6.4.1 Vonáselméletek
A vezetés vonáselméletei azonosítják azokat a sajátos személyiségvonásokat, amelyek megkülönböztetik a vezetőket a nem-vezetőktől. Azon a feltevésen alapulnak, hogy a vezetők “születnek, nem pedig készülnek” (azaz a vezetés nagyrészt veleszületett, nem pedig tanulással fejlődik). A korai kutatások (Mann, 1959; Stogdill, 1948) a személyiség és a vezetés közötti kapcsolatra összpontosítottak, de kevés alátámasztó bizonyítékról számoltak be. Ennek ellenére a kutatási érdeklődés e terület iránt továbbra is fennáll, Judge és Bono (2004) jelentése szerint az 1990 és 2004 között megjelent összes vezetői kutatás 12%-a tartalmazta a “személyiség” és a “vezetés” kulcsszavakat.
A személyiség és a vezetés közötti érdemi kapcsolatra vonatkozó bizonyítékok áttekintése érdekében Lord, De Vader és Alliger (1986) metaanalízist végzett. Ez magában foglalta az eredetileg Mann (1959) által áttekintett tanulmányokat és a később megjelent tanulmányokat. Lord és munkatársai (1986) kimutatták, hogy szignifikáns meta-analitikus összefüggések vannak a vezetői észlelések és az intelligencia, a férfiasság és a dominancia között. Fontos megjegyezni, hogy ezek a jellemzők inkább a vezetői percepciókkal, mint a vezetői viselkedéssel vagy teljesítménnyel voltak kapcsolatban, és így nem tükrözik azokat a személyes jellemzőket, amelyek a vezetői hatékonysággal összefüggésben lehetnek. Egy későbbi metaanalízis, amelyet Judge, Bono, Iles és Gerhardtl (2002) végzett, azt találta, hogy a Big Five személyiségdimenziók (azaz az elfogadhatóság, a lelkiismeretesség, az extraverzió, a neuroticizmus és a nyitottság) jelentős előrejelzői mind a vezetői megjelenésnek (a variancia 28%-át magyarázva), mind a vezetői hatékonyságnak (a variancia 15%-át magyarázva).
A vonáselmélet egyik fő kritikája a leegyszerűsítő megközelítése; hogy nem veszi figyelembe a sikeres vezető kialakulását befolyásoló egyéb tényezőket (pl. a szituációs és környezeti tényezőket). A közelmúltban végzett, egypetéjű és kétpetéjű ikrekre alapozott kutatások 30%-ra tudták becsülni a vezetővé válás örökölhetőségét (Avery, Zhang, Avolio, Kruegar, 2007). Ez azt jelenti, hogy a fennmaradó 70%-ot szituációs tényezők (pl. vezetői példaképeknek való kitettség) teszik ki az egyén pályafutása során. Ennek ellenére számos szervezet alkalmazza a személyiségértékelést a vezetői vagy vezetői pozíciók kiválasztási eljárásainak részeként.
A személyiségértékelés használata az Egyesült Királyság kormánya által a vezető köztisztviselők
kinevezéséhez
A brit közszolgálat kiválasztási eljárásainak részeként a jelöltek kitöltenek egy személyiségkérdőívet, a “16PF5” személyiségmérőt, hogy felmérjék az egyén munka- és vezetői stílusát. A kérdőív feleletválasztós, 183 kérdésből áll, a kitöltésre vonatkozó utasításokkal és példákkal. A kérdőív elektronikus úton kerül kitöltésre és visszaküldésre egy e-mail csatolmányon keresztül.
A kapott személyiségprofilt a pályázóval egy első személyes interjú és a munkapszichológussal történő értékelés részeként vitatják meg. A beszélgetés célja, hogy betekintést nyújtson a jelölt vezetői stílusába.
A vezetői tulajdonságok, amelyek alapján a jelöltet értékelik, a következők:
-eredmények – a hatásra, a kihívásra és a fejlesztésre összpontosít, bevonja az érdekelt feleket;
-integráltság – önismeret, önbizalom, csapatmunka;
-képesség – az innováció ápolása, mindenkitől a legjobbat kihozni, tapasztalatból fejlődni;
-irányítás – jövőképpel inspirálni, megragadni a lehetőségeket és kemény döntéseket hozni.
Forrás: www.dfid.gov.uk/recruitment/files/psychometric.pdf . (c) Crown copyright 2009, Department for International Development.
Egy gyors feladat: Mely 16PF tulajdonságok kapcsolódnak a kiemelt vezetői tulajdonságokhoz? Gondolja, hogy a többi 16PF tulajdonság közül bármelyik összefüggésbe hozható a vezetői tulajdonságokkal? Miért?
A vonásmegközelítést nemcsak a jó vezetők, hanem a “kisiklott” vezetők azonosítására is alkalmazták (azaz jól haladnak előre, de aztán stagnál a karrierjük, lefokozzák őket, kirúgják őket vagy elhagyják a szervezetet). Hogan és Hogan (2001) szerint a sikertelen vezetés a “túljátszott” személyiségjegyekhez kapcsolódik, amelyek így diszfunkcionálissá válnak:
- SCHIZOID: érzelmi hidegség, távolságtartás, közömbösség
- PASSZÍV-AGGRESSÍV: közömbös a normális szakmai teljesítmény iránt, ingerült, ha olyasmit kell tennie, amit nem akar
- NARCISZTIKUS: arrogáns & gőgös, nagyképű önérzet
Bár egyes kutatások a személyiségvonásokra összpontosítottak, amelyek diszpozíciós tényezők, a “kisiklás” fogalma a személy, a viselkedése és a kontextus szempontjából is értelmezhető, amelyben működik. A “kisiklás” egyik fontos aspektusa, hogy a vezetők gyenge interperszonális készségeket mutatnak, és képtelenek irányítani a csapatukat.
Egy gyors feladat: Tudja-e azonosítani a jó vezetés néhány olyan aspektusát, amely ugyanakkor képes kárt okozni a szervezeteknek és alkalmazottaiknak?