IN MARCH 2009 zat Maggie Magerko in haar kantoor en negeerde de telefoontjes van haar vader. Toen ze eindelijk opnam, ging het snel bergafwaarts: hij vertelde haar dat ze irrationeel dacht. Ze uitte een stroom van scheldwoorden en hing op.
De inzet rond deze vader-dochter clash had nauwelijks groter kunnen zijn. De huizenmarkt stortte in, en de bouw stortte in. En dat betekende dat 84 Lumber, de woningbouw keten, werd geconfronteerd met een crisis. Oprichter Joe Hardy had het bedrijf in 1992 overgedragen aan zijn dochter Maggie, en in 2006 was zij 2 miljard dollar waard. Nu vertelde hij haar, te midden van de wederzijdse beschimpingen, om faillissementsbescherming aan te vragen. Dat gold ook voor haar vrienden, collega’s en adviseurs.
Magerko besloot tegen hen allen in te gaan en alles wat ze had, van haar juwelencollectie tot haar persoonlijke betaalrekening, in te zetten op haar vermogen om 84 Lumber te laten renderen.
“Het was zo’n donkere, donkere, donkere tijd,” zegt ze, terwijl ze een pullover windjack en haar kenmerkende diamanten oorbellen draagt in een saaie directiekamer op 84’s landelijke hoofdkantoor in Eighty Four, Pa. (het bedrijf is vernoemd naar de stad, die in 1884 zijn naam veranderde van Smithville). Als de inkomsten van 84 Lumber op het dieptepunt van de crisis met $500.000 de verkeerde kant op waren gegaan, een half jaar van eind 2008 tot mei 2009, zou ze niet alleen failliet zijn gegaan, maar ook persoonlijk. Op papier was ze praktisch blut. Zes jaar later is ze terug, met een slimmer, slanker 84 Lumber en een vermogen dat wordt geschat op $ 1,2 miljard.
Een groot deel van haar comeback is gekoppeld aan de terugkeer van de woningbouwmarkt, die nog steeds onder het historische hoogtepunt ligt, maar 50% is gestegen sinds het diepste punt van de recessie. Maar het heeft net zo veel te maken met haar transformatie van liefhebbende dochter tot harde manager. De confrontatie met het faillissement gaf haar de moed om eindelijk tegen haar vader, Joe Hardy, nu 92, in te gaan en haar eigen weg te vinden. Hij was een meesterlijk ondernemer geweest, die groenten verkocht op de universiteit van Pittsburgh en in 1956 zijn eerste houthandel opende, maar in de nadagen van zijn carrière was hij slordig geworden. Terwijl hij achteroverleunde in zijn privéjet, eiste hij een kaart van het land te zien en vertelde hij iedereen, met zijn karakteristieke luide stem, dat hij 84’s volgende winkellocatie wilde uitzoeken. “Hij dronk een paar martini’s en deed dan zo,” zegt Maggie (49), terwijl ze haar ogen sluit en met haar wijsvinger over een denkbeeldige landkaart draait, voordat ze hem neerplantte in Wie-weet-waar, VS. “Dat is hoe strategisch we waren. Ik zweer het bij God.” Erger nog dan de slechte locatiekeuze, gaven vader en dochter lukraak geld uit, openden te snel winkels, staken de winst in een luxe resort en begroeven het houthakkersbedrijf uiteindelijk in een enorme schuld die ze in goede tijden konden afbetalen, maar die hen bijna de das omdeed toen de zaken slechter gingen lopen.
Om een ramp af te wenden, sloot Magerko de helft van de 500 winkels en ontsloeg 6.000 van de 9.600 werknemers. Ze zette alles in wat ze kon en verkocht bedrijfsvastgoed om de schuld te helpen afbetalen. Om de verkoop te stimuleren, richtte ze een divisie op voor aannemers die deuren installeren, huizen schilderen en dakbedekking leggen, en investeerde ze in gespecialiseerde zagen die planken in seconden zagen en nooit meer dan een zestiende van een centimeter van hun lijnen afwijken. Het bedrijf, dat zaken doet in 30 staten en meer concurreert met bouwleveranciers zoals ProBuild dan met detailhandelaars zoals Home Depot, heeft nog een lange weg af te leggen om zijn omzet van $3,8 miljard van voor de recessie te bereiken. Maar de omzet steeg met 27% tot $ 2,1 miljard in 2013, het laatste jaar in de boeken, en zou naar verwachting met ongeveer 10% stijgen tot $ 2,3 miljard in 2014. De operationele winst zwaaide van een verlies van $ 42 miljoen in 2009 naar een winst van $ 101 miljoen in 2013.
“Het is een fenomenale ommekeer geweest,” zegt Larry Forte, senior vice-president van Wells Fargo Capital Finance, een van 84’s grootste kredietverstrekkers sinds de crisis. “Het bedrijf werd zeker gedwongen om echt diep in zichzelf te kijken en hoe zijn praktijken beter konden worden.”
MAGERKO BEGINNEN HAAR carriere bij 84 Lumber toen ze 5 jaar oud was en later spijbelde om in de sedan van haar vader mee te rijden, omdat hij haar het enige onderwerp leerde dat voor hem van belang was: zakendoen. Onderweg struinde ze financiële documenten af toen ze nog op de lagere school zat, op zoek naar zijn best presterende winkels. Als een locatie bijzonder winstgevend was, vertelde ze dat aan haar vader, die dan overwoog om daar in de buurt uit te breiden. In de veronderstelling dat elke winkel een straal van 10 mijl kon bestrijken, reed Hardy 20 mijl weg van de meest winstgevende winkels en begon de jacht op nieuwe locaties.
De vroege strategie van het bedrijf was eenvoudig en effectief. Hardy rekende lage prijzen en hield de kosten laag door te weigeren airconditioning of verwarming te installeren. Hij heeft nooit schulden gemaakt om de groei van het bedrijf te financieren. Tegen de tijd dat Magerko 16 was, in 1981, had Hardy 339 winkels, waarvan 283 in de afgelopen tien jaar, en haalde het een omzet van 478 miljoen dollar.
School kwam niet zo natuurlijk. Magerko erfde zowel dyslexie als een afkeer van het klaslokaal van haar vader. “Mijn huiskamer was het kantoor van de directeur,” zegt ze. Ze haalde de Universiteit van West Virginia, hoewel ze daar niet veel lessen volgde. Ze installeerde een bubbelbad op haar oprit en feestte twee semesters lang voordat ze in december 1985 stopte.
Hardy begon zich rond die tijd van zijn roekeloze kant te laten zien. Twee jaar nadat zijn dochter was gestopt, ging de oude man, die ooit bekend stond om zijn zuinigheid, op zoek naar een kleine hut aan een beekje. In plaats daarvan kwam hij thuis met een bon van 3 miljoen dollar voor een jachthuis met de naam Nemacolin in het stadje Farmington, Pa.
Dat was een makkie vergeleken met wat hij uiteindelijk aan de plek zou uitgeven. Hij begon geld te pompen in de lodge, het uit te breiden tot een full-service resort met een conferentiecentrum, wijnkelder, driving range en spa. Hij gaf zijn dochter, een feestbeest, de leiding over het kuuroord, terwijl de man van een andere dochter de zaak beheerde. Magerko gaf de spa werknemers een loonsverhoging om de beste werknemers van het resort voor haar te laten werken, wat haar zwager irriteerde. Ze kregen ruzie over het stelen van zijn personeel. Magerko vertelde haar vader dat het zij of haar zwager was. Zij won… en kreeg de leiding over de hele show. Tegen die tijd was het opvolgingsplan van de familie aan het ontrafelen. Hardy had stukken van 84 aandelen gegeven aan zijn twee oudste zonen, Joe Jr. en Paul, in de hoop dat de aandelen hen zouden verleiden om zich in het bedrijf te verdiepen. In plaats daarvan, zo vertelt Hardy, realiseerden de vrouwen van zijn zoons zich dat ze rijk waren en vertelden hun echtgenoten dat ze niet meer voor een dominante vader hoefden te werken. Magerko heeft een andere versie van het verhaal: Joe Hardy Jr. had een groot ego, dat botste met het grotere ego van zijn vader, en Paul was te aardig om een houthandel te leiden met zijn vader, een zelfbeschreven “eersteklas lul”, die over zijn schouder stond. Hardy zegt dat hij hen beiden ontsloeg en hun aandelen terugkocht voor een prijs die hij zich naar eigen zeggen niet kan herinneren. “Het was royaal,” zegt hij. “Ik weet dat, omdat ze allebei ongeveer vier huizen bezitten.” Via een woordvoerder van het bedrijf, weigerden beide zonen verzoeken om interviews. (Na de publicatie van dit verhaal nam Paul contact op met Forbes om te zeggen dat noch de woordvoerder van het bedrijf, noch Magerko ooit contact met hem of zijn broer Joe Jr. had opgenomen om te zien of ze commentaar op het verhaal wilden geven. Hij hield vol dat hij nog steeds geen commentaar had anders dan de bewering van zijn vader te weerleggen dat hij ontslagen was. Paul zegt dat hij ontslag nam, maar zijn broer Joe Jr. werd ontslagen.)
In 1990 stond Hardy met geen van beide zonen op goede voet. Magerko’s twee oudere zussen waren nog minder geïnteresseerd in de zaak. Toen er niemand opdook, belegde hij een vergadering met de advocaten en sleepte Magerko de directiekamer in, zoals hij al deed sinds ze een klein meisje was. In het midden van de vergadering barstte sigaar-knuffelende Hardy in huilen uit bij het vooruitzicht zijn bedrijf aan buitenstaanders over te dragen. Terwijl de bankiers kwijlden over een mogelijke verkoop, stak Magerko haar hand op. “Hé, geef me een kans,” zei ze. “Wat heb je te verliezen?”
Financieel stond er voor hem honderden miljoenen op het spel. Maar meer dan het geld, wilde Hardy dat zijn familie de controle zou houden over het bedrijf dat hij van de grond af had opgebouwd, en hij zegt dat de tranen allemaal deel uitmaakten van een goed uitgewerkt plan om zijn dochter te verleiden het bedrijf op te eisen. “Dat was zo’n beetje mijn laatste kans om haar een beetje te bedriegen,” zegt hij. “Ik denk niet dat ze wist wat er met haar gebeurde, maar het was ‘Jij bent het, schat. Jij bent het. “
Hardy begon dat jaar vrijwel al zijn eigendom in het bedrijf over te dragen aan Magerko, waardoor er bijna niets overbleef voor zijn andere kinderen. “Je kunt geen niet-opererende aandeelhouders hebben – oh, mijn God, nee!” zegt hij, zijn grote, schorre stem verheffend. “Je moet je hart en je ziel in dat verdomde ding hebben.”
De beslissing verscheurde het gezin. Hardy en zijn vrouw scheidden. Magerko geeft toe dat de pijn nog steeds voortduurt, hoewel ze vandaag de dag liefdevol over haar broers en zussen praat. “Als een psychiater of psychoanalyticus onze familie zou interviewen en zou vragen wat de onderliggende demonen zijn,” zegt ze, “zou het waarschijnlijk zijn dat mijn vader altijd 84 voor iedereen heeft gesteld – ook voor zijn vrouw, ook voor zijn kinderen, voor wie dan ook. Omdat het zijn liefde is – het is zijn kind.”
84 LUMBER mag dan zijn lievelingskind zijn geweest, maar Magerko was ontegenzeggelijk papa’s meisje. In 1992, toen ze 26 was, werd Magerko president van het bedrijf en zou ze in de komende zes jaar meer dan 90% van de aandelen in termijnen ontvangen. Hardy had 84 Lumber georganiseerd als een S-vennootschap, waarbij alle winst rechtstreeks naar de aandeelhouders ging.
Ondanks het feit dat ze vandaag 96% bezit en het bedrijf leidt, wil ze zichzelf nog steeds geen CEO noemen uit eerbied voor haar vader, die zichzelf nog steeds als de topman beschouwt ondanks het feit dat hij geen enkele rol heeft in de activiteiten of de wettelijke controle over het bedrijf. Sinds de overdracht is Hardy voortdurend blijven meewerken, maar hij heeft zijn dochter voor alles het laatste woord gegeven. “Het kan een martelkamer van zes maanden zijn, maar aan het eind van de dag zegt hij alleen: ‘Ik heb mijn zorgen overgebracht’,” zegt Magerko. “Ik ben gezegend met een vader die zo ruw is als een hoerenzoon, maar in mij geloofde.”
Probleem was dat ze lange tijd aan zichzelf twijfelde. In een poging om net als haar vader te zijn, schreeuwde Magerko tijdens vergaderingen f-bommen en regeerde ze in principe in commissieverband, waarbij ze ideeën van haar vader en zijn vrienden overnam en plichtsgetrouw uitvoerde.
“Toen ik op die jonge leeftijd mijn hand opstak, was het niet zozeer dat ik vastbesloten was om 84 een betere plek te maken – ik was er om ervoor te zorgen dat mijn vader niet meer huilde,” zegt ze, terwijl een foto van haar vader voor haar aan de muur hangt. “
Ik heb mezelf veel interne stress opgelegd waar hij zich nooit bewust van is geweest, om hem een plezier te doen.”
Daar hoorde bij dat ik soms twijfelachtige deals sloot en te veel uitgaf, niet alleen aan de kernactiviteiten, maar ook aan het resort. Op het hoogtepunt van de hausse had Magerko meer geld dan ze zich ooit had kunnen voorstellen. Ze nam haar vader mee op een vader-dochter uitgavenreis, waarbij ze meer dan 600 miljoen dollar uitgaf aan het resort. Ongeveer 55 miljoen dollar ging naar een renovatie waarbij skipistes en een paar golfbanen werden toegevoegd, en nog eens 45 miljoen dollar werd besteed aan kunst. Tijdens een reis naar Europa werd Hardy verliefd op de Ritz in Parijs, dus opende hij in 1997 een replica op Nemacolin die $65 miljoen kostte. Tijdens een bezoek aan Ohio zag Hardy dat er een lange rij stond om een babyleeuw te aaien, dus vond hij dat hij ook maar wat dieren moest gaan fokken op Nemacolin. De wet van Pennsylvania stond niet toe dat toeristen wilde dieren aaiden. Hardy bouwde een minizoo en bracht er bijna 100 diersoorten onder, waaronder bizons, zebra’s, wolven en natuurlijk leeuwen, die tot op de dag van vandaag achter hekken rondlopen. Ze voegden een collectie van vintage vliegtuigen en een andere van oude auto’s, een manege, een squashbaan, een vijf-sterren restaurant, een casino, een stuk van de Berlijnse Muur en een zwembad met een swim-up bar in een plaats waar het sneeuwt de helft van het jaar. De kamers variëren van $199 tot $869, afhankelijk van de tijd van de week en het seizoen. Vorig jaar was er een operationele winst, maar netto verliest het hotel geld. “Ik noemde het ‘het heroïne-effect’,” zegt Magerko. “Er was geen limiet op Nemacolin. Ik wil niet opscheppen. We hadden gewoon zoveel geld.”
Hetzelfde onoplettende gedrag sloeg over op de houthandel. Op aandringen van haar vader stapte Magerko af van het schuldenvrije beleid van het bedrijf om in 2001 22 winkels van de failliete concurrent Payless Cashways te kopen, ook al vertelde haar gevoel haar dat het riskant was. Op één dag in 2002 opende ze 22 winkels. Vier jaar later had Magerko 425 miljoen dollar aan onbetaalde klantenvorderingen. Een financieringstak die ze in de haussejaren toevoegde, had 318 miljoen dollar aan uitstaande leningen aan bouwers. “Ik zal u persoonlijk vertellen dat we niet wisten wat we in godsnaam aan het doen waren,” zegt Magerko. “We hadden echt geen idee. Maar alles ging goed.”
En toen was het medicijn opeens weg. In april 2006 daalde de bouw van nieuwe woningen met 11% ten opzichte van het jaar ervoor, een opzienbarende daling in een sector die 14 jaar lang een groeispurt had doorgemaakt. Magerko zat met een berg schulden en een krimpende klantenkring. In april bereidde ze zich voor op haar beste jaar tot nu toe, met een recordomzet van 5 miljard dollar. In mei schrapte ze de prognoses en sloot 65 winkels. Tegen eind 2007 was de nieuwbouw gedaald tot de helft van het niveau van voor de recessie. Magerko sloot nog meer winkels en ontsloeg meer werknemers, in de hoop dat elke winkel de laatste zou zijn. In plaats daarvan sleepten de bezuinigingen zich jaren voort.
Met een plan om in november 2010 nog eens 50 winkels te sluiten, annuleerde ze de bedrijfsbijeenkomsten omdat ze het niet kon verdragen om haar werknemers in de ogen te kijken. “Ik kon niet doen alsof,” zegt ze. “Ik kon niet met vertrouwen zeggen dat ik wist dat ze een baan zouden hebben of dat 84 zou blijven bestaan.”
Om het bedrijf overeind te houden, nam ze een lening van 195 miljoen dollar met een rente van 18% bij Cerberus Capital Management, een private-equitybedrijf dat is vernoemd naar de driekoppige hond die de poorten van de hel bewaakt en dat het meest bekend is vanwege het bezit van Chrysler op het hoogtepunt van de kredietcrisis (een belang dat het heeft afgestaan aan het ministerie van Financiën in ruil voor een bailout). In een zet die geen enkele raad van bestuur ooit zou hebben goedgekeurd bij een beursgenoteerd bedrijf, nam ze nog eens een lening van $ 30 miljoen op het resort, dat ze afzonderlijk bezat, evenals haar huis, sieraden en zelfs haar persoonlijke betaalrekening, om rekeningen te kunnen blijven betalen.
De dingen die het leven zo geweldig maakten in de hoogconjunctuur – de trots van haar familiebedrijf, haar nauwe banden met werknemers, de vreugde van het voortzetten van de erfenis van haar vader – verveelvoudigden alleen maar haar bezorgdheid. Ze begon ’s nachts te slaapwandelen. Slaappillen hielpen niet.
Haar enige troost kwam van betere financiële cijfers. Terwijl ze werknemers ontsloeg en winkels sloot, daalden haar verkoop-, algemene en administratieve kosten – een maatstaf voor de efficiëntie van een bedrijf – van 18% van de omzet tot 13%. Ze verlaagde de schuld van het bedrijf van 558 miljoen dollar naar 200 miljoen dollar nu. Dankzij de nieuwe bedrijfsactiviteiten en minder concurrenten steeg de verkoop per gestarte eengezinswoning – het gemiddelde bedrag dat het bedrijf genereert voor elk nieuw huis dat in het hele land in aanbouw is – gestaag, van 2.224 dollar in 2005 tot 3.468 dollar vandaag. “Ik kon aan die microtidbits zien dat het langzaam ging, maar we kwamen uit de dode zone.”
Maand na maand hakte ze een tandje bij. In 2009 startte ze een bedrijf om alle kleine klusjes te doen die onafhankelijke aannemers gewoonlijk doen. Dankzij minder vertragingen en verbeterde kostenefficiëntie brengt die lijn nu $ 400 miljoen aan omzet per jaar op.
Magerko zette ook $ 5,6 miljoen in op technologie, in de vorm van 16 hightech zagen, die gecomputeriseerde tekeningen van huizen maken, de houten steunen in kaart brengen die erin moeten en de meest efficiënte manier bedenken om een stapel planken te zagen en daarbij zo min mogelijk afvalhout te produceren. Ze hakken de planken sneller en preciezer dan traditionele zagen en brengen markeringen aan om de bouwers te vertellen waar elk stuk in het huis moet komen. Die investering heeft geleid tot een jaarlijkse omzetstijging van 128 miljoen dollar uit nauwkeurig gezaagd hout. De bedrijfswinst steeg in 2013 met 48%.
Nu 84 Lumber weer op de been is, droomt haar vader alweer groots op Nemacolin, met plannen voor een waterpark, een nieuw hotel en nog een kasteel – waarvan er nooit iets zal gebeuren omdat Magerko eindelijk nee kan zeggen. “Ik zal het niet goedkeuren, of hij het nu betaalt of ik,” zegt ze. “Hij is de enige die echt de ballen heeft om me uit te dagen, en ik ben de enige die echt de ballen heeft om hem uit te dagen.”
Een project waar ze het allebei over eens zijn, is de bouw van een reeks van 51 nieuwe appartementen op het terrein die ergens tussen de $600.000 en $1,1 miljoen per stuk zullen gaan kosten. Het zou de eerste grote geldmaker van het resort in jaren kunnen zijn. Als dat niet het geval is, en als Nemacolin niet genoeg geld kan opbrengen voor Magerko om in de komende vijf jaar geld uit te trekken, zegt ze dat ze misschien de hele plaats zal verkopen. Taxateurs zeggen dat het dan nog maar 125 miljoen waard is, een fractie van de meer dan 600 miljoen dollar die zij en haar vader erin hebben gestoken. Hardy van zijn kant doet zijn best om ervoor te zorgen dat het niet verkocht wordt. Niet ver van Magerko’s huis en zijn eigen huis op Nemacolin’s landgoed, bouwde hij een tombe voor zichzelf. “Zodat ik over de plek kan waken,” zegt hij lachend. “Ik denk dat ik een standbeeld heb met een vinger in de lucht.” Magerko’s reactie: “Dat gebeurde niet toevallig.”
De verhitte telefoongesprekken tussen vader en dochter gaan vandaag door, doorspekt met scheldwoorden. Stressvol en uitputtend maar vol toewijding, de vader-dochter relatie definieert zowel Magerko als Hardy. Zij zou nooit zijn wat ze is zonder haar vader. Hij zou zijn nalatenschap hebben verloren zonder zijn dochter.
“Als mensen echt eerlijk tegen zichzelf zijn, op welke leeftijd dan ook, als je ouders nog leven of misschien zelfs niet meer leven, wil je altijd je ouders een soort plezier doen,” zegt ze. “Ik heb dat altijd gedaan. Maar nu, na die verschrikkelijke jaren, weet ik wie ik echt moet behagen, ikzelf.”