber fast ins Verderben stürzten, als sich die Dinge zum Schlechten wendeten.
Um die Katastrophe abzuwenden, schloss Magerko die Hälfte der 500 Geschäfte und entließ 6.000 von 9.600 Mitarbeitern. Sie setzte alle Hebel in Bewegung und verkaufte Firmenimmobilien, um die Schulden zu tilgen. Um den Umsatz anzukurbeln, setzte sie auf neue Geschäftszweige, gründete eine Abteilung für Bauunternehmer, die Türen einbauen, Häuser streichen und Dächer verlegen, und investierte in Spezialsägen, die Bretter in Sekundenschnelle zerkleinern und dabei nie mehr als ein Sechzehntel eines Zentimeters daneben liegen. Das Unternehmen, das in 30 Bundesstaaten tätig ist und eher mit Bauzulieferern wie ProBuild als mit Einzelhändlern wie Home Depot konkurriert, hat noch einen langen Weg vor sich, bis es seinen Umsatz von 3,8 Milliarden Dollar aus der Zeit vor der Rezession erreicht hat. Aber der Umsatz stieg 2013, dem letzten Jahr in den Büchern, um 27 % auf 2,1 Mrd. USD, und für 2014 wird ein Anstieg um etwa 10 % auf 2,3 Mrd. USD erwartet. Der Betriebsgewinn stieg von einem Verlust von 42 Mio. $ im Jahr 2009 auf einen Gewinn von 101 Mio. $ im Jahr 2013.
„Es war ein phänomenaler Turnaround“, sagt Larry Forte, Senior Vice President von Wells Fargo Capital Finance, einem der 84 größten Kreditgeber seit der Krise. „
MAGERKO begann ihre Karriere bei 84 Lumber, als sie fünf Jahre alt war. Später schwänzte sie die Schule, um als Beifahrerin in der Limousine ihres Vaters mitzufahren, der ihr das einzige Fach beibrachte, das für ihn wichtig war: Wirtschaft. Während sie auf der Straße mitfuhr, durchforstete sie schon in der Grundschule die Finanzunterlagen und suchte nach den Geschäften, die am besten liefen. Wenn ein Standort besonders profitabel war, erzählte sie es ihrem Vater, der dann eine Expansion in der Nähe in Betracht zog. Da jedes Geschäft einen Radius von 10 Meilen abdecken konnte, fuhr Hardy 20 Meilen von den profitabelsten Geschäften weg und machte sich auf die Suche nach neuen Standorten.
Die frühe Strategie des Unternehmens war einfach und effektiv. Hardy verlangte niedrige Preise und hielt die Kosten niedrig, indem er es ablehnte, Klimaanlagen oder Heizungen zu installieren. Er nahm nie Schulden auf, um das Wachstum des Unternehmens zu finanzieren. Als Magerko 1981 16 Jahre alt war, hatte Hardy bereits 339 Läden, von denen 283 innerhalb der letzten zehn Jahre eröffnet worden waren, und erwirtschaftete einen Umsatz von 478 Millionen Dollar.
Die Schule war nicht so selbstverständlich. Magerko erbte von ihrem Vater sowohl Legasthenie als auch eine Abneigung gegen den Unterricht. „Mein Klassenzimmer war das Büro des Direktors“, sagt sie. Sie schaffte es an die Universität von West Virginia, wenn auch nicht zu vielen Kursen dort. Sie stellte einen Whirlpool in ihrer Einfahrt auf und feierte zwei Semester lang, bevor sie ihr Studium im Dezember 1985 abbrach.
Hardy begann etwa zur gleichen Zeit, seine rücksichtslose Seite zu zeigen. Zwei Jahre nachdem seine Tochter ihr Studium abgebrochen hatte, ging der alte Mann, der einst für seine Sparsamkeit bekannt war, auf die Suche nach einer kleinen Hütte am Fluss. Stattdessen kam er mit einer 3-Millionen-Dollar-Quittung für ein Jagdhaus namens Nemacolin in der Kleinstadt Farmington, Pennsylvania, nach Hause.
Das war Kleingeld im Vergleich zu dem, was er letztendlich für das Haus ausgeben würde. Er begann, Geld in die Lodge zu stecken und baute sie zu einem Full-Service-Resort mit Konferenzzentrum, Weinkeller, Driving Range und Spa aus. Er übertrug seiner Tochter, die ein Partymädchen war, die Leitung des Spas, während der Ehemann einer anderen Tochter das Haus leitete. Magerko gab den Angestellten des Spas eine Gehaltserhöhung, um die besten Mitarbeiter des Resorts dazu zu bewegen, für sie zu arbeiten, was ihren Schwager verärgerte. Sie gerieten in einen Streit, weil sie ihm sein Personal gestohlen hatte. Magerko sagte ihrem Vater, es gehe um sie oder ihren Schwager. Sie gewann – und durfte die ganze Show leiten.
Zu diesem Zeitpunkt war der Nachfolgeplan der Familie bereits über den Haufen geworfen. Hardy hatte seinen beiden ältesten Söhnen, Joe Jr. und Paul, Teile von 84 Aktien geschenkt, in der Hoffnung, dass das Kapital sie dazu verleiten würde, in das Unternehmen einzusteigen. Stattdessen, so erzählt Hardy, erkannten die Frauen seiner Söhne, dass sie reich waren, und sagten ihren Männern, dass sie nicht mehr für einen herrschsüchtigen Vater arbeiten müssten. Magerko hat eine andere Version der Geschichte: Joe Hardy Jr. hatte ein großes Ego, das mit dem noch größeren Ego seines Vaters kollidierte, und Paul war zu nett, um ein Holzgeschäft zu leiten, während sein Vater, der sich selbst als „erstklassiges Arschloch“ bezeichnete, über seiner Schulter stand. Hardy sagt, er habe beide entlassen und ihre Aktien zu einem Preis zurückgekauft, an den er sich angeblich nicht mehr erinnern kann. „Es war großzügig“, sagt er. „Ich weiß das, weil sie beide etwa vier Häuser besitzen. Über einen Unternehmenssprecher lehnten beide Söhne Interviewanfragen ab. (Nach der Veröffentlichung dieser Geschichte meldete sich Paul bei Forbes, um mitzuteilen, dass weder der Unternehmenssprecher noch Magerko jemals mit ihm oder seinem Bruder Joe Jr. Kontakt aufgenommen hatten, um zu erfahren, ob sie sich zu dieser Geschichte äußern würden. Er behauptete, dass er immer noch keinen anderen Kommentar habe, als die Behauptung seines Vaters zu widerlegen, dass er gefeuert wurde. Paul sagt, er habe gekündigt, aber sein Bruder Joe Jr. sei gefeuert worden.)
Im Jahr 1990 sprach Hardy mit keinem der beiden Söhne. Die beiden älteren Schwestern von Magerko waren noch weniger am Geschäft interessiert. Da sich niemand meldete, berief er eine Sitzung mit den Anwälten ein und zerrte Magerko in den Sitzungssaal, wie er es schon seit ihrer Kindheit getan hatte. Mitten in der Sitzung brach der zigarrenrauchende Hardy in Tränen aus angesichts der Aussicht, sein Unternehmen in fremde Hände zu geben. Während die Banker sich über einen möglichen Verkauf aufregten, hob Magerko die Hand. „Hey, gebt mir eine Chance“, sagte sie. „Was haben Sie zu verlieren?“
Finanziell standen tatsächlich Hunderte von Millionen auf dem Spiel. Aber mehr als das Geld wollte Hardy, dass seine Familie die Kontrolle über das Unternehmen behält, das er von Grund auf aufgebaut hatte, und er sagt, dass die Tränen Teil eines ausgeklügelten Plans waren, um seine Tochter dazu zu bringen, das Unternehmen zu übernehmen. „Das war sozusagen meine letzte Chance, sie ein wenig zu täuschen“, sagt er. „Ich glaube nicht, dass sie wusste, was mit ihr geschah, aber es hieß: ‚Du bist dran, Babe. You’re it.‘ „
Hardy begann in diesem Jahr damit, praktisch alle seine Anteile an der Firma auf Magerko zu übertragen, so dass für seine anderen Kinder so gut wie nichts übrig blieb. „Man kann keine nicht-operierenden Aktionäre haben – oh, mein Gott, nein!“, sagt er mit seiner großen, kieseligen Stimme. „Man muss mit Herz und Seele bei der Sache sein.“
Die Entscheidung riss die Familie auseinander. Hardy und seine Frau ließen sich scheiden. Magerko gibt zu, dass der Schmerz noch immer nachwirkt, obwohl sie heute liebevoll von ihren Geschwistern spricht. „Wenn ein Psychiater oder Psychoanalytiker unsere Familie befragen würde, was die zugrundeliegenden Dämonen sind“, sagt sie, „wäre es wahrscheinlich, dass mein Vater 84 immer über alles gestellt hat – einschließlich seiner Frau, einschließlich seiner Kinder, einschließlich aller. Denn es ist seine Liebe – es ist sein Kind.“
84 LUMBER mag sein Lieblingskind gewesen sein, aber zweifellos war Magerko Papas Mädchen. Im Jahr 1992, als sie 26 Jahre alt war, wurde Magerko Präsidentin des Unternehmens und sollte in den nächsten sechs Jahren über 90 % der Anteile in Raten erhalten. Hardy hatte 84 Lumber als S-Corporation organisiert, wobei alle Gewinne direkt an die Aktionäre gingen.
Auch wenn sie heute 96 % der Anteile besitzt und das Unternehmen leitet, wird sie sich aus Rücksicht auf ihren Vater nicht als CEO bezeichnen, der sich immer noch als oberste Führungskraft sieht, obwohl er keinerlei Einfluss auf den Betrieb oder die rechtliche Kontrolle über das Unternehmen hat. Seit der Versetzung hat Hardy sich zwar ständig eingemischt, aber er hat seiner Tochter die endgültige Zustimmung zu allem gegeben. „Es könnte eine sechsmonatige Folterkammer sein, aber am Ende des Tages sagt er einfach: ‚Ich habe meine Bedenken mitgeteilt'“, sagt Magerko. „Ich hatte das Glück, einen Vater zu haben, der zwar hart wie ein Hundesohn war, aber an mich glaubte.“
Das Problem war, dass sie lange Zeit an sich selbst zweifelte. Sie versuchte, genau wie ihr Vater zu sein, schrie in Meetings F-Bomben und regierte im Grunde genommen durch ein Komitee, das die Ideen ihres Vaters und seiner Freunde aufgriff und pflichtbewusst umsetzte.
„Als ich in diesem jungen Alter die Hand hob, war es nicht so sehr, dass ich entschlossen war, 84 zu einem besseren Ort zu machen – ich war dazu da, dafür zu sorgen, dass mein Vater nicht mehr weinte“, sagt sie, während ein Foto ihres Vaters vor ihr an der Wand hängt. „
Dazu gehörte, dass ich manchmal fragwürdige Geschäfte machte und zu viel Geld ausgab, nicht nur für das Kerngeschäft, sondern auch für das Resort. Auf dem Höhepunkt des Immobilienbooms hatte Magerko mehr Geld, als sie sich je hätte vorstellen können. Sie nahm ihren Vater mit auf eine Vater-Tochter-Ausgabentour und gab mehr als 600 Millionen Dollar für das Resort aus. Etwa 55 Millionen Dollar flossen in eine Renovierung, bei der Skipisten und ein paar Golfplätze hinzukamen, und weitere 45 Millionen Dollar wurden für Kunstwerke ausgegeben. Auf einer Europareise verliebte sich Hardy in das Ritz in Paris, so dass er 1997 eine 65 Millionen Dollar teure Nachbildung in Nemacolin eröffnete. Bei einem Besuch in Ohio bemerkte Hardy eine lange Schlange, um ein Löwenbaby zu streicheln, und so dachte er sich, dass er auch in Nemacolin einige Tiere züchten sollte. Ohne Rücksicht darauf, dass das Gesetz von Pennsylvania Touristen das Streicheln von Wildtieren untersagte, baute Hardy einen Minizoo und bestückte ihn mit fast 100 Tierarten, darunter Bisons, Zebras, Wölfe und natürlich Löwen, die auch heute noch hinter Maschendrahtzäunen im Resort umherstreifen. Hinzu kamen eine Sammlung von Oldtimer-Flugzeugen und eine weitere von alten Autos, ein Reitzentrum, ein Squash-Court, ein Fünf-Sterne-Restaurant, ein Kasino, ein Stück der Berliner Mauer und ein Pool mit einer Swim-up-Bar an einem Ort, an dem es die Hälfte des Jahres schneit. Die Zimmerpreise reichen von 199 bis 869 Dollar, je nach Wochentag und Saison. Das Hotel hat im letzten Jahr einen Gewinn erwirtschaftet, aber auf Nettobasis macht es Verluste. „Ich nannte es den Heroin-Effekt“, sagt Magerko. „In Nemacolin gab es kein Limit. Ich will nicht prahlen. Wir hatten einfach so viel Geld.“
Das gleiche rücksichtslose Verhalten wirkte sich auch auf das Holzgeschäft aus. Auf Geheiß ihres Vaters gab Magerko die frühe Schuldenfreiheit des Unternehmens auf und kaufte 2001 22 Filialen des bankrotten Konkurrenten Payless Cashways, obwohl ihr Bauchgefühl ihr sagte, dass dies riskant war. An einem einzigen Tag im Jahr 2002 eröffnete sie 22 Filialen. Vier Jahre später hatte Magerko 425 Millionen Dollar an unbezahlten Kundenforderungen. Eine in den Boomjahren hinzugefügte Finanzierungssparte hatte 318 Millionen Dollar an ausstehenden Krediten an Bauherren. „Ich kann Ihnen persönlich sagen, dass wir nicht wussten, was wir da taten“, sagt Magerko. „Wir hatten wirklich keine Ahnung. Aber alles lief gut.“
Und dann war die Droge plötzlich weg. Im April 2006 sank der Neubau von Eigenheimen im Vergleich zum Vorjahr um 11 %, ein erschreckender Rückgang in einer Branche, die seit 14 Jahren einen Wachstumsschub erlebt hatte. Magerko sah sich mit einem Schuldenberg und einem schrumpfenden Kundenstamm konfrontiert. Im April hatte sie sich auf ihr bisher bestes Jahr vorbereitet und rechnete mit einem Rekordumsatz von 5 Milliarden Dollar. Im Mai kippte sie die Prognosen und schloss 65 Filialen. Ende 2007 war die Zahl der Neubauten auf die Hälfte des Höchststandes vor der Rezession gesunken. Magerko schloss weitere Filialen und entließ immer mehr Mitarbeiter, in der Hoffnung, dass dies die letzten sein würden. Stattdessen zogen sich die Kürzungen über Jahre hin.
Mit dem Plan, im November 2010 weitere 50 Geschäfte zu schließen, sagte sie die Betriebsversammlungen ab, weil sie es nicht ertragen konnte, ihren Mitarbeitern in die Augen zu sehen. „Ich konnte es nicht vortäuschen“, sagt sie. „
Um das Unternehmen über Wasser zu halten, nahm sie ein Darlehen in Höhe von 195 Millionen Dollar zu einem Zinssatz von 18 % von Cerberus Capital Management auf, einer Private-Equity-Firma, die nach dem dreiköpfigen Hund benannt ist, der die Tore der Hölle bewacht, und die vor allem dafür bekannt ist, dass sie während des Höhepunkts der Kreditkrise Chrysler besaß (eine Beteiligung, die sie im Gegenzug für ein Rettungspaket an das Finanzministerium abtrat). In einem Schritt, den kein Aufsichtsrat eines börsennotierten Unternehmens jemals gebilligt hätte, nahm sie einen weiteren 30-Millionen-Dollar-Kredit gegen das Resort auf, das ihr separat gehörte, sowie gegen ihr Haus, ihren Schmuck und sogar ihr persönliches Girokonto, um Rechnungen bezahlen zu können.
Die Dinge, die das Leben in den Boomzeiten so großartig machten – der Stolz auf ihr Familienunternehmen, ihre engen Beziehungen zu den Angestellten, die Freude, das Erbe ihres Vaters fortzuführen – vervielfachten nur ihre Angst. Sie begann nachts zu schlafwandeln. Schlaftabletten halfen ihr nicht.
Ihr einziger Trost waren die verbesserten Finanzkennzahlen. Als sie Mitarbeiter entließ und Läden schloss, sanken ihre Vertriebs-, Verwaltungs- und Gemeinkosten – ein Maß für die Effizienz eines Unternehmens – von 18 % des Umsatzes auf 13 %. Sie reduzierte die Schulden des Unternehmens von 558 Millionen Dollar auf heute 200 Millionen Dollar. Dank der neuen Geschäftszweige und weniger Konkurrenten stieg der Umsatz pro angefangenem Einfamilienhaus – der durchschnittliche Geldbetrag, den das Unternehmen für jedes im Bau befindliche neue Haus im ganzen Land generiert – stetig an, von 2.224 Dollar im Jahr 2005 auf heute 3.468 Dollar. „Ich konnte an diesen Kleinigkeiten erkennen, dass es langsam ging, aber wir kamen aus der toten Zone heraus.“
Monat für Monat steigerte sie sich. Im Jahr 2009 gründete sie ein Unternehmen, das all die kleinen Aufgaben übernimmt, die normalerweise von unabhängigen Auftragnehmern erledigt werden. Dank weniger Verzögerungen und verbesserter Kosteneffizienz erwirtschaftet diese Sparte heute einen Umsatz von 400 Millionen Dollar pro Jahr.
Magerko setzte auch 5,6 Millionen Dollar auf Technologie, und zwar in Form von 16 Hightech-Sägen, die anhand von Computerzeichnungen von Häusern die benötigten Holzstützen aufzeichnen und den effizientesten Weg finden, einen Bretterstapel zu zerschneiden, wobei möglichst wenig Holzabfälle anfallen. Sie schneiden die Bretter schneller und präziser als herkömmliche Sägen und versehen sie mit Markierungen, um den Bauherren mitzuteilen, wo jedes Teil im Haus hingehört. Diese Investition hat zu einem weiteren Umsatzanstieg von 128 Millionen Dollar pro Jahr durch präzise zugeschnittenes Holz geführt. Der Betriebsgewinn stieg 2013 um 48 %.
Nun, da 84 Lumber wieder auf den Beinen ist, träumt ihr Vater bereits wieder von großen Plänen für Nemacolin, die einen Wasserpark, ein neues Hotel und ein weiteres Schloss vorsehen – nichts davon wird jemals realisiert werden, weil Magerko endlich Nein sagen kann. „Ich werde es nicht gutheißen, egal ob er dafür bezahlt oder ich“, sagt sie. „Er ist der Einzige, der wirklich den Mut hat, mich herauszufordern, und ich bin die Einzige, die wirklich den Mut hat, ihn herauszufordern.“
Ein Projekt, über das sich beide einig sind, ist der Bau einer Reihe von 51 neuen Eigentumswohnungen auf dem Grundstück, die zwischen 600.000 und 1,1 Millionen Dollar pro Stück kosten werden. Das könnte der erste große Umsatzbringer für das Resort seit Jahren sein. Sollte das nicht der Fall sein und Nemacolin in den nächsten fünf Jahren nicht genug Geld erwirtschaften, damit Magerko das Geld abheben kann, wird sie vielleicht das ganze Anwesen verkaufen. Schätzer sagen, dass es nur etwa 125 Millionen Dollar wert wäre, ein Bruchteil der über 600 Millionen Dollar, die sie und ihr Vater hineingesteckt haben. Hardy tut seinerseits sein Bestes, um sicherzustellen, dass es nicht zu einem Verkauf kommt. Nicht weit von Magerkos Haus und seinem eigenen auf dem Nemacolin-Grundstück hat er für sich selbst eine Gruft gebaut. „Damit ich über den Ort wachen kann“, sagt er und lacht. „Ich glaube, ich habe eine Statue, die den Finger in die Luft streckt.“ Magerkos Antwort: „
Die hitzigen Telefongespräche zwischen Vater und Tochter gehen heute weiter, gespickt mit Schimpfwörtern. Die Beziehung zwischen Vater und Tochter ist stressig und anstrengend, aber auch voller Hingabe und prägt sowohl Magerko als auch Hardy. Ohne ihren Vater wäre sie nicht das, was sie ist. Er hätte sein Erbe ohne seine Tochter verloren.
„Wenn man ganz ehrlich zu sich selbst ist, will man es in jedem Alter, wenn die Eltern noch leben oder vielleicht sogar nicht mehr leben, seinen Eltern immer irgendwie recht machen“, sagt sie. „Das habe ich immer getan. Aber jetzt, nachdem ich diese schrecklichen Jahre hinter mir habe, weiß ich, dass ich es mir selbst recht machen muss.“