A MARZO 2009 Maggie Magerko sedeva nel suo ufficio, ignorando le telefonate di suo padre. Quando finalmente rispose, le cose precipitarono velocemente: lui le disse che stava pensando irrazionalmente. Lei lasciò uscire un flusso di imprecazioni e riattaccò.
La posta in gioco intorno a questo scontro padre-figlia difficilmente avrebbe potuto essere più grande. Il mercato immobiliare stava crollando e con esso l’edilizia. E questo significava che la 84 Lumber, la catena di fornitura di alloggi, stava affrontando una crisi. Il fondatore Joe Hardy aveva girato l’azienda a sua figlia Maggie nel 1992, e nel 2006 lei valeva 2 miliardi di dollari. Ora le stava dicendo, tra le invettive a doppio senso, di chiedere la protezione del fallimento. Anche i suoi amici, colleghi e consiglieri.
Magerko ha deciso di opporsi a tutti e scommettere tutto quello che aveva, dalla sua collezione di gioielli al suo conto corrente personale, sulla sua capacità di trasformare la 84 Lumber.
“Era un periodo così buio, buio, buio”, dice, indossando una giacca a vento e i suoi caratteristici orecchini di diamanti in una squallida sala riunioni nella sede rurale della 84 a Eighty Four, Pa. (l’azienda prende il nome dalla città, che ha cambiato nome da Smithville nel 1884). Se le entrate della 84 Lumber avessero vacillato di 500.000 dollari durante il periodo peggiore, un periodo di sei mesi dalla fine del 2008 al maggio 2009, lei sarebbe stata costretta non solo alla bancarotta aziendale ma anche a quella personale. Sulla carta era praticamente al verde. Sei anni dopo è tornata, con una 84 Lumber più intelligente e snella e un patrimonio netto stimato in 1,2 miliardi di dollari.
Una grande parte del suo ritorno è legata al ritorno del mercato della costruzione di case, che è ancora al di sotto dei massimi storici, ma in crescita del 50% dalle profondità della recessione. Ma ha anche a che fare con la sua trasformazione da figlia affettuosa a manager severa. Il contatto con la bancarotta le ha dato il coraggio di andare finalmente contro suo padre, Joe Hardy, ora 92enne, e trovare la sua strada. Era stato un imprenditore magistrale che vendeva verdure all’università di Pittsburgh e aveva aperto la sua prima falegnameria nel 1956, ma era diventato negligente al crepuscolo della sua carriera. Mentre era sdraiato sul suo jet privato, pretendeva di vedere una mappa del paese e diceva a tutti, con la sua caratteristica voce alta, che voleva scegliere la prossima posizione del negozio 84. “Prendeva un paio di martini e faceva così”, dice Maggie, 49 anni, chiudendo gli occhi e facendo roteare il dito indice su una mappa immaginaria, prima di piantarlo in Who- Knows-Where, USA. “Ecco quanto eravamo strategici. Lo giuro su Dio”. Peggio della cattiva selezione dei siti, sia il padre che la figlia spesero indiscriminatamente, aprendo negozi troppo in fretta, versando i profitti in un resort di alto livello e infine seppellendo l’azienda di legname in un enorme debito che potevano pagare in tempi buoni ma che li ha quasi condannati quando le cose sono peggiorate.
Per evitare il disastro, Magerko chiuse la metà dei 500 negozi e licenziò 6.000 dei 9.600 dipendenti. Ha fatto leva su tutto ciò che poteva e ha venduto i beni immobili dell’azienda per aiutare a pagare il debito. Per aumentare le vendite ha scommesso su nuove linee di business, creando una divisione di appaltatori che installano porte, dipingono case e posano tetti, e investendo in seghe specializzate che tagliano le tavole in pochi secondi, senza mai mancare le linee per più di un sedicesimo di pollice. L’azienda, che fa affari in 30 stati e compete più con fornitori edili come ProBuild che con rivenditori come Home Depot, ha ancora una lunga strada da percorrere per raggiungere le sue vendite pre-cessione di 3,8 miliardi di dollari. Ma le vendite sono aumentate del 27% a 2,1 miliardi di dollari nel 2013, l’ultimo anno sui libri contabili, e si prevede che aumentino di circa il 10% a 2,3 miliardi di dollari nel 2014. I profitti operativi sono passati da una perdita di 42 milioni di dollari nel 2009 a un profitto di 101 milioni di dollari nel 2013.
“È stata una svolta fenomenale”, dice Larry Forte, vice presidente senior di Wells Fargo Capital Finance, uno dei più grandi prestatori dell’84 dalla crisi. “L’azienda è stata certamente costretta a fare un esame approfondito di se stessa e di come le sue pratiche potessero migliorare”.
MAGERKO ha iniziato la sua carriera alla 84 Lumber quando aveva 5 anni e in seguito ha saltato la scuola per viaggiare sulla berlina di suo padre, mentre lui le insegnava l’unica materia che gli interessava: gli affari. Rimbalzando lungo la strada, ha passato al setaccio i documenti finanziari quando era alle elementari, alla ricerca dei suoi negozi con le migliori prestazioni. Se un luogo era particolarmente redditizio, lo diceva a suo padre, che poi considerava di espandersi lì vicino. Pensando che ogni negozio potesse coprire un raggio di 10 miglia, Hardy si allontanava di 20 miglia dai negozi più redditizi e iniziava a cercare nuove sedi.
La strategia iniziale dell’azienda era semplice ed efficace. Hardy applicava prezzi bassi e manteneva i costi bassi, rifiutandosi di installare aria condizionata o riscaldamento. Non ha mai contratto alcun debito per finanziare la crescita dell’azienda. Quando Magerko aveva 16 anni, nel 1981, Hardy si era espanso fino a 339 negozi, 283 dei quali avevano aperto negli ultimi dieci anni, e stava raccogliendo entrate per 478 milioni di dollari.
La scuola non è stata così naturale. Magerko ha ereditato dal padre sia la dislessia che l’avversione per la classe. “La mia aula era l’ufficio del preside”, dice. È riuscita a entrare alla West Virginia University, anche se non in molte classi. Ha installato una vasca idromassaggio nel suo vialetto e ha fatto festa per due semestri prima di abbandonare nel dicembre 1985.
Hardy ha iniziato a mostrare il suo lato sconsiderato circa nello stesso periodo. Due anni dopo l’abbandono della figlia, il vecchio, una volta noto per la sua frugalità, andò alla ricerca di una piccola capanna sul fiume. Invece, tornò a casa con una ricevuta di 3 milioni di dollari per una casa di caccia chiamata Nemacolin nella piccola città di Farmington, Pa.
Quelli erano spiccioli rispetto a quello che alla fine avrebbe speso per quel posto. Ha iniziato a versare denaro nel lodge, espandendolo in un resort a servizio completo con un centro conferenze, una cantina, un campo pratica e un centro benessere. Mise la sua figlia festaiola a gestire il centro benessere, mentre il marito di un’altra figlia gestiva il posto. Magerko diede un aumento ai dipendenti della spa per invogliare tutti i migliori lavoratori del resort a lavorare per lei, facendo arrabbiare il cognato. Hanno avuto un battibecco perché lei gli rubava il personale. Magerko disse a suo padre che si trattava di lei o di suo cognato. Vinse lei – e ottenne di dirigere l’intero spettacolo.
In quel periodo il piano di successione della famiglia si stava disfacendo. Hardy aveva dato pezzi di 84 azioni ai suoi due figli maggiori, Joe Jr. e Paul, sperando che l’equità li avrebbe spinti ad approfondire l’azienda. Invece, come Hardy racconta, le mogli dei suoi figli si resero conto che erano ricchi e dissero ai loro mariti che non dovevano più lavorare per un padre dominatore. Magerko ha una versione diversa della storia: Joe Hardy Jr. aveva un grande ego, che si scontrava con quello più grande di suo padre, e Paul era troppo gentile per gestire un’azienda di legname con suo padre, un auto-descritto “cazzone di prima classe”, che gli stava alle spalle. Hardy dice di averli licenziati entrambi e di aver ricomprato le loro azioni per un prezzo che dice di non ricordare. “Era generoso”, dice. “Lo so, perché entrambi possiedono circa quattro case”. Attraverso un portavoce dell’azienda, entrambi i figli hanno rifiutato richieste di interviste. (Dopo la pubblicazione di questa storia, Paul ha contattato Forbes per dire che né il portavoce della società né Magerko avevano mai contattato lui o suo fratello Joe Jr. per vedere se avrebbero commentato la storia. Ha sostenuto di non avere ancora alcun commento se non quello di confutare l’affermazione di suo padre che è stato licenziato. Paul dice di essersi licenziato, ma suo fratello Joe Jr. fu licenziato.)
Nel 1990 Hardy non era in buoni rapporti con nessuno dei due figli. Le due sorelle maggiori di Magerko erano ancora meno interessate al business. Senza che nessuno si facesse avanti, convocò una riunione con gli avvocati e trascinò Magerko nella sala riunioni, come aveva fatto da quando era una bambina. Nel mezzo della riunione il sigaro Hardy scoppiò a piangere alla prospettiva di consegnare la sua azienda a degli estranei. Con i banchieri che salivano per una potenziale vendita, Magerko alzò la mano. “Ehi, datemi una possibilità”, disse. “Cos’hai da perdere?”
Finanziariamente, aveva effettivamente centinaia di milioni in gioco. Ma più che i soldi, Hardy voleva che la sua famiglia mantenesse il controllo dell’azienda che aveva costruito da zero, e dice che le lacrime facevano parte di un piano elaborato per spingere sua figlia a rivendicare l’azienda. “Era un po’ il mio ultimo tentativo di truffarla un po’”, dice. “Non credo che lei sapesse cosa le stava succedendo, ma era ‘Sei tu, piccola. Sei tu”. “
Hardy iniziò a trasferire praticamente tutta la sua proprietà nell’azienda a Magerko quell’anno, lasciando quasi nulla agli altri figli. “Non puoi avere azionisti non operativi – oh, mio Dio, no!”, dice, la sua voce grossa e roca si alza. “Devi avere il tuo cuore e la tua anima in quella dannata cosa.”
La decisione fece a pezzi la famiglia. Hardy e sua moglie divorziarono. Magerko ammette che il dolore persiste ancora, anche se oggi parla amorevolmente dei suoi fratelli. “Se uno psichiatra o uno psicanalista intervistasse la nostra famiglia e chiedesse quali sono i demoni sottostanti”, dice, “probabilmente sarebbe che mio padre ha sempre messo l’84 prima di chiunque, compresa sua moglie, compresi i suoi figli, compresi tutti. Perché è il suo amore, è suo figlio”.
84 LUMBER POTREBBE essere il suo figlio preferito, ma Magerko era indiscutibilmente la ragazza di papà. Nel 1992, quando aveva 26 anni, Magerko divenne presidente della società, destinata a ricevere più del 90% delle azioni a rate nei sei anni successivi. Hardy aveva organizzato la 84 Lumber come una società S, con tutti i profitti che andavano direttamente agli azionisti.
Anche se oggi possiede il 96% e dirige l’azienda, non si riferisce ancora a se stessa come CEO in ossequio a suo padre, che si vede ancora come il massimo dirigente nonostante non abbia alcun ruolo nelle operazioni o controllo legale sulla società. Da quando il trasferimento Hardy ha continuato a pesare costantemente, ma ha dato a sua figlia il sigillo finale su tutto. “Potrebbe essere una camera di tortura di sei mesi, ma alla fine della giornata dirà solo, ‘Ho trasmesso le mie preoccupazioni'”, dice Magerko. “Sono stata fortunata ad avere un padre rude come un figlio di puttana, ma che ha creduto in me”
Il problema era che ha dubitato di se stessa per molto tempo. Cercando di essere proprio come suo padre, Magerko urlava f-bombs nelle riunioni e fondamentalmente governava in comitato, prendendo le idee di suo padre e dei suoi amici e implementandole doverosamente.
“Quando ho alzato la mano a quella giovane età, non era tanto che ero determinato a rendere l’84 un posto migliore – ero lì per assicurarmi che mio padre non piangesse più”, dice, una foto di suo padre appesa al muro di fronte a lei. “Mi sono sottoposta a un sacco di stress interno di cui lui non si è mai accorto, per compiacerlo.”
Questo includeva a volte fare accordi discutibili e spendere troppo non solo per il core business ma anche per il resort. Al culmine del boom edilizio, Magerko aveva più soldi di quanto avrebbe mai potuto immaginare. Ha portato suo padre a fare spese pazze, spendendo più di 600 milioni di dollari per il resort. Circa 55 milioni di dollari andarono in una ristrutturazione che aggiunse piste da sci e un paio di campi da golf, e altri 45 milioni furono spesi in arte. Durante un viaggio in Europa Hardy si innamorò del Ritz di Parigi, così aprì una replica a Nemacolin nel 1997 che costò 65 milioni di dollari. Durante una visita in Ohio Hardy notò una lunga fila per accarezzare un cucciolo di leone, così pensò che avrebbe dovuto iniziare ad allevare qualche animale anche a Nemacolin. Non importava che la legge della Pennsylvania non permettesse ai turisti di accarezzare gli animali selvatici, Hardy costruì un minizoo e lo riempì con quasi 100 specie, tra cui bisonti, zebre, lupi e, naturalmente, leoni, che ancora oggi vagano dietro le recinzioni di rete del resort. Hanno aggiunto una collezione di aerei d’epoca e un’altra di vecchie auto, un centro ippico, un campo da squash, un ristorante a cinque stelle, un casinò, una lastra del Muro di Berlino e una piscina con swim-up bar in un luogo dove nevica metà dell’anno. Le camere vanno da 199 a 869 dollari, a seconda del periodo della settimana e della stagione. L’anno scorso ha ottenuto un profitto operativo, ma è in perdita su base netta. “L’ho chiamato ‘l’effetto eroina’”, dice Magerko. “Non c’erano limiti a Nemacolin. Non voglio vantarmi. Avevamo così tanti soldi.”
Lo stesso comportamento incurante si è riversato nel business del legname. Per volere di suo padre, Magerko ha abbandonato la politica di non indebitamento dell’azienda per comprare 22 negozi della concorrente Payless Cashways nel 2001, anche se il suo istinto le diceva che era rischioso. In un solo giorno nel 2002 ha aperto 22 negozi. Quattro anni dopo Magerko aveva 425 milioni di dollari di crediti non pagati dai clienti. Un braccio di finanziamento che ha aggiunto negli anni del boom aveva 318 milioni di dollari di prestiti in sospeso ai costruttori. “Vi dirò, personalmente, non sapevamo cosa diavolo stavamo facendo”, dice Magerko. “Davvero non ne avevamo idea. Ma tutto stava andando bene.”
E poi improvvisamente la droga è sparita. Nell’aprile 2006 la costruzione di nuove case è scesa dell’11% rispetto all’anno precedente, un calo sorprendente in un settore che era stato in crescita per 14 anni. Magerko si è trovato con una montagna di debiti e una base di clienti in calo. Ad aprile si era preparata per il suo anno migliore, proiettando un record di 5 miliardi di dollari di entrate. A maggio ha scartato le proiezioni e ha chiuso 65 negozi. Alla fine del 2007 le nuove costruzioni erano scese alla metà del livello dei suoi massimi prima della recessione. Magerko ha chiuso altri negozi e ha licenziato altri lavoratori a scaglioni, sperando che ognuno di essi fosse l’ultimo. Invece i tagli si sono trascinati per anni.
Con un piano per chiudere altri 50 negozi nel novembre 2010 ha cancellato le riunioni del municipio dell’azienda perché non poteva sopportare di guardare i suoi dipendenti negli occhi. “Non potevo fingere”, dice. “Non potevo dire con sicurezza che sapevo che avrebbero avuto un lavoro o che l’84 sarebbe esistito”.
Per tenere a galla l’azienda, ha preso un prestito di 195 milioni di dollari con un tasso di interesse del 18% da Cerberus Capital Management, una società di private equity che prende il nome dal cane a tre teste che sorveglia le porte dell’inferno e che è famosa soprattutto per aver posseduto Chrysler durante il picco della crisi del credito (una quota che ha ceduto al Dipartimento del Tesoro in cambio di un salvataggio). In una mossa che nessun consiglio di amministrazione avrebbe mai approvato in una società pubblica, ha preso un altro prestito di 30 milioni di dollari contro il resort, che possedeva separatamente, così come la sua casa, i gioielli e anche il suo conto corrente personale, per continuare a pagare le bollette.
Le cose che hanno reso la vita così grande nei tempi del boom – l’orgoglio della sua azienda di famiglia, i suoi stretti legami con i dipendenti, la gioia di portare avanti l’eredità di suo padre – hanno solo moltiplicato la sua ansia. Cominciò a diventare sonnambula di notte. I sonniferi non servirono a nulla.
La sua unica consolazione veniva dal miglioramento delle metriche finanziarie. Mentre licenziava lavoratori e chiudeva negozi, le sue spese di vendita, generali e amministrative – una misura dell’efficienza di un business – sono scese dal 18% delle vendite al 13%. Ha tagliato il debito dell’azienda da 558 milioni di dollari a 200 milioni di dollari di oggi. Grazie alle nuove linee di business e a un minor numero di concorrenti, le vendite per inizio di costruzione di case unifamiliari – la quantità media di denaro che genera per ogni nuova casa in costruzione in tutto il paese – sono aumentate costantemente, da 2.224 dollari nel 2005 a 3.468 dollari oggi. “Potevo dire da quei microtidbits che era lento, ma stavamo uscendo dalla zona morta.”
Mese per mese ha scheggiato. Nel 2009 ha lanciato un business per fare tutti i piccoli lavori che gli appaltatori indipendenti fanno di solito. Grazie a meno ritardi e a una migliore efficienza dei costi, quella linea ora porta 400 milioni di dollari di vendite all’anno.
Magerko ha anche scommesso 5,6 milioni di dollari sulla tecnologia, sotto forma di 16 seghe high-tech, che prendono i disegni computerizzati delle case, mappano i supporti di legno che devono essere inseriti e capiscono il modo più efficiente per tagliare una pila di tavole producendo la minor quantità possibile di scarti di legno. Tagliano le tavole più velocemente e più precisamente delle seghe tradizionali e vi stampano sopra dei marcatori per dire ai costruttori dove va ogni pezzo nella casa. Questo investimento ha portato ad un altro aumento di 128 milioni di dollari nelle vendite annuali dal legno tagliato con precisione. I profitti operativi sono aumentati del 48% nel 2013.
Ora che la 84 Lumber è di nuovo in piedi, suo padre sta già sognando di nuovo in grande a Nemacolin, stabilendo piani per un parco acquatico, un nuovo hotel e un altro castello – nessuno dei quali accadrà mai perché Magerko è finalmente in grado di dire no. “Non lo approverò, sia che lo paghi lui o che lo paghi io”, dice. “Lui è l’unico che ha davvero le palle per sfidarmi, e io sono l’unico che ha davvero le palle per sfidarlo.”
Un progetto su cui entrambi sono d’accordo è la costruzione di una serie di 51 nuovi condomini sulla proprietà che andranno da 600.000 a 1,1 milioni di dollari l’uno. Potrebbe essere la prima grande macchina da soldi del resort in anni. Se non è così, e se Nemacolin non può fare abbastanza soldi per Magerko per tirare fuori i soldi nei prossimi cinque anni, lei dice che potrebbe vendere l’intero posto. I periti dicono che varrebbe solo circa 125 milioni di dollari, una frazione degli oltre 600 milioni di dollari che lei e suo padre ci hanno messo. Da parte sua, Hardy sta facendo del suo meglio per assicurarsi che la vendita non avvenga. Non lontano dalla casa di Magerko e dalla sua sulla proprietà di Nemacolin, ha costruito una tomba per sé. “Così posso sorvegliare il posto”, dice ridendo. “Credo di avere una statua con un dito alzato in aria”. La risposta di Magerko: “Non è successo per caso”.
Le accese telefonate tra padre e figlia continuano anche oggi, condite da parolacce. Stressante e faticoso, ma pieno di devozione, il rapporto padre-figlia definisce sia Magerko che Hardy. Lei non sarebbe mai stata quello che è senza suo padre. Lui avrebbe perso la sua eredità senza sua figlia.
“Se le persone sono davvero oneste con se stesse, a qualsiasi età, se i tuoi genitori sono ancora vivi o anche se non lo sono più, vuoi sempre compiacere i tuoi genitori”, dice lei. “L’ho sempre fatto. Ma ora, dopo essere uscita da quegli anni orribili, so che chi devo veramente compiacere sono io.”
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