多様性は、人によって異なる意味を持ちます。 180人のスペイン人企業経営者を対象にした調査では、多様性についての認識を調査したところ、回答者によって、多様性は通常3つのうちの1つを意味することがわかりました。人口統計学的多様性（性別、人種、性的指向など）、経験的多様性（趣味、能力）、認知的多様性（問題へのアプローチや物事の考え方）です。 9983>
人口統計学的多様性は、出生時のアイデンティティ、つまり、出生時に私たちを分類し、一生持ち続ける特徴に結びつきます。 経験的多様性とは、私たちの感情世界を形成する人生経験に基づいている。 親和性は、好き嫌いを共有する人々と結びつき、感情的な共同体を構築します。 経験的多様性は、成長のアイデンティティと呼べるような影響を与えます。 認知の多様性は、自分の思考を補完してくれる他の知性を探すようになる。 多様性は動的なものです。 しかし、この多様性のフレームワークは、（すべてのフレームワークがそうであるように）多少人工的ではありますが、多様性を管理するアプローチを一新しようとしている企業にとって有用であると、私たちは考えています。 あなたの会社では、どのようなダイバーシティを重視していますか？ もっと視野を広げてみませんか？
出身地のアイデンティティの管理。 1980年代以降、ほとんどのグローバル企業では、人事が中心となり、ダイバーシティ＆インクルージョン政策を展開してきました。 最も多いのは、評価ツール（気候調査、統計モニタリング、マイノリティターゲット）、人事プログラム（柔軟な方針、メンタリングやコーチング）、コミュニケーションキャンペーン、研修プログラムなどである。
ソデクソについて考えてみよう。 同社は2002年にチーフ・ダイバーシティ・オフィサー、アナンド・ロヒニを採用し、多様性を優先させるようにした。 ソデクソの多様性優先事項の中には、性別、民族性、障害、年齢などに焦点を当てたものがあった。 その多様性戦略には、人事政策（柔軟性対策、研修、選考プロセス、キャリアサービスなど）、多様性スコアカード、組織全体だけでなく指導的地位にある女性や少数派の人数を中心とした定量目標などの一連の制度とプロセスが含まれていました。 2005年には、Sodexhoはダイバーシティ・チャンピオンとして広く認知されるようになりました。 10年以上にわたってDiversityIncのトップ50に常にランクインしており、Anand Rohini氏はグローバルダイバーシティチャンピオンとして広く認められている。
Sodexhoや同様のアプローチをとる他の企業にとって、その結果は企業イメージと評判を向上させることである。 一般に才能のある人は、特に少数派の人は、評価されていると感じられる会社を選ぶものである。 成長のアイデンティティは、しばしば私たちに安心感を与えてくれる。 私たちの好き嫌いは時間とともに変化するため、親和集団も変化する。
多くの企業では、従業員の間で友情に基づいたコミュニティを形成し、週末に旅行や部署のクリスマスパーティーなどの活動を組織して、従業員と会社の間に感情的な結びつきを作ろうとしているのが一般的である。 しかし、感情的なコミュニティは、メンバーの好き嫌いによって支えられているため、予測不可能で長期的な管理が困難な場合がある。 その結果、こうした感情的共同体は、時には組織の利益になることもあるが、特に特定の政策や特定の上司、あるいは不公平と思われる状況に対して人々が嫌悪感を共有している場合には、逆効果に終わることもある。
我々の研究は、成長の共同体に対処するための最善の政策は、最低限の介入によることを示唆している。 感情的な共同体は、管理職が好むと好まざるとにかかわらず、組織に出現し、独自の生命を持つようになる。 そのため、中立的な立場をとることが最善である。 親和性の高いグループを作ることは、会社にとってプラスになる。 しかし、こうしたグループは常に自発的なものであるべきで、経営陣の干渉を受けずに、自分たちのペースで発展していくべきだ」
願望のアイデンティティを管理する。 私たちの認知の違いは、志の共同体の中にその居場所を見出す。 そのようなコミュニティでは、世界を理解し解釈する独自の方法が評価される。
革新的な組織は、単位の管理から課題やプロジェクトの管理にシフトし、従業員に自発的にプロジェクトに参加するよう求め、従業員が自分の快適なゾーンから移動して、組織間の結び付きを強化し、会社の戦略目標の達成に役立つ一時的な志のコミュニティに参加できる構造を作り出している。
企業の経験から、企業が志のコミュニティを管理するための最も効果的な戦略は、志のコミュニティが生まれるような文脈とプロジェクトを作り出すことである。
ビデオゲーム開発会社のバルブ社は、上司やマネージャーがまったくいない独自の企業構造を定義している。 会社の各メンバーは、自分の選択や好みに応じて会社への貢献を定義するよう誘われている。 例えば、グラフィック・アニメーションを得意とする優秀な開発者は、「グループ貢献者」として、あるゲームを開発するグループの一員になることを選択するかもしれない。 そして、その「グループ貢献」を終えたら、次の仕事は「個人主義」でやる。 このような「自由な選択」は、オフィスデザインにも反映されています。 バルブ・オフィスでは、移動性を高めるために車輪付きの机を採用し、個人作業だけでなくグループ作業の迅速な構成と再構成を可能にしている。 現在、個人は意識的にアイデンティティを構築している。 私たちは、複数のアイデンティティを使って遊び、異なる所属が許す限り多くの異なる役割で彼らを使いたい。
私たちは複雑な時代に生きており、複雑な解決策が必要であり、すべての人に一つの解決策というアプローチはもはや機能しない。 多様性の形態はそれぞれ異なり、人々を効果的に統合するために独自の管理戦略が必要である。 ダイバーシティは旅であり、他の旅と同様、慎重な航海が必要である
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