I MARS 2009 satt Maggie Magerko på sitt kontor och ignorerade sin pappas telefonsamtal. När hon äntligen svarade gick det snabbt utför: Han sa till henne att hon tänkte irrationellt. Hon släppte ut en ström av skällsord och lade på luren.
Insatserna kring den här pappa-dotterkonflikten kunde knappast ha varit större. Bostadsmarknaden höll på att kollapsa och drog med sig byggandet. Och det innebar att 84 Lumber, bostadsförsörjningskedjan, stod inför en kris. Grundaren Joe Hardy hade lämnat över företaget till sin dotter Maggie 1992, och 2006 var hon värd 2 miljarder dollar. Nu sa han till henne att hon skulle ansöka om konkursskydd. Det gjorde även hennes vänner, kollegor och rådgivare.
Magerko bestämde sig för att gå emot dem alla och satsa allt hon hade, från sin smyckessamling till sitt personliga checkkonto, på sin förmåga att vända 84 Lumber.
”Det var en så mörk, mörk, mörk tid”, säger hon, iklädd en vindjacka och sina karakteristiska diamantörhängen i ett trist styrelserum på 84:s huvudkontor på landsbygden i Eighty Four, Pennsylvania (företaget är uppkallat efter staden, som bytte namn från Smithville 1884). Om 84 Lumber’s intäkter hade vacklat med 500 000 dollar under den värsta perioden, en sexmånadersperiod från slutet av 2008 till maj 2009, skulle hon ha tvingats till inte bara företagskonkurs utan även personlig konkurs. På pappret var hon i princip pank. Sex år senare är hon tillbaka, med ett smartare, smalare 84 Lumber och en nettoförmögenhet som uppskattas till 1,2 miljarder dollar.
En stor del av hennes comeback är kopplad till återkomsten av husbyggnadsmarknaden, som fortfarande ligger under de historiska topparna, men som har stigit med 50 % sedan lågkonjunkturens djup. Men det har lika mycket att göra med hennes förvandling från en omtänksam dotter till en tuff chef. När hon närmade sig konkursen fick hon modet att äntligen gå emot sin överjordiska far, Joe Hardy, som nu är 92 år gammal, och hitta sin egen väg. Han hade varit en mästerlig entreprenör som sålde grönsaker i college vid universitetet i Pittsburgh och öppnade sitt första timmerlager 1956, men han hade blivit slarvig i skymningen av sin karriär. Medan han lutade sig tillbaka i sitt privatflygplan krävde han att få se en karta över landet och berättade för alla, med sin karakteristiska höga röst, att han ville välja 84:s nästa butikslokal. ”Han tog ett par martinis och sa så här”, säger Maggie, 49, och blundar och snurrar med pekfingret över en imaginär karta, innan hon sätter den på Who-knows-Where, USA. ”Det är så strategiskt vi var. Jag svär vid Gud.” Värre än det dåliga platsvalet var att både far och dotter spenderade urskillningslöst, öppnade butiker för snabbt, hällde vinsterna i en högklassig semesteranläggning och begravde så småningom timmerföretaget i massiva skulder som de kunde betala av i goda tider, men som nästan dömde dem till döden när saker och ting vände till det sämre.
För att avvärja katastrofen stängde Magerko hälften av de 500 butikerna och friställde 6 000 av de 9 600 anställda. Hon utnyttjade allt hon kunde och sålde företagets fastigheter för att hjälpa till att betala av skulden. För att öka försäljningen satsade hon på nya affärsområden, skapade en avdelning för entreprenörer som installerar dörrar, målar hus och lägger tak, och investerade i specialsågar som kapar brädor på några sekunder och aldrig missar sina linjer med mer än en sextondel av en tum. Företaget, som är verksamt i 30 delstater och konkurrerar mer med byggleverantörer som ProBuild än med återförsäljare som Home Depot, har fortfarande en lång väg kvar till sin försäljning på 3,8 miljarder US-dollar före lågkonjunkturen. Men försäljningen ökade med 27 % till 2,1 miljarder dollar 2013, det sista året i bokföringen, och förväntades öka med cirka 10 % till 2,3 miljarder dollar 2014. Rörelseresultatet svängde från en förlust på 42 miljoner dollar 2009 till en vinst på 101 miljoner dollar 2013.
”Det har varit en fenomenal vändning”, säger Larry Forte, senior vice president för Wells Fargo Capital Finance, en av 84:s största långivare sedan krisen. ”Företaget tvingades verkligen att ta en riktigt djupgående titt på sig självt och hur dess rutiner kunde förbättras.”
MAGERKO BEGJUPADE HANS KARRIÄR PÅ 84 Lumber när hon var fem år gammal och senare skolkade hon från skolan för att åka i sin pappas sedan, när han lärde henne det enda ämne som var viktigt för honom: affärer. Hon hoppade med på vägen och letade redan i grundskolan efter ekonomiska dokument för att hitta hans bäst presterande butiker. Om en plats var särskilt lönsam berättade hon det för sin pappa, som sedan övervägde att expandera i närheten av den platsen. Hardy räknade med att varje butik kunde täcka en radie på 10 miles och körde därför 20 miles från de mest lönsamma butikerna och började leta efter nya platser.
Företagets tidiga strategi var enkel och effektiv. Hardy tog ut låga priser och höll kostnaderna nere genom att vägra installera luftkonditionering eller värme. Han tog aldrig några skulder för att finansiera företagets tillväxt. När Magerko var 16 år, 1981, hade Hardy expanderat till 339 butiker, varav 283 hade öppnats under de senaste tio åren, och drog in intäkter på 478 miljoner dollar.
Skolan kom inte lika naturligt. Magerko ärvde både dyslexi och en motvilja mot klassrummet från sin far. ”Min hemklass var rektorns kontor”, säger hon. Hon tog sig till West Virginia University, men inte till många klasser där. Hon installerade en badtunna på sin uppfart och festade i två terminer innan hon hoppade av i december 1985.
Hardy började visa sin hänsynslösa sida ungefär samtidigt. Två år efter att hans dotter hoppat av gick den gamle mannen, som en gång var känd för sin sparsamhet, ut och letade efter en liten stuga vid en bäck. I stället kom han hem med ett kvitto på 3 miljoner dollar för en jaktstuga vid namn Nemacolin i den lilla staden Farmington, Pa.
Det var småpengar jämfört med vad han till slut skulle spendera på stället. Han började hälla in pengar i stugan och byggde ut den till en fullserviceresort med konferenscenter, vinkällare, driving range och spa. Han gav sin partytjej-dotter ansvaret för att sköta spaet medan en annan dotters man skötte stället. Magerko gav spa-anställda en löneförhöjning för att locka alla de bästa arbetarna på anläggningen att arbeta för henne, vilket gjorde hennes svåger förbannad. De hamnade i bråk om att hon stal hans personal. Magerko sa till sin far att det var hon eller hennes svåger som gällde. Hon vann – och fick styra hela showen.
Vid den tiden höll familjens successionsplan på att gå i stöpet. Hardy hade gett delar av 84 aktier till sina två äldsta söner, Joe Jr. och Paul, i hopp om att kapitalet skulle locka dem att fördjupa sig i företaget. Istället, som Hardy berättar, insåg hans söners fruar att de var rika och berättade för sina män att de inte längre behövde arbeta för en dominerande far. Magerko har en annan version av historien: Joe Hardy Jr. hade ett stort ego, som kolliderade med sin fars större ego, och Paul var för snäll för att driva ett timmerföretag med sin pappa, en självskriven ”förstklassig skitstövel”, som stod över hans axel. Hardy säger att han sparkade båda två och köpte tillbaka deras aktier till ett pris som han säger sig inte minnas. ”Det var generöst”, säger han. ”Det vet jag eftersom de båda äger ungefär fyra bostäder.” Genom en talesman för företaget avböjde båda sönerna intervjuförfrågningar. (Efter publiceringen av den här historien tog Paul kontakt med Forbes för att säga att varken företagets talesman eller Magerko någonsin hade kontaktat honom eller hans bror Joe Jr. för att höra om de ville kommentera historien. Han vidhöll att han fortfarande inte hade någon annan kommentar än att han tillbakavisade sin fars påstående att han hade fått sparken. Paul säger att han slutade, men hans bror Joe Jr. fick sparken.)
Under 1990 var Hardy inte på talbar fot med någon av sina söner. Magerkos två äldre systrar var ännu mindre intresserade av verksamheten. Eftersom ingen tog steget, kallade han till ett möte med advokaterna och släpade in Magerko i styrelserummet, vilket han hade gjort sedan hon var en liten flicka. Mitt under mötet bröt den cigarrtuggande Hardy ut i gråt vid tanken på att överlämna sitt företag till utomstående. När bankirerna var sugna på en potentiell försäljning räckte Magerko upp handen. ”Ge mig en chans”, sa hon. ”Vad har du att förlora?”
Finansiellt hade han faktiskt hundratals miljoner på spel. Men mer än pengarna ville Hardy att hans familj skulle behålla kontrollen över det företag som han hade byggt upp från grunden, och han säger att tårarna var en del av en utstuderad plan för att förmå hans dotter att göra anspråk på företaget. ”Det var min sista chans att lura henne lite grann”, säger han. ”Jag tror inte att hon visste vad som hände med henne, men det var ”Du är den som gäller, älskling”. Du är det. ”
Hardy började överföra praktiskt taget hela sitt ägande i företaget till Magerko det året och lämnade nästan ingenting till sina andra barn. ”Du kan inte ha icke-operativa aktieägare – herregud, nej!” säger han med sin stora, grånade röst som höjs. ”Man måste ha sitt hjärta och sin själ i den jävla saken.”
Beslutet slet sönder familjen. Hardy och hans fru skilde sig. Magerko medger att smärtan fortfarande finns kvar, även om hon idag talar kärleksfullt om sina syskon. ”Om en psykiater eller psykoanalytiker skulle intervjua vår familj och fråga vilka de underliggande demonerna är”, säger hon, ”skulle det förmodligen vara att min far alltid har satt 84 före alla – inklusive sin fru, inklusive sina barn, inklusive vem som helst. För det är hans kärlek – det är hans barn.”
84 LUMBER KAN ha varit hans favoritbarn, men utan tvekan var Magerko pappas flicka. År 1992, när hon var 26 år gammal, blev Magerko företagets ordförande och skulle få mer än 90 procent av aktierna i delbetalningar under de kommande sex åren. Hardy hade organiserat 84 Lumber som ett S-bolag, där all vinst gick direkt till aktieägarna.
Även om hon i dag äger 96 procent och leder företaget, vill hon fortfarande inte kalla sig själv för vd av hänsyn till sin far, som fortfarande ser sig själv som den högste chefen trots att han inte har någon roll i verksamheten eller juridisk kontroll över företaget. Ända sedan överlåtelsen har Hardy fortsatt att ständigt väga in, men han har gett sin dotter det slutliga godkännandet av allting. ”Det kan bli en tortyrkammare i sex månader, men i slutet av dagen säger han bara: ’Jag har framfört mina farhågor'”, säger Magerko. ”Jag har varit välsignad att ha en far som är lika tuff som en jävel men som trodde på mig.”
Problemet var att hon tvivlade på sig själv under en lång tid. Magerko försökte vara precis som sin far, skrek f-bomber på möten och styrde i princip i en kommitté, där hon tog idéer från sin pappa och hans vänner och pliktskyldigt genomförde dem.
”När jag räckte upp handen vid den unga åldern var det inte så mycket för att jag var fast besluten att göra 84 till en bättre plats – jag var där för att se till att min pappa inte grät längre”, säger hon, med ett foto av sin pappa hängande på väggen framför sig. ”Jag har utsatt mig själv för en hel del inre stress som han aldrig var medveten om, för att göra honom nöjd.”
Det innebar bland annat att jag ibland gjorde tvivelaktiga affärer och spenderade för mycket pengar, inte bara på kärnverksamheten utan även på anläggningen. På höjden av bostadsboomen hade Magerko mer pengar än hon någonsin hade kunnat föreställa sig. Hon tog med sin pappa på en pappa-dotter spenderingsturné och blåste mer än 600 miljoner dollar på anläggningen. Ungefär 55 miljoner dollar gick till en renovering som innebar att skidbackar och ett par golfbanor lades till, och ytterligare 45 miljoner dollar spenderades på konst. Under en resa till Europa blev Hardy förälskad i Ritz i Paris, så han öppnade en kopia på Nemacolin 1997 som kostade 65 miljoner dollar. Under ett besök i Ohio såg Hardy en lång kö för att få klappa en lejonunge, så han tänkte att han borde börja föda upp några djur på Nemacolin också. Hardy byggde en minizoo och fyllde den med nästan 100 djurarter, däribland bison, zebror, vargar och naturligtvis lejon, som än i dag vandrar runt bakom ett kedjelindat staket på anläggningen. De lade till en samling veteranflygplan och en annan samling gamla bilar, en ridanläggning, en squashbana, en femstjärnig restaurang, ett kasino, en bit av Berlinmuren och en pool med swim-up-bar på en plats där det snöar halva året. Rummen kostar mellan 199 och 869 dollar, beroende på tid i veckan och säsong. Hotellet gick med vinst i fjol, men förlorar pengar på nettobasis. ”Jag kallade det ’heroin-effekten'”, säger Magerko. ”Det fanns ingen gräns på Nemacolin. Jag vill inte skryta. Vi hade bara så mycket pengar.”
Samma hänsynslösa beteende spillde över på timmerverksamheten. På sin fars uppmaning övergav Magerko företagets tidiga policy att inte skuldsätta sig för att köpa 22 butiker av den konkursade konkurrenten Payless Cashways 2001, trots att hennes magkänsla sade henne att det var riskabelt. En enda dag 2002 öppnade hon 22 butiker. Fyra år senare hade Magerko 425 miljoner dollar i obetalda kundfordringar. En finansieringsavdelning som hon lade till under högkonjunkturåren hade 318 miljoner dollar i utestående lån till byggare. ”Personligen kan jag säga att vi inte visste vad fan vi höll på med”, säger Magerko. ”Vi hade verkligen ingen aning. Men allt gick bra.”
Och plötsligt var drogen borta. I april 2006 föll nybyggandet av bostäder med 11 % jämfört med året innan, en häpnadsväckande nedgång i en bransch som hade haft en 14-årig tillväxtvåg. Magerko fastnade med ett berg av skulder och en krympande kundbas. I april hade hon förberett sig för sitt bästa år hittills och räknat med en rekordstor omsättning på 5 miljarder dollar. I maj skrotade hon prognoserna och stängde 65 butiker. I slutet av 2007 hade nybyggnationen sjunkit till hälften av den nivå som rådde före lågkonjunkturen. Magerko stängde fler butiker och sade upp fler anställda i omgångar, i hopp om att var och en skulle vara den sista. I stället drog nedskärningarna ut på tiden i flera år.
Med en plan för att stänga ytterligare 50 butiker i november 2010 ställde hon in företagets möten i kommunfullmäktige eftersom hon inte stod ut med att se sina anställda i ögonen. ”Jag kunde inte fejka det”, säger hon. ”Jag kunde inte med säkerhet säga att jag faktiskt visste att de skulle ha ett jobb eller att 84 skulle existera.”
För att hålla verksamheten flytande tog hon ett lån på 195 miljoner dollar med en ränta på 18 procent från Cerberus Capital Management, ett riskkapitalbolag som är uppkallat efter den trehövdade hunden som vaktar helvetets portar och som är mest känt för att ha ägt Chrysler under kreditkrisens höjdpunkt (en andel som det överlät till finansdepartementet i utbyte mot en räddningsaktion). I ett drag som ingen styrelse någonsin skulle ha godkänt i ett offentligt företag tog hon ytterligare ett lån på 30 miljoner dollar mot anläggningen, som hon ägde separat, liksom sitt hus, sina smycken och till och med sitt personliga checkkonto, för att fortsätta att betala räkningar.
Det som gjorde livet så fantastiskt under högkonjunkturen – stoltheten över familjeföretaget, de nära kontakterna med de anställda, glädjen över att föra faderns arv vidare – ökade bara hennes ångest. Hon började gå i sömnen på nätterna. Sömntabletter hjälpte inte.
Hennes enda tröst var att förbättra de finansiella siffrorna. När hon sparkade anställda och stängde butiker sjönk hennes försäljnings- och administrationskostnader och allmänna kostnader – ett mått på en verksamhets effektivitet – från 18 procent av försäljningen till 13 procent. Hon minskade företagets skulder från 558 miljoner dollar till 200 miljoner dollar i dag. Tack vare de nya affärsområdena och färre konkurrenter ökade försäljningen per påbörjat enfamiljshus – den genomsnittliga summan pengar som företaget genererar för varje nytt hus som byggs i landet – stadigt, från 2 224 dollar 2005 till 3 468 dollar i dag. ”Jag kunde se på dessa mikrodelar att det gick långsamt, men vi var på väg ut ur den döda zonen.”
Månad för månad tog hon sig fram. År 2009 startade hon ett företag för att göra alla de små jobb som oberoende entreprenörer vanligtvis gör. Tack vare färre förseningar och förbättrad kostnadseffektivitet omsätter den linjen nu 400 miljoner dollar per år.
Magerko satsade också 5,6 miljoner dollar på teknik, i form av 16 högteknologiska sågar som tar emot datoriserade ritningar av husen, kartlägger de trästödor som ska ingå i dem och räknar ut det effektivaste sättet att skära upp en stapel brädor samtidigt som de producerar minsta möjliga mängd träskrot. De kapar brädor snabbare och mer exakt än traditionella sågar och stämplar märken på dem för att tala om för byggarna var varje del ska placeras i huset. Denna investering har lett till en ytterligare ökning av den årliga försäljningen på 128 miljoner dollar från exakt kapat virke. Rörelseresultatet ökade med 48 procent 2013.
Nu när 84 Lumber är på fötter igen drömmer hennes far redan om stora drömmar på Nemacolin igen och lägger fram planer på en vattenpark, ett nytt hotell och ännu ett slott – inget av detta kommer någonsin att bli verklighet eftersom Magerko äntligen kan säga nej. ”Jag kommer inte att godkänna det, vare sig han betalar för det eller jag betalar för det”, säger hon. ”Han är den enda som verkligen vågar utmana mig, och jag är den enda som verkligen vågar utmana honom.”
Ett projekt som de båda är överens om är byggandet av en serie på 51 nya bostadsrätter på fastigheten som kommer att gå för någonstans mellan 600 000 och 1,1 miljoner dollar styck. Det skulle kunna bli anläggningens första stora pengar på flera år. Om inte, och om Nemacolin inte kan tjäna tillräckligt med pengar för att Magerko ska kunna ta ut pengar under de kommande fem åren, säger hon att hon kanske kommer att sälja hela anläggningen. Värderare säger att det skulle vara värt endast omkring 125 miljoner dollar, en bråkdel av de mer än 600 miljoner dollar som hon och hennes pappa har investerat i det. Hardy å sin sida gör sitt bästa för att se till att det inte blir någon försäljning. Inte långt från Magerkos hus och sitt eget på Nemacolins egendom har han byggt en grav åt sig själv. ”Så att jag kan bevaka stället”, säger han och skrattar. ”Jag tror att jag har en staty med ett finger upp i luften.” Magerkos svar: ”
De hetsiga telefonsamtalen mellan far och dotter fortsätter även i dag och är fyllda av svordomar. Det är stressigt och utmattande men fyllt av hängivenhet, och förhållandet mellan far och dotter definierar både Magerko och Hardy. Hon skulle aldrig vara den hon är utan sin far. Han skulle ha förlorat sitt arv utan sin dotter.
”Om man är riktigt ärlig mot sig själv, i vilken ålder som helst, om ens föräldrar fortfarande lever eller kanske inte lever, vill man alltid göra sina föräldrar nöjda”, säger hon. ”Jag har alltid gjort det. Men nu, efter att ha kommit ut ur dessa fruktansvärda år, vet jag att den jag verkligen måste behaga är jag själv.”