I MARTS 2009 sad Maggie Magerko på sit kontor og ignorerede sin fars telefonopkald. Da hun endelig tog den, gik det hurtigt ned ad bakke: Han fortalte hende, at hun tænkte irrationelt. Hun lod en strøm af skældsord slippe ud og lagde på.
Det, der stod på spil i forbindelse med dette far-datter sammenstød, kunne næppe have været større. Boligmarkedet var ved at bryde sammen, og det tog byggeriet med sig i faldet. Og det betød, at 84 Lumber, boligforsyningskæden, stod over for en krise. Stifter Joe Hardy havde overdraget virksomheden til sin datter Maggie i 1992, og i 2006 var hun 2 milliarder dollars værd. Nu sagde han til hende, midt i de gensidige skældsord, at hun skulle søge om konkursbeskyttelse. Det samme gjorde hendes venner, kolleger og rådgivere.
Magerko besluttede sig for at gå imod dem alle og satse alt, hvad hun havde, fra sin smykkesamling til sin personlige checkkonto, på sin evne til at få 84 Lumber på ret køl.
“Det var sådan en mørk, mørk, mørk, mørk tid”, siger hun, iført en vindjakke og sine karakteristiske diamantøreringe i et trist bestyrelseslokale i 84’s hovedkvarter på landet i Eighty Four, Pa. (virksomheden er opkaldt efter byen, der skiftede navn fra Smithville i 1884). Hvis 84 Lumber’s indtjening havde svinget den forkerte vej med 500.000 dollars i den værste periode, en seks måneders periode fra slutningen af 2008 til maj 2009, ville hun være blevet tvunget ud i ikke bare virksomhedens, men også personlig konkurs. På papiret var hun stort set flad. Seks år senere er hun tilbage med et smartere, slankere 84 Lumber og en nettoformue på anslået 1,2 mia. dollar.
En stor del af hendes comeback er knyttet til hjemmebyggemarkedets tilbagevenden, som stadig ligger under historiske højder, men er steget med 50 % siden recessionens dybder. Men det har lige så meget at gøre med hendes forvandling fra kærlig datter til hård manager. Den nært forestående konkurs gav hende modet til endelig at gå imod sin overmenneskelige far, Joe Hardy, der nu er 92 år, og finde sin egen vej. Han havde været en mesterlig iværksætter, der solgte grøntsager på universitetet i Pittsburgh og åbnede sin første tømmerhandel i 1956, men han var blevet sløset i karrierens tusmørke. Mens han sad i sit privatfly, krævede han at se et kort over landet og fortalte alle med sin karakteristiske høje stemme, at han ønskede at vælge 84’s næste butikslokalitet. “Han drak et par martinier og sagde sådan her,” siger Maggie, 49 år, og lukker øjnene og svinger sin pegefinger hen over et imaginært kort, inden hun sætter den ned i Who-knows-Where, USA. “Det var så strategisk, vi var. Jeg sværger ved Gud.” Værre end dårlig udvælgelse af lokaliteter var det, at både far og datter brugte penge vilkårligt, åbnede butikker for hurtigt, hældte overskuddet i et luksusresort og til sidst begravede tømmerfirmaet i en massiv gæld, som de kunne betale i gode tider, men som nærmest dømte dem, da det gik værre.
For at afværge katastrofen lukkede Magerko halvdelen af de 500 butikker og afskedigede 6.000 af de 9.600 ansatte. Hun udnyttede alt, hvad hun kunne, og solgte virksomhedens ejendomme for at hjælpe med at betale gælden ned. For at øge salget satsede hun på nye forretningsområder og oprettede en afdeling for entreprenører, der monterer døre, maler huse og lægger tagdækning, og hun investerede i specialsave, der skærer brædder op på få sekunder og aldrig rammer mere end en sekstendedel af en tomme ved siden af deres linjer. Virksomheden, der driver forretning i 30 stater og konkurrerer mere med byggeleverandører som ProBuild end med detailhandlere som Home Depot, har stadig lang vej til at nå sit salg på 3,8 mia. dollars fra før recessionen. Men salget steg med 27 % til 2,1 mia. dollars i 2013, det sidste år i regnskaberne, og det forventes at stige med ca. 10 % til 2,3 mia. dollars i 2014. Driftsoverskuddet svingede fra et tab på 42 millioner dollars i 2009 til et overskud på 101 millioner dollars i 2013.
“Det har været en fænomenal turnaround”, siger Larry Forte, senior vice president for Wells Fargo Capital Finance, en af 84’s største långivere siden krisen. “Virksomheden blev helt sikkert tvunget til at tage et virkelig dybt kig på sig selv, og hvordan dens praksis kunne blive bedre.”
MAGERKO BEGYNDTE SIN karriere hos 84 Lumber, da hun var 5 år gammel og senere pjækkede fra skole for at køre med i sin fars sedan, da han lærte hende det eneste fag, der betød noget for ham: forretning. Da hun hoppede med på vejen, gennemgik hun finansielle dokumenter, da hun gik i folkeskolen, for at finde frem til hans bedste butikker. Hvis et sted var særligt rentabelt, fortalte hun det til sin far, som så overvejede at udvide i nærheden af det pågældende sted. Hardy regnede med, at hver butik kunne dække en radius på 10 miles, og kørte derfor 20 miles væk fra de mest rentable butikker og begyndte at gå på jagt efter nye placeringer.
Selskabets tidlige strategi var enkel og effektiv. Hardy tog lave priser og holdt omkostningerne nede, idet han nægtede at installere aircondition eller varme. Han optog aldrig nogen form for gæld for at finansiere virksomhedens vækst. Da Magerko var 16 år, i 1981, havde Hardy udvidet til 339 butikker, hvoraf 283 var blevet åbnet inden for de sidste ti år, og havde en omsætning på 478 millioner dollars.
Skolen kom ikke så naturligt. Magerko arvede både ordblindhed og en modvilje mod klasseværelset fra sin far. “Mit hjemlokale var rektors kontor,” siger hun. Hun nåede frem til West Virginia University, men ikke til mange klasser der. Hun installerede et spabad i sin indkørsel og festede i to semestre, inden hun droppede ud i december 1985.
Hardy begyndte at vise sin hensynsløse side omkring samme tid. To år efter, at hans datter droppede ud, gik den gamle mand, der engang var kendt for sin sparsommelighed, ud og ledte efter en lille hytte ved en flod. I stedet kom han hjem med en kvittering på 3 millioner dollars for en jagthytte ved navn Nemacolin i den lille by Farmington, Pa.
Det var småpenge sammenlignet med det, han i sidste ende ville bruge på stedet. Han begyndte at hælde penge i hytten og udvidede den til et resort med fuld service med et konferencecenter, en vinkælder, en driving range og et spa. Han satte sin festpige-datter til at stå for driften af spaen, mens en anden datters mand styrede stedet. Magerko gav de ansatte i spaen lønforhøjelse for at lokke alle de bedste medarbejdere på feriestedet til at arbejde for hende, hvilket gjorde hendes svoger vred. De kom op at skændes om, at hun havde stjålet hans personale. Magerko fortalte sin far, at det var hende eller hendes svoger. Hun vandt – og fik lov til at lede hele showet.
På det tidspunkt var familiens successionsplan ved at gå i opløsning. Hardy havde givet dele af 84 aktier til sine to ældste sønner, Joe Jr. og Paul, i håb om, at egenkapitalen ville lokke dem til at gå ind i virksomheden. I stedet, som Hardy fortæller det, indså hans sønners koner, at de var rige og fortalte deres mænd, at de ikke længere behøvede at arbejde for en dominerende far. Magerko har en anden version af historien: Joe Hardy Jr. havde et stort ego, som stødte sammen med sin fars større ego, og Paul var for flink til at drive en tømmerhandel med sin far, en selvskreven “førsteklasses nar”, stående over hans skulder. Hardy siger, at han fyrede dem begge og købte deres aktier tilbage for en pris, som han hævder, at han ikke kan huske. “Det var generøst,” siger han. “Det ved jeg, fordi de begge ejer omkring fire boliger.” Gennem en talsmand for selskabet afviste begge sønner interviewanmodninger. (Efter offentliggørelsen af denne historie kontaktede Paul Forbes for at sige, at hverken virksomhedens talsmand eller Magerko nogensinde havde kontaktet ham eller hans bror Joe Jr. for at høre, om de ville kommentere historien. Han fastholdt, at han stadig ikke havde andre kommentarer end at tilbagevise sin fars påstand om, at han var blevet fyret. Paul siger, at han sagde op, men hans bror Joe Jr. blev fyret.)
I 1990 var Hardy ikke på talefod med nogen af sine to sønner. Magerkos to ældre søstre var endnu mindre interesserede i forretningen. Da ingen trådte til, indkaldte han til et møde med advokaterne og trak Magerko med ind i bestyrelseslokalet, som han havde gjort, siden hun var en lille pige. Midt under mødet brød den cigartrængende Hardy ud i gråd ved udsigten til at overdrage sin virksomhed til en udenforstående. Mens bankfolkene savlede over et muligt salg, rakte Magerko hånden op. “Hey, giv mig en chance,” sagde hun. “Hvad har du at tabe?”
Finansielt set havde han faktisk hundredvis af millioner på spil. Men mere end pengene ønskede Hardy, at hans familie skulle beholde kontrollen over det firma, han havde opbygget fra bunden, og han siger, at tårerne var en del af en udspekuleret plan for at lokke hans datter til at gøre krav på virksomheden. “Det var sådan set min sidste chance for at snyde hende lidt,” siger han. “Jeg tror ikke, hun vidste, hvad der skete med hende, men det var: ‘Det er dig, skat. You’re it. “
Hardy begyndte at overføre stort set hele sit ejerskab i selskabet til Magerko det år og efterlod næsten ingenting til sine andre børn. “Du kan ikke have ikke-driftsførende aktionærer – Åh, min Gud, nej!” siger han, mens hans store, grumset stemme stiger. “Du skal have dit hjerte og din sjæl i den forbandede ting.”
Denne beslutning splittede familien. Hardy og hans kone blev skilt. Magerko indrømmer, at smerten stadig hænger ved, selv om hun i dag taler kærligt om sine søskende. “Hvis en psykiater eller psykoanalytiker skulle interviewe vores familie og spørge, hvad der er de underliggende dæmoner,” siger hun, “ville det sandsynligvis være, at min far altid har sat 84 før alle – inklusive sin kone, inklusive sine børn, inklusive hvem som helst. Fordi det er hans kærlighed – det er hans barn.”
84 LUMBER MÅSKE har været hans yndlingsbarn, men Magerko var uden tvivl fars pige. I 1992, da hun var 26 år, blev Magerko virksomhedens præsident, og hun var indstillet på at modtage mere end 90 % af aktierne i rater over de næste seks år. Hardy havde organiseret 84 Lumber som et S-selskab, hvor alt overskud gik direkte til aktionærerne.
Selv om hun i dag ejer 96% og leder virksomheden, vil hun stadig ikke omtale sig selv som administrerende direktør af hensyn til sin far, som stadig ser sig selv som den øverste leder, selv om han ikke har nogen rolle i driften eller juridisk kontrol over virksomheden. Lige siden overdragelsen er Hardy fortsat med at blande sig konstant, men han har givet sin datter den endelige godkendelse af alting. “Det kan være et torturkammer i seks måneder, men når dagen er omme, siger han bare: “Jeg har givet udtryk for mine bekymringer”,” siger Magerko. “Jeg har været velsignet med at have en far, der er lige så grov som en skiderik, men som troede på mig.”
Problemet var, at hun tvivlede på sig selv i lang tid. I forsøget på at være ligesom sin far råbte Magerko f-bomber på møder og styrede stort set i udvalg, idet hun tog ideer fra sin far og hans venner og pligtskyldigt gennemførte dem.
“Da jeg rakte hånden op i den unge alder, var det ikke så meget, fordi jeg var fast besluttet på at gøre 84 til et bedre sted – jeg var der for at sikre, at min far ikke græd mere,” siger hun, mens et billede af hendes far hænger på væggen foran hende. “Jeg har påført mig selv en masse intern stress, som han aldrig var klar over, for at behage ham.”
Det omfattede til tider at indgå tvivlsomme aftaler og overforbruge ikke kun på kerneforretningen, men også på feriestedet. På højdepunktet af boligboomet havde Magerko flere penge, end hun nogensinde kunne have forestillet sig. Hun tog sin far med på en far-datter-springtur og brugte mere end 600 millioner dollars på feriestedet. Omkring 55 millioner dollars gik til en renovering, der tilføjede skibakke og et par golfbaner, og yderligere 45 millioner dollars blev brugt på kunst. På en tur til Europa blev Hardy forelsket i Ritz i Paris, så han åbnede en kopi på Nemacolin i 1997, som kostede 65 millioner dollars. Under et besøg i Ohio bemærkede Hardy en lang kø for at klappe en babyløve, så han tænkte, at han også burde begynde at opdrætte nogle dyr på Nemacolin. Hardy byggede en minizoo og fyldte den med næsten 100 dyrearter, herunder bisoner, zebraer, ulve og naturligvis løver, som stadig strejfer rundt bag kædelinjehegn på feriestedet den dag i dag. De tilføjede en samling af veteranfly og en anden samling af gamle biler, et ridecenter, en squashbane, en femstjernet restaurant, et kasino, en plade af Berlinmuren og en pool med en swim-up bar på et sted, hvor det sner halvdelen af året. Værelserne koster mellem 199 og 869 dollars, afhængigt af tidspunktet på ugen og sæsonen. Hotellet opnåede sidste år et overskud på driften, men taber penge på nettobasis. “Jeg kaldte det “heroin-effekten”,” siger Magerko. “Der var ingen grænse på Nemacolin. Det er ikke min mening at prale. Vi havde bare så mange penge.”
Den samme ubetænksomme adfærd smittede af på tømmerbranchen. På sin fars opfordring opgav Magerko virksomhedens tidlige politik om ingen gæld for at købe 22 butikker hos den konkursramte konkurrent Payless Cashways i 2001, selv om hendes mavefornemmelse fortalte hende, at det var risikabelt. På en enkelt dag i 2002 åbnede hun 22 butikker. Fire år senere havde Magerko 425 millioner dollars i ubetalte kundetilgodehavender. En finansieringsafdeling, som hun tilføjede i højkonjunkturårene, havde 318 millioner dollars i udestående lån til bygherrer. “Personligt kan jeg sige dig, at vi ikke vidste, hvad fanden vi lavede”, siger Magerko. “Vi havde virkelig ingen anelse. Men alt gik som det skulle.”
Og så pludselig var stoffet væk. I april 2006 faldt nybyggeriet af boliger med 11 % i forhold til året før, hvilket var et overraskende fald i en branche, der havde været på en 14-årig vækstbølge. Magerko blev fanget med et bjerg af gæld og en skrumpende kundebase. I april havde hun forberedt sig på sit hidtil bedste år og forventede en rekordstor omsætning på 5 milliarder dollars. I maj skrottede hun prognoserne og lukkede 65 butikker. I slutningen af 2007 var nybyggeriet faldet til halvdelen af niveauet fra før recessionens højdepunkter. Magerko lukkede flere butikker og afskedigede flere medarbejdere i bidder, idet hun håbede, at hver enkelt ville være den sidste. I stedet trak nedskæringerne ud i årevis.
Med en plan om at lukke yderligere 50 butikker i november 2010 aflyste hun virksomhedens rådhusmøder, fordi hun ikke kunne holde ud at se sine medarbejdere i øjnene. “Jeg kunne ikke simulere det,” siger hun. “Jeg kunne ikke med sikkerhed sige, at jeg faktisk vidste, at de ville have et job, eller at 84 ville eksistere.”
For at holde virksomheden flydende optog hun et lån på 195 millioner dollars med en rente på 18 % fra Cerberus Capital Management, et privat investeringsselskab, der er opkaldt efter den trehovedede hund, der vogter helvedes porte, og som er mest berømt for at eje Chrysler på højdepunktet af kreditkrisen (en andel, som det afstod til finansministeriet til gengæld for en redningspakke). I et træk, som ingen bestyrelse nogensinde ville have godkendt i et offentligt selskab, tog hun endnu et lån på 30 millioner dollars mod feriestedet, som hun ejede separat, samt sit hus, smykker og endda sin personlige checkkonto, for at blive ved med at betale regninger.
De ting, der gjorde livet så fantastisk i højkonjunkturerne – stoltheden over sin familievirksomhed, hendes tætte forbindelser med de ansatte, glæden ved at videreføre sin fars arv – mangedoblede kun hendes ængstelse. Hun begyndte at gå i søvne om natten. Søvnpiller hjalp ikke.
Hendes eneste trøst kom fra forbedrede finansielle nøgletal. Efterhånden som hun fyrede medarbejdere og lukkede butikker, faldt hendes salgs- og administrationsomkostninger og andre generalomkostninger – et mål for en virksomheds effektivitet – fra 18 % af omsætningen til 13 %. Hun reducerede virksomhedens gæld fra 558 millioner dollars til 200 millioner dollars i dag. Takket være de nye forretningsområder og færre konkurrenter steg salget pr. påbegyndt enfamiliehus – det gennemsnitlige beløb, der genereres for hvert nyt hus under opførelse i hele landet – støt fra 2.224 USD i 2005 til 3.468 USD i dag. “Jeg kunne se på disse mikrobits, at det gik langsomt, men vi var ved at komme ud af den døde zone.”
Måned for måned tog hun sig sammen. I 2009 startede hun en virksomhed, der skulle udføre alle de små opgaver, som uafhængige entreprenører normalt udfører. Takket være færre forsinkelser og forbedret omkostningseffektivitet indbringer denne linje nu 400 millioner dollars i omsætning om året.
Magerko satsede også 5,6 millioner dollars på teknologi i form af 16 højteknologiske save, som tager computertegninger af huse, kortlægger de træstøtter, der skal indgå i dem, og finder ud af den mest effektive måde at skære en stak brædder op på, samtidig med at der produceres mindst muligt træaffald. De skærer brædder hurtigere og mere præcist end traditionelle save og stempler mærker på dem for at fortælle bygherrerne, hvor hvert stykke skal placeres i huset. Denne investering har ført til en yderligere stigning på 128 millioner dollars i det årlige salg fra præcist skåret træ. Driftsoverskuddet steg med 48 % i 2013.
Nu hvor 84 Lumber er kommet på fode igen, drømmer hendes far allerede stort på Nemacolin igen og lægger planer for et vandland, et nyt hotel og endnu et slot – og intet af dette vil nogensinde ske, fordi Magerko endelig er i stand til at sige nej. “Jeg vil ikke godkende det, uanset om han betaler for det, eller om jeg betaler for det,” siger hun. “Han er den eneste, der virkelig har nosserne til at udfordre mig, og jeg er den eneste, der virkelig har nosserne til at udfordre ham.”
Et projekt, som de begge er enige om, er opførelsen af en række 51 nye ejerlejligheder på ejendommen, der vil koste et sted mellem 600.000 og 1,1 millioner dollars stykket. Det kunne blive feriestedet første store pengemaskine i årevis. Hvis det ikke er tilfældet, og hvis Nemacolin ikke kan tjene nok penge til, at Magerko kan trække penge ud i løbet af de næste fem år, siger hun, at hun måske vil sælge hele stedet. Vurderingsmænd siger, at det kun vil være omkring 125 millioner dollars værd, hvilket er en brøkdel af de mere end 600 millioner dollars, som hun og hendes far har investeret i det. Hardy gør for sin del sit bedste for at sikre, at et salg ikke vil finde sted. Ikke langt fra Magerkos hus og sit eget på Nemacolin’s ejendom har han bygget en grav til sig selv. “Så jeg kan holde øje med stedet,” siger han og griner. “Jeg tror, jeg har en statue med en finger oppe i luften.” Magerkos svar: “
De ophedede telefonsamtaler mellem far og datter fortsætter i dag, krydret med skældsord. Stressende og udmattende, men fyldt med hengivenhed, definerer forholdet mellem far og datter både Magerko og Hardy. Hun ville aldrig være den, hun er, uden sin far. Han ville have mistet sin arv uden sin datter.
“Hvis folk er helt ærlige over for sig selv, vil man i alle aldre, hvis ens forældre stadig lever eller måske endda ikke lever, altid gerne gøre sine forældre tilfredse”, siger hun. “Det har jeg altid gjort. Men nu, efter at jeg er kommet ud af disse forfærdelige år, ved jeg nu, at den, jeg virkelig skal behage, er mig selv.”