Erilaisuus merkitsee eri ihmisille eri asioita. Tutkimuksessamme, johon osallistui 180 espanjalaista yritysjohtajaa, selvitimme käsityksiä moninaisuudesta ja havaitsimme, että vastaajasta riippuen moninaisuus tarkoittaa yleensä yhtä kolmesta asiasta: demografista moninaisuutta (sukupuoltamme, rotuamme, seksuaalista suuntautumistamme ja niin edelleen), kokemuksellista moninaisuutta (mieltymyksiämme, harrastuksiamme ja kykyjämme) ja kognitiivista moninaisuutta (tapaa, jolla suhtaudumme ongelmiin ja ajattelemme asioita). Kaikki kolme tyyppiä muokkaavat identiteettiä – tai pikemminkin identiteettejä.
Demografinen monimuotoisuus on sidoksissa alkuperäidentiteettiimme – ominaisuuksiin, jotka luokittelevat meidät syntymähetkellä ja joita kannamme mukanamme koko loppuelämämme ajan. Kokemuksellinen monimuotoisuus perustuu elämänkokemuksiin, jotka muokkaavat tunneuniversumiamme. Affiniteetti sitoo meidät ihmisiin, joiden kanssa jaamme joitakin mieltymyksiämme ja vastenmielisyyksiämme, ja näin muodostuu tunneyhteisöjä. Kokemukselliseen monimuotoisuuteen vaikuttavia tekijöitä voisimme kutsua kasvun identiteeteiksi. Kognitiivinen monimuotoisuus saa meidät etsimään muita mieliä täydentämään ajatteluamme: tätä voisi kutsua pyrkimyksen identiteeteiksi.
On tärkeää muistaa, että kategoriat palvelevat vain luokittelutarkoitusta; todellisessa maailmassa näiden kategorioiden väliset erot ovat hämäriä. Moninaisuus on dynaamista. Uskomme kuitenkin, että tämä monimuotoisuuden viitekehys, vaikka se onkin jossain määrin keinotekoinen (kuten kaikki viitekehykset ovat), voi olla hyödyllinen yrityksille, jotka yrittävät päivittää lähestymistapaansa monimuotoisuuden hallintaan. Millaiseen monimuotoisuuteen yrityksesi keskittyy? Voisitteko hyötyä näkökulmanne laajentamisesta? Katsotaanpa tarkemmin kutakin vuorollaan.
Syntyperäidentiteettien hallinta. Useimmat globaalit yritykset ovat 1980-luvulta lähtien kehittäneet monimuotoisuutta ja osallisuutta koskevia toimintalinjoja henkilöstöhallinnon johdolla. Yleisimpiä ovat: arviointivälineet (ilmastokyselyt, tilastojen seuranta, vähemmistötavoitteet), henkilöstöohjelmat (joustavat toimintatavat, mentorointi tai valmennus), viestintäkampanjat ja koulutusohjelmat.
Harkitse Sodexhoa. Vuonna 2002 yritys palkkasi moninaisuudesta vastaavan johtajan, Anand Rohinin, tekemään moninaisuudesta ensisijaisen tavoitteen. Osa Sodexhon monimuotoisuuden painopisteistä keskittyi sukupuoleen, etniseen alkuperään, vammaisuuteen ja ikään. Monimuotoisuusstrategiaan kuului joukko järjestelmiä ja prosesseja, jotka kattoivat henkilöstöpolitiikat (kuten joustotoimenpiteet, koulutus, valintaprosessit ja urapalvelut), monimuotoisuuden tuloskortit sekä määrälliset tavoitteet, jotka koskivat lähinnä naisten ja vähemmistöjen osuutta organisaatiossa yleensä ja myös johtotehtävissä. Vuoteen 2005 mennessä Sodexho oli laajalti tunnustettu monimuotoisuuden puolestapuhuja. Yli vuosikymmenen ajan se on ollut jatkuvasti DiversityInc top 50 -listan parhaiden joukossa, ja Anand Rohini on laajalti tunnustettu maailmanlaajuiseksi monimuotoisuuden mestariksi.
Sodexholle ja muille vastaavaa lähestymistapaa noudattaville yrityksille tuloksena on parantunut yrityksen imago ja maine. Lahjakkaat yksilöt yleensä, mutta erityisesti vähemmistöistä, valitsevat yrityksiä, joissa he odottavat tuntevansa arvostusta.
Kasvun identiteettien hallinta. Kasvuidentiteetit antavat meille usein turvallisuuden tunteen. Mieltymyksemme ja vastenmielisyytemme muuttuvat ajan myötä, ja niin myös affiniteettiryhmämme muuttuvat. Kasvuidentiteetit sanelevat, kenen kanssa vietämme aikaa.
Monet yritykset ovat kehittäneet työntekijöiden välille ystävyyspohjaisia yhteisöjä, jotka tyypillisesti järjestävät viikonloppumatkojen, osastojen joulujuhlien ja muiden vastaavien kaltaisia aktiviteetteja pyrkien luomaan tunnesiteitä työntekijöiden ja yrityksen välille. Mutta koska tunneyhteisöjä pitävät koossa yhtä lailla jäsenten mieltymykset kuin vastenmielisyydetkin, ne voivat olla arvaamattomia ja vaikeasti hallittavia pitkällä aikavälillä. Tämän seurauksena nämä tunneyhteisöt voivat joskus toimia organisaatioiden eduksi, mutta yhtä usein niillä voi olla päinvastainen vaikutus, erityisesti silloin, kun ihmiset jakavat vastenmielisyytensä tiettyjä toimintatapoja, tiettyä esimiestä tai heidän mielestään epäoikeudenmukaista tilannetta kohtaan.
Tutkimuksemme mukaan paras toimintatapa kasvuyhteisöjen käsittelyssä on mahdollisimman vähäinen puuttuminen. Organisaatioihin syntyy tunneyhteisöjä, halusi johto sitä tai ei, ja niillä on oma elämänsä. Tästä syystä on parasta ottaa neutraali kanta. Affiniteettiryhmien luominen on yrityksen kannalta myönteistä. Näiden ryhmien tulisi kuitenkin aina olla vapaaehtoisia ja kehittyä omaan tahtiinsa ilman johdon puuttumista asiaan.
Pyrkimysidentiteettien hallinta. Kognitiiviset eroavaisuutemme löytävät paikkansa pyrkimysyhteisössä. Näissä yhteisöissä meitä arvostetaan ainutlaatuisen tapamme ymmärtää ja tulkita maailmaa. Pyrkimysten yhteisö on tila, jossa ideoitamme arvostetaan niiden panoksen vuoksi yhteiseen hankkeeseen riippumatta erilaisista ominaisuuksistamme tai yksilöllisistä mieltymyksistämme tai vastenmielisyyksistämme.
Innovatiiviset organisaatiot siirtyvät yksiköiden johtamisesta haasteiden tai projektien johtamiseen, pyytävät työntekijöitä liittymään vapaaehtoisesti projekteihin ja luovat rakenteita, joissa työntekijät voivat siirtyä pois mukavuusalueiltaan liittyäkseen tilapäisiin pyrkiväyhteisöihin, jotka vahvistavat organisaatiorajat ylittäviä siteitä ja auttavat yritystä saavuttamaan strategiset tavoitteensa.
Yrityskokemukset osoittavat, että tehokkain strategia, jolla yritykset voivat hallita pyrkimysyhteisöjä, on luoda kontekstit ja hankkeet, joissa ne voivat syntyä.
Valve Corporation, videopelien kehittäjä, on määritellyt ainutlaatuisen yritysrakenteen, jossa ei ole lainkaan esimiehiä tai johtajia. Jokaista yrityksen jäsentä pyydetään määrittelemään oma panoksensa yrityksessä omien valintojensa ja mieltymystensä mukaan. Erittäin lahjakas kehittäjä, joka on erikoistunut grafiikkaanimaatioihin, voi päättää työskennellä jonkin pelin parissa ottamalla ”ryhmäavustajan roolin”, jolloin hänestä tulee osa kyseistä peliä kehittävää ryhmää. Saatuaan tämän ”ryhmätyön” valmiiksi sama henkilö saattaa päättää työskennellä yksilöllisemmin seuraavan tehtävän parissa. Tämä ”vapaasti valittavissa oleva” lähestymistapa heijastuu myös yrityksen toimiston suunnittelussa. Valve-toimistoissa on pyörillä varustettuja työpöytiä, jotka edistävät liikkuvuutta ja mahdollistavat sekä ryhmien että yksilötyön nopean konfiguroinnin ja uudelleenkonfiguroinnin.
Monentyyppisen monimuotoisuuden ymmärtäminen on erityisen tärkeää heimoaikana. Yksilöt rakentavat nyt identiteettejä tietoisesti. Haluamme leikkiä moninaisilla identiteeteillä ja käyttää niitä niin monissa eri rooleissa kuin niiden erilaiset sidonnaisuudet sallivat.
Elämme monimutkaisia aikoja, jolloin tarvitaan monimutkaisia ratkaisuja ja jolloin yksi ratkaisu kaikille -lähestymistapa ei enää toimi. Jokainen monimuotoisuuden muoto on erilainen ja vaatii oman johtamisstrategiansa, jotta ihmiset voidaan integroida tehokkaasti. Moninaisuus on matka, ja kuten mikä tahansa matka, se vaatii huolellista navigointia.