6.4.1 Teorias de traços
Teorias de traços de liderança identificam os traços específicos de personalidade que distinguem os líderes dos não-líderes. Elas se baseiam na premissa de que os líderes “nascem, não são feitos” (ou seja, que a liderança é em grande parte inata, ao invés de ser desenvolvida através da aprendizagem). A pesquisa inicial (Mann, 1959; Stogdill, 1948) concentrou-se na relação entre personalidade e liderança, mas relatou poucas evidências de apoio. No entanto, o interesse da pesquisa nesta área continua, com Judge e Bono (2004) relatando que 12% de todas as pesquisas sobre liderança publicadas entre 1990 e 2004 incluíam as palavras-chave ‘personalidade’ e ‘liderança’.
A fim de rever a evidência de uma relação substantiva entre personalidade e liderança, uma meta-análise foi conduzida por Lord, De Vader e Alliger (1986). Isto incluiu os estudos originalmente revistos por Mann (1959) e posteriormente publicados. Lord et al. (1986) demonstraram que existiam correlações meta-analíticas significativas entre as percepções de liderança e inteligência, masculinidade e dominância. É importante notar que estas características estavam associadas a percepções de liderança, em vez de comportamentos ou desempenho de líder, e por isso não reflectem características pessoais que possam estar relacionadas com a eficácia do líder. Uma meta-análise posterior, conduzida por Judge, Bono, Iles e Gerhardtl (2002), descobriu que as dimensões da personalidade dos Cinco Grandes (i.e., agradabilidade, consciência, extraversão, neurotismo e abertura) foram preditores significativos tanto da emergência da liderança (explicando 28% da variância) como da eficácia do líder (explicando 15% da variância).
Uma das principais críticas à teoria do traço é a sua abordagem simplista; que não leva em conta outros factores que influenciarão o desenvolvimento de um líder de sucesso (por exemplo, factores situacionais e ambientais). Pesquisas recentes, baseadas em gêmeos idênticos e fraternais, foram capazes de estimar a hereditariedade do surgimento da liderança em 30% (Avery, Zhang, Avolio, Kruegar, 2007). Isto significa que os restantes 70% são contabilizados por factores situacionais (por exemplo, exposição a modelos de liderança) durante a carreira. No entanto, muitas organizações utilizam a avaliação da personalidade como parte dos seus procedimentos de selecção para funções de gestão ou liderança.
Uso da Avaliação da Personalidade pelo Governo do Reino Unido para a
aposição de funcionários públicos seniores
Como parte dos procedimentos de selecção para a Função Pública do Reino Unido, os candidatos preenchem um questionário de personalidade, a medida de personalidade ’16PF5′, a fim de avaliar o estilo de trabalho e liderança do indivíduo. O questionário é de múltipla escolha e compreende 183 perguntas, com instruções e exemplos sobre como preenchê-lo. É um questionário administrado eletronicamente que é preenchido e devolvido através de um anexo de e-mail.
O perfil de personalidade resultante é discutido com o candidato como parte de uma entrevista inicial um-para-um e avaliação com um psicólogo ocupacional. Esta discussão tem o objetivo de fornecer insights sobre o estilo de liderança do candidato.
As qualidades de liderança contra as quais o candidato é avaliado são as seguintes:
-Resultados – focar no impacto, desafio e melhoria, envolver as partes interessadas;
-Integridade – auto-consciência, auto-confiança, trabalho em equipe;
-Capacidade – cultivar inovação, obter o melhor de todos, crescer a partir da experiência;
-Direção – inspirar com visão, agarrar oportunidades e tomar decisões difíceis.
Fonte: www.dfid.gov.uk/recruitment/files/psychometric.pdf . (c) Crown copyright 2009, Department for International Development.
Uma tarefa rápida: Quais as características dos 16PF relacionados com as qualidades de liderança destacadas? Você acha que algum dos outros traços do 16PF estaria associado à liderança? Porque?
A abordagem de traços não só foi aplicada para identificar bons líderes, mas também líderes que ‘descarrilam’ (isto é, progridem bem, mas depois estagnam nas suas carreiras, são despromovidos, despedidos ou deixam a organização). Hogan e Hogan (2001) argumentaram que a liderança fracassada está ligada a características de personalidade ‘exageradas’, que, assim, tornam-se disfuncionais:
- SCHIZOID: frieza emocional, desapego, indiferença
- PASSIVO-AGRESSIVO: indiferente ao desempenho ocupacional normal, irritado quando lhe dizem para fazer algo que não quer
- NARCISSÍTICO: arrogante & senso arrogante e grandioso de auto-importância
Embora algumas pesquisas tenham focado em traços de personalidade, que são fatores de disposição, o conceito de ‘descarrilamento’ pode ser entendido em termos da pessoa, do seu comportamento e do contexto dentro do qual ela está operando. Um dos aspectos importantes do ‘descarrilhamento’ é que os gestores demonstram uma fraca capacidade interpessoal e a incapacidade de gerir a sua equipa.
Uma tarefa rápida: Você pode identificar alguns aspectos da boa liderança que também têm o potencial de causar danos às organizações e seus funcionários?