La diversidad significa cosas diferentes para cada persona. En un estudio realizado con 180 directivos de empresas españolas, exploramos las percepciones de la diversidad y descubrimos que, dependiendo de quién responda, la diversidad suele significar una de estas tres cosas: diversidad demográfica (nuestro género, raza, orientación sexual, etc.), diversidad experiencial (nuestras afinidades, aficiones y habilidades) y diversidad cognitiva (cómo abordamos los problemas y pensamos sobre las cosas). Los tres tipos conforman la identidad, o mejor dicho, las identidades.
La diversidad demográfica está ligada a nuestras identidades de origen, es decir, a las características que nos clasifican al nacer y que llevaremos durante el resto de nuestra vida. La diversidad experiencial se basa en las experiencias vitales que conforman nuestro universo emocional. La afinidad nos une a personas con las que compartimos algunos de nuestros gustos y disgustos, construyendo comunidades emocionales. La diversidad experiencial influye en lo que podríamos llamar identidades de crecimiento. La diversidad cognitiva nos hace buscar otras mentes para complementar nuestro pensamiento: lo que podríamos llamar identidades de aspiración.
Es importante recordar que las categorías sólo sirven para clasificar; en el mundo real, las diferencias entre estas categorías son borrosas. La diversidad es dinámica. Pero creemos que este marco de diversidad, aunque algo artificial (como todos los marcos) puede ser útil para las empresas que intentan refrescar su enfoque de la gestión de la diversidad. ¿En qué tipo de diversidad se centra su empresa? ¿Podría beneficiarse de la ampliación de su perspectiva? Analicemos cada uno de ellos por separado.
Gestión de las identidades de origen. Desde los años 80, la mayoría de las empresas mundiales han desarrollado políticas de diversidad e inclusión dirigidas por recursos humanos. Las más frecuentes incluyen: herramientas de evaluación (encuestas de clima, seguimiento de estadísticas, objetivos de minorías), programas de recursos humanos (políticas flexibles, mentoring o coaching), campañas de comunicación y programas de formación.
Considere Sodexho. En 2002, la empresa contrató a un director de diversidad, Anand Rohini, para hacer de la diversidad una prioridad. Algunas de las prioridades en materia de diversidad en Sodexho se centraron en el género, el origen étnico, las discapacidades y la edad. Su estrategia de diversidad incluía una serie de sistemas y procesos que abarcaban las políticas de recursos humanos (como las medidas de flexibilidad, la formación, los procesos de selección y los servicios de carrera); los cuadros de mando de la diversidad; y los objetivos cuantitativos, principalmente en cuanto al número de mujeres y minorías, no sólo en la organización en general, sino también en los puestos de liderazgo. En 2005, Sodexho era ampliamente reconocida como defensora de la diversidad. Durante más de una década se ha clasificado sistemáticamente entre los mejores de la lista de los 50 mejores de DiversityInc, y Anand Rohini ha sido ampliamente reconocido como campeón mundial de la diversidad.
Para Sodexho y otras empresas que adoptan un enfoque similar, el resultado es una mejora de la imagen y la reputación de la empresa. Los individuos con talento en general, pero de las minorías en particular, seleccionan empresas en las que esperan sentirse apreciados.
Gestionar las identidades de crecimiento. Las identidades de crecimiento suelen proporcionarnos una sensación de seguridad. Nuestros gustos y aversiones cambian con el tiempo, por lo que nuestros grupos de afinidad cambian. Las identidades de crecimiento dictan con quién pasamos el tiempo.
Muchas empresas han desarrollado comunidades basadas en la amistad entre los empleados, organizando normalmente actividades como fines de semana fuera, fiestas de Navidad departamentales, etc., en un intento de crear vínculos emocionales entre los trabajadores y la empresa. Pero como las comunidades emocionales se mantienen unidas tanto por los gustos como por los disgustos de sus miembros, pueden ser imprevisibles y difíciles de gestionar a largo plazo. En consecuencia, estas comunidades emocionales pueden funcionar a veces en beneficio de las organizaciones, pero con la misma frecuencia pueden acabar teniendo el efecto contrario, sobre todo cuando las personas comparten su antipatía por determinadas políticas, por un jefe concreto o por lo que consideran una situación injusta.
Nuestras investigaciones sugieren que la mejor política para tratar con las comunidades de crecimiento es la intervención mínima. Las comunidades emocionales surgirán en las organizaciones, les guste o no a los directivos, y tendrán vida propia. Por eso es mejor adoptar una posición neutral. Crear grupos de afinidad es positivo para la empresa. Pero estos grupos deben ser siempre voluntarios y desarrollarse a su propio ritmo, sin interferencias de la dirección.
Gestión de las identidades de aspiración. Nuestras diferencias cognitivas encuentran su lugar en una comunidad de aspiración. En esas comunidades, se nos valora por nuestra forma única de entender e interpretar el mundo. Una comunidad de aspiración es un espacio en el que nuestras ideas se valoran por su contribución a un proyecto común, independientemente de nuestros diferentes rasgos o gustos individuales.
Las organizaciones innovadoras están pasando de la gestión de unidades a la gestión de retos o proyectos, pidiendo a los empleados que se unan voluntariamente a los proyectos, creando estructuras en las que los empleados puedan salir de su zona de confort para unirse a comunidades temporales de aspiración que fortalezcan los vínculos entre organizaciones y ayuden a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.
La experiencia empresarial demuestra que la estrategia más eficaz para que las empresas gestionen las comunidades de aspiración es crear los contextos y los proyectos para que surjan.
Valve Corporation, un desarrollador de videojuegos, ha definido una estructura corporativa única sin jefes ni gerentes en absoluto. Cada miembro de la empresa está invitado a definir su contribución a la empresa según sus elecciones y preferencias. Un desarrollador de gran talento especializado en animación gráfica puede elegir trabajar en un juego asumiendo un «papel de colaborador de grupo», pasando a formar parte del grupo que desarrolla ese juego. Una vez terminada esta «contribución de grupo», la misma persona podría elegir trabajar de forma más individualista en la siguiente tarea. Este enfoque de «libertad de elección» se refleja en el diseño de las oficinas de la empresa. Las oficinas de Valve incorporan mesas con ruedas para fomentar la movilidad y permitir la rápida configuración y reconfiguración de los grupos, así como el trabajo individual.
Entender los múltiples tipos de diversidad es especialmente relevante en nuestros tiempos tribales. Los individuos construyen ahora las identidades de forma consciente. Queremos jugar con una multiplicidad de identidades y utilizarlas en tantos papeles diferentes como lo permitan sus distintas afiliaciones.
Vivimos en tiempos complejos, en los que se necesitan soluciones complejas y en los que ya no funciona un enfoque de solución única para todos. Cada forma de diversidad es diferente y requiere su propia estrategia de gestión para integrar eficazmente a las personas. La diversidad es un viaje y, como todo viaje, requiere una navegación cuidadosa.