Diversiteit betekent verschillende dingen voor verschillende mensen. In een onderzoek onder 180 Spaanse managers onderzochten we hoe diversiteit wordt ervaren en ontdekten we dat, afhankelijk van wie het antwoord geeft, diversiteit meestal een van de volgende drie dingen betekent: demografische diversiteit (ons geslacht, ras, seksuele geaardheid, enzovoort), ervaringsdiversiteit (onze affiniteiten, hobby’s en vaardigheden), en cognitieve diversiteit (hoe we problemen benaderen en over dingen denken). Alle drie soorten geven vorm aan identiteit – of beter gezegd, identiteiten.
Demografische diversiteit is verbonden met onze identiteiten van herkomst – kenmerken die ons bij onze geboorte classificeren en die we de rest van ons leven meedragen. Experiëntiële diversiteit is gebaseerd op levenservaringen die ons emotionele universum vormgeven. Affiniteit bindt ons aan mensen met wie we sommige van onze sympathieën en antipathieën delen, waardoor emotionele gemeenschappen ontstaan. Experientiële diversiteit beïnvloedt wat wij zouden kunnen noemen identiteiten van groei. Cognitieve diversiteit doet ons op zoek gaan naar andere geesten om ons denken aan te vullen: wat wij aspiratie-identiteiten zouden kunnen noemen.
Het is belangrijk te onthouden dat categorieën slechts dienen om te classificeren; in de echte wereld zijn de verschillen tussen deze categorieën vaag. Diversiteit is dynamisch. Maar wij geloven dat dit diversiteitskader, hoewel enigszins kunstmatig (zoals alle kaders), nuttig kan zijn voor bedrijven die hun aanpak van het diversiteitsbeheer proberen op te frissen. Op wat voor soort diversiteit richt uw bedrijf zich? Zou u baat kunnen hebben bij een verbreding van uw perspectief? Laten we ze eens stuk voor stuk onder de loep nemen.
Het beheren van identiteiten van herkomst. Sinds de jaren tachtig hebben de meeste wereldwijde bedrijven een diversiteits- en inclusiebeleid ontwikkeld onder leiding van human resources. De meest voorkomende omvatten: beoordelingsinstrumenten (klimaatenquêtes, statistische monitoring, minderheidsdoelen), human resources-programma’s (flexibel beleid, mentoring of coaching), communicatiecampagnes en opleidingsprogramma’s.
Kijk eens naar Sodexho. In 2002 nam het bedrijf een chief diversity officer aan, Anand Rohini, om van diversiteit een prioriteit te maken. Enkele van de diversiteitsprioriteiten bij Sodexho waren gericht op geslacht, etniciteit, handicaps en leeftijd. De diversiteitsstrategie omvatte een reeks systemen en processen met betrekking tot het personeelsbeleid (zoals flexibiliteitsmaatregelen, opleiding, selectieprocessen en carrièrediensten); diversiteitsscorekaarten; en kwantitatieve doelstellingen, voornamelijk met betrekking tot het aantal vrouwen en minderheden, niet alleen in de organisatie in het algemeen, maar ook in leidinggevende functies. Tegen 2005 werd Sodexho algemeen erkend als een diversiteitskampioen. Al meer dan tien jaar behoort het bedrijf consequent tot de besten van de DiversityInc top 50 lijst, en Anand Rohini wordt algemeen erkend als een wereldwijde diversiteitskampioen.
Voor Sodexho en andere bedrijven die een soortgelijke aanpak volgen, is het resultaat een verbeterd bedrijfsimago en een betere reputatie. Getalenteerde mensen in het algemeen, maar minderheden in het bijzonder, kiezen bedrijven waar zij verwachten zich gewaardeerd te voelen.
Het beheren van identiteiten van groei. Identiteiten van groei geven ons vaak een gevoel van veiligheid. Onze sympathieën en antipathieën veranderen met de tijd, en dus veranderen onze affiniteitsgroepen. Identiteiten van groei dicteren met wie we tijd doorbrengen.
Veel bedrijven hebben op vriendschap gebaseerde gemeenschappen onder werknemers ontwikkeld, waarbij ze typisch activiteiten organiseren zoals weekendjes weg, afdelingskerstfeesten, enzovoort, in een poging emotionele banden tussen werknemers en het bedrijf te creëren. Maar omdat emotionele gemeenschappen evenzeer bij elkaar worden gehouden door de sympathieën als door de antipathieën van de leden, kunnen ze onvoorspelbaar zijn en moeilijk te beheren op lange termijn. Als gevolg hiervan kunnen deze emotionele gemeenschappen soms in het voordeel van organisaties werken, maar ze kunnen even vaak het tegenovergestelde effect hebben, vooral wanneer mensen een afkeer delen voor bepaald beleid, een bepaalde baas, of voor wat zij als een oneerlijke situatie beschouwen.
Ons onderzoek suggereert dat het beste beleid voor het omgaan met gemeenschappen van groei is door middel van minimale interventie. Emotionele gemeenschappen zullen in organisaties ontstaan, of het management dat nu leuk vindt of niet, en zullen een eigen leven gaan leiden. Om die reden is het het beste om een neutrale positie in te nemen. Het creëren van affiniteitsgroepen is positief voor het bedrijf. Maar deze groepen moeten altijd vrijwillig zijn en zich in hun eigen tempo ontwikkelen, zonder inmenging van het management.
Het beheren van identiteiten van aspiratie. Onze cognitieve verschillen vinden hun plaats in een gemeenschap van aspiratie. In die gemeenschappen worden we gewaardeerd om onze unieke manier om de wereld te begrijpen en te interpreteren. Een gemeenschap van aspiratie is een ruimte waar onze ideeën worden gewaardeerd voor hun bijdrage aan een gemeenschappelijk project, ongeacht onze verschillende karaktereigenschappen of individuele sympathieën of antipathieën.
Innovatieve organisaties verschuiven van het managen van eenheden naar het managen van uitdagingen of projecten, vragen werknemers om zich vrijwillig bij projecten aan te sluiten, creëren structuren waarin werknemers uit hun comfortzone kunnen treden om zich aan te sluiten bij tijdelijke gemeenschappen van aspiratie die de cross-organisationele banden versterken en het bedrijf helpen zijn strategische doelen te bereiken.
Bedrijfservaring toont aan dat de meest effectieve strategie voor bedrijven om gemeenschappen van aspiratie te managen is om de contexten en de projecten te creëren waarin ze kunnen ontstaan.
Valve Corporation, een ontwikkelaar van videogames, heeft een unieke bedrijfsstructuur gedefinieerd zonder bazen of managers. Elk lid van het bedrijf wordt uitgenodigd zijn bijdrage aan het bedrijf te definiëren volgens zijn keuzes en voorkeuren. Een zeer getalenteerde ontwikkelaar die gespecialiseerd is in grafische animatie kan ervoor kiezen om aan een spel te werken door een “groepsbijdrage” te leveren en deel uit te maken van de groep die dat spel ontwikkelt. Na het voltooien van deze “groepsbijdrage” kan dezelfde persoon ervoor kiezen om op een meer individualistische manier aan de volgende taak te werken. Deze “vrije keuze” benadering wordt weerspiegeld in het kantoorontwerp van het bedrijf. De kantoren van Valve zijn voorzien van verrijdbare bureaus om de mobiliteit te bevorderen en een snelle configuratie en herconfiguratie van zowel groepswerk als individueel werk mogelijk te maken.
Het begrijpen van meerdere soorten diversiteit is bijzonder relevant in onze tribale tijd. Individuen bouwen nu bewust identiteiten op. We willen spelen met een veelheid aan identiteiten en hen gebruiken in zoveel verschillende rollen als hun verschillende affiliaties toelaten.
We leven in complexe tijden, waarin complexe oplossingen nodig zijn en waarin een één-oplossing-voor-alles benadering niet langer werkt. Elke vorm van diversiteit is anders en vereist een eigen managementstrategie om mensen effectief te integreren. Diversiteit is een reis en, zoals elke reis, vereist zorgvuldige navigatie.