Różnorodność oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi. W badaniu przeprowadzonym na 180 menedżerach hiszpańskich firm zbadaliśmy postrzeganie różnorodności i odkryliśmy, że w zależności od tego, kto odpowiada, różnorodność zazwyczaj oznacza jedną z trzech rzeczy: różnorodność demograficzną (naszą płeć, rasę, orientację seksualną i tak dalej), różnorodność doświadczeniową (nasze zainteresowania, hobby i zdolności) oraz różnorodność poznawczą (sposób, w jaki podchodzimy do problemów i myślimy o rzeczach). Wszystkie trzy typy kształtują tożsamość – a raczej tożsamości.
Różnorodność demograficzna jest związana z naszą tożsamością pochodzenia – cechami, które klasyfikują nas w momencie narodzin i które będziemy nosić w sobie przez resztę życia. Różnorodność doświadczalna opiera się na doświadczeniach życiowych, które kształtują nasz emocjonalny świat. Przynależność łączy nas z ludźmi, z którymi dzielimy niektóre z naszych upodobań, budując wspólnoty emocjonalne. Różnorodność doświadczeniowa wpływa na to, co możemy nazwać tożsamościami wzrostu. Różnorodność poznawcza sprawia, że szukamy innych umysłów, które uzupełnią nasze myślenie: to, co możemy nazwać tożsamościami aspiracji.
Ważne jest, aby pamiętać, że kategorie służą jedynie do klasyfikacji; w prawdziwym świecie różnice między nimi zacierają się. Różnorodność jest dynamiczna. Wierzymy jednak, że te ramy różnorodności, choć nieco sztuczne (jak wszystkie ramy), mogą być użyteczne dla firm, które próbują odświeżyć swoje podejście do zarządzania różnorodnością. Na jakim rodzaju różnorodności skupia się Twoja firma? Czy poszerzenie perspektywy mogłoby przynieść korzyści? Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z nich po kolei.
Zarządzanie tożsamością pochodzenia. Od lat 80-tych XX wieku większość globalnych firm opracowała politykę różnorodności i integracji kierowaną przez działy kadr. Do najczęstszych należą: narzędzia oceny (badania klimatu, monitorowanie statystyk, cele mniejszościowe), programy kadrowe (elastyczna polityka, mentoring lub coaching), kampanie komunikacyjne i programy szkoleniowe.
Patrz Sodexho. W 2002 r. firma zatrudniła dyrektora ds. różnorodności, Ananda Rohini, którego zadaniem jest uczynienie z różnorodności priorytetu. Niektóre z priorytetów różnorodności w Sodexho koncentrowały się na płci, pochodzeniu etnicznym, niepełnosprawności i wieku. Strategia różnorodności obejmowała szereg systemów i procesów obejmujących politykę kadrową (np. środki elastyczności, szkolenia, procesy selekcji i kariery), karty wyników różnorodności oraz cele ilościowe, głównie dotyczące liczby kobiet i mniejszości, nie tylko w organizacji, ale także na stanowiskach kierowniczych. W 2005 roku Sodexho było już powszechnie uznawane za lidera w dziedzinie różnorodności. Od ponad dekady konsekwentnie plasuje się wśród najlepszych na liście Top 50 DiversityInc, a Anand Rohini jest powszechnie uznawany za globalnego mistrza różnorodności.
W przypadku Sodexho i innych firm stosujących podobne podejście, rezultatem jest poprawa wizerunku i reputacji firmy. Utalentowane osoby, a w szczególności przedstawiciele mniejszości, wybierają firmy, w których spodziewają się czuć doceniani.
Zarządzanie tożsamościami wzrostu. Tożsamości wzrostu często zapewniają nam poczucie bezpieczeństwa. Nasze sympatie i antypatie zmieniają się z czasem, a więc zmieniają się też nasze grupy pokrewieństwa. Tożsamości wzrostu dyktują nam, z kim spędzamy czas.
Wiele firm rozwinęło społeczności oparte na przyjaźni wśród pracowników, zazwyczaj organizując działania takie jak wyjazdy weekendowe, wydziałowe przyjęcia bożonarodzeniowe i tak dalej, w celu stworzenia emocjonalnych więzi między pracownikami a firmą. Ponieważ jednak społeczności emocjonalne są utrzymywane razem zarówno przez sympatie, jak i niechęci ich członków, mogą być nieprzewidywalne i trudne do zarządzania w dłuższej perspektywie. W rezultacie, te emocjonalne społeczności mogą czasami działać na korzyść organizacji, ale równie często mogą mieć odwrotny skutek, szczególnie gdy ludzie dzielą niechęć do pewnych polityk, konkretnego szefa, lub do tego, co uważają za niesprawiedliwą sytuację.
Nasze badania sugerują, że najlepszą polityką radzenia sobie ze społecznościami wzrostu jest minimalna interwencja. Społeczności emocjonalne pojawią się w organizacjach, czy kierownictwu się to podoba, czy nie, i będą miały własne życie. Z tego powodu najlepiej jest zająć neutralne stanowisko. Tworzenie grup pokrewieństwa jest korzystne dla firmy. Ale grupy te powinny być zawsze dobrowolne i rozwijać się we własnym tempie, bez ingerencji kierownictwa.
Zarządzanie tożsamościami aspiracji. Nasze różnice poznawcze znajdują swoje miejsce we wspólnocie aspiracji. W tych wspólnotach jesteśmy cenieni za nasz unikalny sposób rozumienia i interpretowania świata. Wspólnota aspiracji to przestrzeń, w której nasze pomysły są cenione za ich wkład we wspólny projekt, niezależnie od naszych różnych cech czy indywidualnych upodobań.
Innowacyjne organizacje przechodzą od zarządzania jednostkami do zarządzania wyzwaniami lub projektami, proszą pracowników o dobrowolne przyłączanie się do projektów, tworzą struktury, w których pracownicy mogą wyjść ze swoich stref komfortu, aby dołączyć do tymczasowych wspólnot aspiracji, które wzmacniają więzi międzyorganizacyjne i pomagają firmie osiągać cele strategiczne.
Doświadczenie korporacyjne pokazuje, że najskuteczniejszą strategią zarządzania wspólnotami aspiracji przez firmy jest tworzenie kontekstów i projektów dla ich powstawania.
Valve Corporation, producent gier wideo, zdefiniował unikalną strukturę korporacyjną, w której nie ma szefów ani menedżerów. Każdy członek firmy jest zaproszony do zdefiniowania swojego wkładu w firmę zgodnie z własnymi wyborami i preferencjami. Bardzo utalentowany programista specjalizujący się w animacji grafiki może zdecydować się na pracę nad grą, przyjmując rolę „współtwórcy grupy”, stając się częścią grupy tworzącej daną grę. Po zakończeniu tego „wkładu grupowego”, ta sama osoba może zdecydować się na bardziej indywidualną pracę nad kolejnym zadaniem. To podejście „wolnego wyboru” jest odzwierciedlone w projekcie biura firmy. Biura Valve zawierają biurka na kółkach, które sprzyjają mobilności i pozwalają na szybką konfigurację i rekonfigurację zarówno grup, jak i pracy indywidualnej.
Zrozumienie wielu rodzajów różnorodności jest szczególnie istotne w naszych plemiennych czasach. Jednostki konstruują teraz tożsamości świadomie. Chcemy bawić się wielością tożsamości i używać ich w tak wielu różnych rolach, na jakie pozwalają ich różne przynależności.
Żyjemy w złożonych czasach, w których potrzebne są złożone rozwiązania i w których jedno rozwiązanie dla wszystkich już nie działa. Każda forma różnorodności jest inna i wymaga własnej strategii zarządzania, aby skutecznie integrować ludzi. Różnorodność jest podróżą i, jak każda podróż, wymaga uważnej nawigacji.
.