2009 MÁRCIUSÁBAN Maggie Magerko az irodájában ült, és nem figyelt apja telefonhívásaira. Amikor végre felvette, a dolgok gyorsan elfajultak: A férfi azt mondta neki, hogy irracionálisan gondolkodik. A lány egy sor káromkodást eresztett el, és letette a telefont.
A tét ennél nagyobb aligha lehetett volna az apa-lánya összecsapás körül. Az ingatlanpiac összeomlott, magával rántva az építőipart is. És ez azt jelentette, hogy a 84 Lumber, a lakásépítési lánc válsággal nézett szembe. Az alapító Joe Hardy 1992-ben átadta a céget a lányának, Maggie-nek, aki 2006-ra már 2 milliárd dollárt ért. Most azt mondta neki, a kétirányú szidalmak közepette, hogy kérjen csődvédelmet. Akárcsak a barátai, kollégái és tanácsadói.
Magerko úgy döntött, hogy mindannyiukkal szembeszáll, és mindenét – az ékszerkollekciójától kezdve a személyes folyószámlájáig – felteszi arra, hogy képes lesz a 84 Lumber vállalatot talpra állítani.
“Olyan sötét, sötét, sötét idők voltak” – mondja egy pulóveres széldzsekit és a jellegzetes gyémánt fülbevalóját viselve a 84 vidéki székhelyén, a pápai Eighty Fourban (a vállalkozás a városról kapta a nevét, amely 1884-ben változtatta meg a nevét Smithville-ről). Ha a 84 Lumber bevételei a legrosszabb időszakban, a 2008 végétől 2009 májusáig tartó hat hónapos időszakban 500 000 dollárral rossz irányba mozdultak volna el, nemcsak a vállalati, hanem a személyes csődbe is kényszerült volna. Papíron gyakorlatilag csődbe ment. Hat évvel később visszatért, egy okosabb, karcsúbb 84 Lumberrel és 1,2 milliárd dollárra becsült nettó vagyonnal.
Visszatérésének nagy része a lakásépítési piac visszatéréséhez kötődik, amely még mindig a történelmi csúcsok alatt van, de a recesszió mélypontja óta 50%-kal nőtt. De ugyanannyi köze van ahhoz is, hogy imádott lányból kemény menedzserré vált. A csőddel való szembesülés adta meg neki a bátorságot, hogy végre szembeszálljon életnagyságú apjával, a ma már 92 éves Joe Hardyval, és megtalálja a saját útját. Mesteri vállalkozó volt, aki a Pittsburghi Egyetem főiskoláján zöldségeket árult, majd 1956-ban megnyitotta első fatelepét, de karrierje alkonyán hanyaggá vált. A magánrepülőgépén dőlve követelte, hogy lássa az ország térképét, és jellegzetesen hangos hangján mindenkinek elmondta, hogy ő akarja kiválasztani a 84 következő üzletének helyét. “Megivott néhány martinit, és így csinált” – meséli a 49 éves Maggie, lehunyta a szemét, és mutatóujját egy képzeletbeli térképen forgatta, mielőtt leültette azt a Ki tudja, hol, USA-ban. “Ennyire stratégiai jellegűek voltunk. Istenre esküszöm.” A rossz helyszínválasztásnál is rosszabb volt, hogy apa és lánya válogatás nélkül költekeztek, túl gyorsan nyitottak üzleteket, a nyereséget egy csúcskategóriás üdülőközpontba ölték, és végül hatalmas adósságba temették a faipari vállalatot, amit jó időkben ki tudtak fizetni, de majdnem halálra ítélték őket, amikor a dolgok rosszabbra fordultak.
A katasztrófa elhárítása érdekében Magerko bezárta az 500 üzlet felét, és a 9600 alkalmazottból 6000-et elbocsátott. Mindent, amit csak tudott, tőkeáttétellel finanszírozott, és eladta a cég ingatlanjait, hogy segítsen törleszteni az adósságot. Az eladások fellendítése érdekében új üzletágakra fogadott, létrehozta az ajtók beépítésével, házfestéssel és tetőfedéssel foglalkozó vállalkozói részleget, és olyan speciális fűrészekbe fektetett be, amelyek másodpercek alatt vágják fel a deszkákat, és soha nem tévesztik el a vonalukat egy tizenhatod hüvelyknél nagyobb mértékben. A 30 államban tevékenykedő vállalat, amely inkább az olyan építőipari beszállítókkal, mint a ProBuild, mint a Home Depot-hoz hasonló kiskereskedőkkel versenyez, még mindig messze van attól, hogy elérje a recesszió előtti 3,8 milliárd dolláros forgalmát. Az eladások azonban 2013-ban, az utolsó könyvelt évben 27%-kal, 2,1 milliárd dollárra nőttek, és 2014-ben várhatóan mintegy 10%-kal, 2,3 milliárd dollárra emelkednek. A működési nyereség a 2009-es 42 millió dolláros veszteségről 2013-ban 101 millió dolláros nyereségre változott.
“Fenomenális fordulat volt” – mondja Larry Forte, a Wells Fargo Capital Finance vezető alelnöke, a 84 legnagyobb hitelező egyike a válság óta. “A vállalat minden bizonnyal arra kényszerült, hogy igazán mélyen magába nézzen, és megvizsgálja, hogyan lehetne jobbá tenni a gyakorlatát.”
MAGERKO 5 éves korában kezdte karrierjét a 84 Lumbernél, és később lógott az iskolából, hogy az apja szedánjában ülhessen, mivel a férfi az egyetlen tantárgyat tanította neki, ami számított neki: az üzletet. Az úton ugrálva, már általános iskolás korában pénzügyi dokumentumokat böngészett, a legjobban teljesítő üzletek után kutatva. Ha egy hely különösen jövedelmező volt, elmondta az apjának, aki aztán fontolóra vette, hogy a közelben terjeszkedjen. Mivel úgy gondolta, hogy minden üzlet egy 10 mérföldes körzetet fedhet le, Hardy 20 mérföldre hajtott a legjövedelmezőbb üzletektől, és új helyszíneket kezdett vadászni.
A vállalat korai stratégiája egyszerű és hatékony volt. A Hardy alacsony árakat szabott, és alacsonyan tartotta a költségeket, nem volt hajlandó légkondicionálót vagy fűtést beszerelni. Soha nem vett fel adósságot a cég növekedésének finanszírozására. Mire Magerko 16 éves lett, 1981-ben, a Hardy 339 üzletre bővült, amelyek közül 283 az elmúlt tíz évben nyílt, és 478 millió dolláros bevételt hozott.
Az iskola nem jött ilyen természetesen. Magerko mind a diszlexiát, mind az osztályterem iránti ellenszenvet az apjától örökölte. “Az én osztályom az igazgatói iroda volt” – mondja. Eljutott a Nyugat-Virginiai Egyetemre, bár ott nem sok órára. Pezsgőfürdőt szerelt a felhajtójára, és két szemeszteren át bulizott, mielőtt 1985 decemberében otthagyta a sulit.
Hardy nagyjából ugyanebben az időben kezdte megmutatni vakmerő oldalát. Két évvel azután, hogy a lánya kimaradt, az egykor takarékosságáról ismert öregember elindult egy kis patakparti faházat keresni. Ehelyett egy 3 millió dolláros nyugtával tért haza egy Nemacolin nevű vadászkastélyról a pápai Farmington kisvárosban.
Ez aprópénz volt ahhoz képest, amit végül a helyre költött. Elkezdte beleölni a pénzt a házba, és egy teljes körű szolgáltatást nyújtó üdülőhellyé bővítette konferenciaközponttal, borospincével, golfpályával és gyógyfürdővel. A partiarc lányát bízta meg a fürdő vezetésével, míg a másik lánya férje vezette a helyet. Magerko fizetésemelést adott a fürdő alkalmazottainak, hogy az üdülőhely összes legjobb dolgozóját magához csábítsa, és ezzel kiakasztotta a sógorát. Összevesztek azon, hogy a nő ellopta a férfi személyzetét. Magerko azt mondta az apjának, hogy vagy ő, vagy a sógora. Ő nyert… és ő irányíthatta az egész show-t.
A család utódlási terve ekkorra már kezdett felbomlani. Hardy 84 részvényt adott a két legidősebb fiának, ifjabb Joe-nak és Paulnak, remélve, hogy a részvények majd arra csábítják őket, hogy belevágjanak a cégbe. Ehelyett, ahogy Hardy meséli, a fiai feleségei rájöttek, hogy gazdagok, és azt mondták a férjeiknek, hogy nem kell többé egy uralkodó apának dolgozniuk. Magerkónak más verziója van a történetről: Joe Hardy Jr. nagy egóval rendelkezett, ami ütközött apja még nagyobb egójával, Paul pedig túl kedves volt ahhoz, hogy egy faipari vállalkozást vezessen, miközben az apja, egy önmaga által “első osztályú pöcsnek” nevezett férfi állt a válla fölött. Hardy azt mondja, hogy mindkettőjüket kirúgta, és visszavásárolta a részvényeiket egy olyan áron, amire állítása szerint nem emlékszik. “Nagylelkű volt” – mondja. “Tudom, mert mindkettőjüknek körülbelül négy háza van.” A vállalat szóvivőjén keresztül mindkét fiú visszautasította az interjúkérést. (A cikk megjelenése után Paul megkereste a Forbes-t, hogy közölje, sem a cég szóvivője, sem a Magerko nem kereste meg őt vagy öccsét, Joe Jr-t, hogy nyilatkozzanak a cikkről. Fenntartotta, hogy továbbra sincs más kommentárja, minthogy cáfolja apja állítását, miszerint kirúgták volna. Paul azt állítja, hogy ő felmondott, de a bátyját, Joe Jr.-t kirúgták.)
1990-ben Hardy egyik fiával sem volt beszélő viszonyban. Magerko két idősebb testvérét még kevésbé érdekelte az üzlet. Mivel senki sem lépett közbe, összehívott egy megbeszélést az ügyvédekkel, és berángatta Magerkót a tanácsterembe, ahogy kislánykora óta tette. A megbeszélés közepén a szivarozó Hardy sírva fakadt a kilátásban, hogy kívülállóknak adja át a cégét. Miközben a bankárok nyálcsorgatva várták a lehetséges eladást, Magerko felemelte a kezét. “Hé, adjatok egy esélyt” – mondta. “Mit veszíthetsz?”
Pénzügyileg valójában százmilliók forogtak kockán. De Hardy a pénznél is jobban szerette volna, ha a családja megtartja az irányítást a cég felett, amelyet a semmiből épített fel, és azt mondja, hogy a könnyek egy jól kidolgozott terv részei voltak, hogy rávegye a lányát, hogy igényt tartson az üzletre. “Ez volt az utolsó esélyem, hogy egy kicsit átverjem őt” – mondja. “Nem hiszem, hogy tudta, mi történik vele, de az volt a lényeg, hogy ‘Te vagy az, bébi. Te vagy az.’ “
Hardy még abban az évben elkezdte átruházni gyakorlatilag az összes tulajdonrészét a cégben Magerkóra, szinte semmit sem hagyva a többi gyermekére. “Nem lehetnek nem működő részvényesek… Ó, Istenem, ne!” – mondta nagy, rekedtes hangján. “A szívednek és a lelkednek kell benne lennie abban az átkozott dologban.”
A döntés szétszakította a családot. Hardy és a felesége elváltak. Magerko elismeri, hogy a fájdalom még mindig érződik, bár ma is szeretettel beszél a testvéreiről. “Ha egy pszichiáter vagy egy pszichoanalitikus interjút készítene a családunkkal, és megkérdezné, mik a mögöttes démonok” – mondja – “valószínűleg az lenne az, hogy apám mindig 84-et helyezte mindenki elé – beleértve a feleségét, beleértve a gyerekeit, beleértve bárkit. Mert ez az ő szerelme – az ő gyermeke.”
84 LUMBER LEHET, hogy a kedvenc gyermeke volt, de kétségtelenül Magerko volt apuci lánya. 1992-ben, 26 éves korában Magerko lett a vállalat elnöke, és a következő hat évben részletekben kapta meg a részvények több mint 90%-át. Hardy a 84 Lumber-t S társaságként szervezte meg, és minden nyereség közvetlenül a részvényesekhez került.
Még ma is 96%-os tulajdonrésszel rendelkezik, és ő vezeti a vállalatot, de még mindig nem nevezi magát vezérigazgatónak, tisztelettel apja iránt, aki még mindig magát tekinti a legfőbb vezetőnek annak ellenére, hogy semmilyen szerepe nincs a működésben vagy a vállalat feletti jogi ellenőrzésben. Az átadás óta Hardy továbbra is folyamatosan beleszól, de mindenben a lányának adja a végső jóváhagyást. “Lehet, hogy ez egy hat hónapos kínzókamra, de a nap végén csak annyit mond, hogy “átadtam az aggályaimat”” – mondja Magerko. “Áldott voltam, hogy olyan apám volt, aki olyan durva, mint egy kurafi, de hitt bennem.”
A probléma az volt, hogy sokáig kételkedett magában. Próbált olyan lenni, mint az apja, Magerko f-bombákat kiabált a megbeszéléseken, és alapvetően bizottságilag kormányzott, átvette az apja és a barátai ötleteit, és kötelességtudóan végrehajtotta őket.
“Amikor fiatalon felemeltem a kezem, nem annyira az volt a célom, hogy 84-et jobb hellyé tegyem – hanem az, hogy apám ne sírjon többé” – mondja, miközben apja fotója ott lóg előtte a falon. “Rengeteg belső stresszt raktam magamra, amiről ő sosem tudott, hogy a kedvében járjak.”
Ez magában foglalta, hogy időnként megkérdőjelezhető üzleteket kötöttem, és túlköltekeztem nemcsak az alaptevékenységet, hanem az üdülőhelyet is. Az ingatlanpiaci boom csúcsán Magerko több pénzzel rendelkezett, mint amennyit valaha is el tudott volna képzelni. Elvitte az apját egy apa-lánya költekezésre, és több mint 600 millió dollárt költött az üdülőközpontra. Körülbelül 55 millió dollárt fordítottak a felújításra, amelynek során sípályákat és két golfpályát építettek be, további 45 millió dollárt pedig művészeti alkotásokra költöttek. Egy európai útja során Hardy beleszeretett a párizsi Ritzbe, ezért 1997-ben megnyitotta annak 65 millió dollárba kerülő másolatát Nemacolinban. Egy ohiói látogatása során Hardy észrevette, hogy hosszú sor áll egy bébi oroszlán simogatásáért, ezért úgy gondolta, hogy a Nemacolinban is el kellene kezdenie állatokat nevelni. Nem törődve azzal, hogy a pennsylvaniai törvények szerint a turisták nem simogathatnak vadállatokat, Hardy épített egy minizoo-t, és közel 100 állatfajt telepített oda, köztük bölényeket, zebrákat, farkasokat és persze oroszlánokat, amelyek még ma is a kerítés mögött kóborolnak az üdülőhelyen. Hozzáadtak egy gyűjteményt régi repülőgépekből és egy másik régi autókból, egy lovasközpontot, egy squashpályát, egy ötcsillagos éttermet, egy kaszinót, a berlini fal egy darabját és egy medencét úszóbárral egy olyan helyen, ahol az év felében havazik. A szobák ára 199 és 869 dollár között mozog, hétköznapoktól és szezontól függően. A szálloda tavaly működési nyereséget ért el, de nettó alapon veszteséges. “Heroin-effektusnak neveztem el” – mondja Magerko. “Nem volt határ a Nemacolinban. Nem akarok hencegni. Egyszerűen csak annyi pénzünk volt.”
Ez a figyelmetlen viselkedés átterjedt a faipari üzletágra is. Apja utasítására Magerko felhagyott a vállalat korai adósságmentes politikájával, hogy 2001-ben megvásárolja a csődbe ment versenytárs Payless Cashways 22 üzletét, annak ellenére, hogy az ösztöne azt súgta neki, hogy ez kockázatos. 2002-ben egyetlen nap alatt 22 üzletet nyitott meg. Négy évvel később a Magerko 425 millió dollárnyi kifizetetlen ügyfélköveteléssel rendelkezett. Az általa a fellendülés éveiben létrehozott finanszírozási részlegnek 318 millió dollárnyi fennálló hitele volt az építkezőknek. “Személy szerint azt kell mondanom, hogy nem tudtuk, mi a fenét csinálunk” – mondja Magerko. “Tényleg fogalmunk sem volt. De minden rendben ment.”
Aztán hirtelen eltűnt a drog. 2006 áprilisában az újlakás-építés 11%-kal esett vissza az előző évhez képest, ami megdöbbentő visszaesés volt egy olyan iparágban, amely 14 éve növekedési hullámban volt. A Magerko adóssághegyekkel és zsugorodó ügyfélkörrel találta magát szemben. Áprilisban még az eddigi legjobb évre készült, 5 milliárd dolláros rekordbevételt prognosztizálva. Májusban elvetette az előrejelzéseket, és 65 üzletet zárt be. 2007 végére az új építkezések a recesszió előtti csúcsok felére estek vissza. Magerko még több üzletet zárt be, és még több dolgozót bocsátott el apránként, remélve, hogy mindegyik az utolsó lesz. Ehelyett a leépítések évekig elhúzódtak.
Azzal a tervvel, hogy 2010 novemberében újabb 50 üzletet zár be, lemondta a vállalati közgyűléseket, mert nem tudott az alkalmazottai szemébe nézni. “Nem tudtam megjátszani magam” – mondta. “
Az üzlet felszínen tartására 195 millió dolláros kölcsönt vett fel 18%-os kamatláb mellett a Cerberus Capital Managementtől, egy magántőke-befektető cégtől, amely a pokol kapuját őrző háromfejű kutyáról kapta a nevét, és amely leginkább arról híres, hogy a hitelválság csúcspontján a Chrysler tulajdonosa volt (ezt a részesedést engedte át a pénzügyminisztériumnak a mentőcsomagért cserébe). Egy olyan lépéssel, amelyet egyetlen igazgatótanács sem hagyott volna jóvá egy állami vállalatnál, újabb 30 millió dolláros kölcsönt vett fel az üdülőközpontra, amely külön tulajdonában volt, valamint a házára, ékszereire és még a személyes folyószámlájára is, hogy tovább fizethesse a számlákat.
Azok a dolgok, amelyek a fellendülés idején olyan nagyszerűvé tették az életét – a családi vállalkozására való büszkeség, az alkalmazottakkal való szoros kapcsolata, az apja örökségének továbbvitelének öröme – csak megsokszorozták a szorongását. Éjszakánként elkezdett alvajárni. Az altatók nem segítettek.
Az egyetlen vigasza a javuló pénzügyi mutatókból származott. Ahogy elbocsátotta a dolgozókat és bezárta az üzleteket, az értékesítési, általános és adminisztratív költségei – egy vállalkozás hatékonyságának mérőszáma – az árbevétel 18%-áról 13%-ra csökkentek. A vállalat adósságát 558 millió dollárról 200 millió dollárra csökkentette. Az új üzletágaknak és a kevesebb versenytársnak köszönhetően az egy megkezdett családi házra jutó árbevétel – vagyis az országszerte épülő új házakra jutó átlagos pénzösszeg – folyamatosan emelkedett, a 2005-ös 2224 dollárról mára 3468 dollárra. “Láttam ezeken a mikromutatókon, hogy lassú volt, de kezdtünk kilépni a holt zónából.”
Hónapról hónapra egyre jobban haladt. 2009-ben elindított egy vállalkozást, hogy elvégezze azokat az apró munkákat, amelyeket a független vállalkozók általában elvégeznek. A kevesebb késedelemnek és a jobb költséghatékonyságnak köszönhetően ez az üzletág ma már évi 400 millió dolláros forgalmat bonyolít.
Magerko 5,6 millió dollárt tett fel a technológiára is, 16 high-tech fűrészgép formájában, amelyek számítógépes házrajzokat vesznek fel, feltérképezik a házakhoz szükséges fatartókat, és kitalálják, hogyan lehet a leghatékonyabban feldarabolni egy köteg deszkát, miközben a lehető legkevesebb fahulladék keletkezik. A hagyományos fűrészeknél gyorsabban és pontosabban vágják fel a deszkákat, és jelzőket nyomnak rájuk, hogy az építőknek megmondják, melyik darab hová kerül a házban. Ez a beruházás a precízen vágott fából származó éves árbevétel további 128 millió dolláros növekedését eredményezte. Az üzemi nyereség 2013-ban 48%-kal nőtt.
Most, hogy a 84 Lumber újra talpra állt, az apja már újra nagyot álmodik Nemacolinban, és terveket sző egy vízi parkra, egy új szállodára és egy újabb kastélyra – ezek közül egyik sem fog megvalósulni, mert Magerko végre képes nemet mondani. “Nem fogom jóváhagyni, akár ő fizeti, akár én fizetem” – mondja. “Ő az egyetlen, akinek tényleg van mersze kihívni engem, és én vagyok az egyetlen, akinek tényleg van mersze kihívni őt.”
Az egyik projekt, amelyben mindketten egyetértenek, az 51 új társasházi lakás építése a birtokon, amelyek darabja 600 000 és 1,1 millió dollár között lesz. Ez lehet az üdülőhely első nagy pénztermelője évek óta. Ha nem, és ha a Nemacolin nem tud annyi pénzt keresni, hogy Magerko a következő öt évben készpénzt tudjon kivenni, azt mondja, lehet, hogy eladja az egész helyet. Az értékbecslők szerint csak 125 millió dollárt érne, ami töredéke annak a több mint 600 millió dollárnak, amit ő és az apja beleöltek. Hardy a maga részéről mindent megtesz, hogy megakadályozza az eladást. Nem messze Magerko házától és a sajátjától a Nemacolin birtokon épített magának egy sírboltot. “Hogy vigyázhassak a házra” – mondja nevetve. “Azt hiszem, van egy szobrom, amelynek az ujja a levegőben van”. Magerko válasza: “Ez nem véletlenül történt.”
A heves telefonbeszélgetések apa és lánya között ma is folytatódnak, káromkodásokkal fűszerezve. A stresszes és kimerítő, de odaadással teli apa-lánya kapcsolat meghatározza Magerkót és Hardyt is. A lány soha nem lenne az, ami az apja nélkül. Ő a lánya nélkül elvesztette volna az örökségét.
“Ha az emberek igazán őszinték önmagukhoz, bármilyen korban, ha a szüleik még élnek, vagy talán már nem is élnek, mindig a szüleiknek akarnak megfelelni” – mondja a lány. “Én mindig is ezt tettem. De most, hogy túljutottam azokon a borzalmas éveken, már tudom, hogy kinek kell igazán megfelelnem: magamnak.”