La diversité a des significations différentes selon les personnes. Dans une étude menée auprès de 180 cadres d’entreprise espagnols, nous avons exploré les perceptions de la diversité et constaté que, selon la personne qui répond, la diversité signifie généralement l’une des trois choses suivantes : la diversité démographique (notre sexe, notre race, notre orientation sexuelle, etc.), la diversité expérientielle (nos affinités, nos passe-temps et nos capacités) et la diversité cognitive (notre façon d’aborder les problèmes et de penser aux choses). Ces trois types façonnent l’identité – ou plutôt les identités.
La diversité démographique est liée à nos identités d’origine – des caractéristiques qui nous classent à la naissance et que nous porterons toute notre vie. La diversité expérientielle repose sur les expériences de vie qui façonnent notre univers émotionnel. L’affinité nous lie à des personnes avec lesquelles nous partageons certains de nos goûts et de nos dégoûts, construisant ainsi des communautés émotionnelles. La diversité expérientielle influence ce que nous pourrions appeler les identités de croissance. La diversité cognitive nous fait rechercher d’autres esprits pour compléter notre pensée : ce que nous pourrions appeler des identités d’aspiration.
Il est important de se rappeler que les catégories ne servent qu’à la classification ; dans le monde réel, les différences entre ces catégories sont floues. La diversité est dynamique. Mais nous pensons que ce cadre de diversité, bien qu’un peu artificiel (comme tous les cadres le sont) peut être utile aux entreprises qui tentent de rafraîchir leur approche de la gestion de la diversité. Sur quel type de diversité votre entreprise se concentre-t-elle ? Pourriez-vous bénéficier d’un élargissement de votre perspective ? Examinons de plus près chacun d’eux à tour de rôle.
Gestion des identités d’origine. Depuis les années 1980, la plupart des entreprises mondiales ont développé des politiques de diversité et d’inclusion dirigées par les ressources humaines. Les plus fréquentes comprennent : des outils d’évaluation (enquêtes sur le climat, suivi des statistiques, objectifs pour les minorités), des programmes de ressources humaines (politiques flexibles, mentorat ou coaching), des campagnes de communication et des programmes de formation.
Considérez Sodexho. En 2002, l’entreprise a engagé un responsable de la diversité, Anand Rohini, pour faire de la diversité une priorité. Certaines des priorités en matière de diversité chez Sodexho étaient axées sur le sexe, l’origine ethnique, les handicaps et l’âge. Sa stratégie de diversité comprenait une série de systèmes et de processus couvrant les politiques de ressources humaines (telles que les mesures de flexibilité, la formation, les processus de sélection et les services de carrière) ; les tableaux de bord de la diversité ; et les objectifs quantitatifs, principalement en ce qui concerne le nombre de femmes et de minorités, non seulement dans l’organisation en général mais aussi aux postes de direction. En 2005, Sodexho était largement reconnu comme un champion de la diversité. Pendant plus d’une décennie, elle a été régulièrement classée parmi les meilleures de la liste DiversityInc top 50, et Anand Rohini a été largement reconnu comme un champion mondial de la diversité.
Pour Sodexho et d’autres entreprises adoptant une approche similaire, le résultat est une image et une réputation améliorées de l’entreprise. Les individus talentueux en général, mais issus des minorités en particulier, choisissent des entreprises dans lesquelles ils s’attendent à se sentir appréciés.
Gérer les identités de croissance. Les identités de croissance nous procurent souvent un sentiment de sécurité. Nos goûts et nos aversions changent avec le temps, et donc nos groupes d’affinité changent. Les identités de croissance dictent avec qui nous passons du temps.
De nombreuses entreprises ont développé des communautés basées sur l’amitié parmi les employés, organisant généralement des activités telles que des week-ends à l’extérieur, des fêtes de Noël départementales, et ainsi de suite, dans le but de créer des liens émotionnels entre les travailleurs et l’entreprise. Mais comme les communautés émotionnelles sont maintenues ensemble autant par les goûts que par les aversions des membres, elles peuvent être imprévisibles et difficiles à gérer à long terme. Par conséquent, ces communautés émotionnelles peuvent parfois fonctionner au profit des organisations, mais elles peuvent tout aussi souvent finir par avoir l’effet inverse, en particulier lorsque les gens partagent une aversion pour certaines politiques, un patron particulier ou pour ce qu’ils considèrent comme une situation injuste.
Notre recherche suggère que la meilleure politique pour gérer les communautés de croissance est une intervention minimale. Les communautés émotionnelles émergeront dans les organisations, que la direction le veuille ou non, et auront une vie propre. C’est pourquoi il est préférable d’adopter une position neutre. La création de groupes d’affinité est positive pour l’entreprise. Mais ces groupes doivent toujours être volontaires et se développer à leur propre rythme, sans interférence de la direction.
Gérer les identités d’aspiration. Nos différences cognitives trouvent leur place dans une communauté d’aspiration. Dans ces communautés, nous sommes valorisés pour notre façon unique de comprendre et d’interpréter le monde. Une communauté d’aspiration est un espace où nos idées sont valorisées pour leur contribution à un projet commun, indépendamment de nos différents traits de caractère ou de nos goûts individuels.
Les organisations innovantes passent de la gestion des unités à la gestion des défis ou des projets, demandent aux employés de rejoindre volontairement des projets, créent des structures où les employés peuvent sortir de leur zone de confort pour rejoindre des communautés d’aspiration temporaires qui renforcent les liens inter-organisationnels et aident l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.
L’expérience des entreprises montre que la stratégie la plus efficace pour gérer les communautés d’aspiration consiste à créer les contextes et les projets pour qu’elles émergent.
Valve Corporation, un développeur de jeux vidéo, a défini une structure d’entreprise unique, sans aucun patron ni gestionnaire. Chaque membre de l’entreprise est invité à définir sa contribution à l’entreprise en fonction de ses choix et de ses préférences. Un développeur très talentueux spécialisé dans l’animation graphique peut choisir de travailler sur un jeu en assumant un « rôle de contributeur de groupe », en faisant partie du groupe qui développe ce jeu. Après avoir terminé cette « contribution de groupe », la même personne peut choisir de travailler de manière plus individualisée sur la tâche suivante. Cette approche « libre de choisir » se reflète dans l’aménagement des bureaux de l’entreprise. Les bureaux de Valve intègrent des bureaux à roulettes pour favoriser la mobilité et permettre la configuration et la reconfiguration rapides des groupes ainsi que du travail individuel.
La compréhension des multiples types de diversité est particulièrement pertinente à notre époque tribale. Les individus construisent désormais leurs identités de manière consciente. Nous voulons jouer avec une multiplicité d’identités et les utiliser dans autant de rôles différents que leurs différentes affiliations le permettent.
Nous vivons une époque complexe, où des solutions complexes sont nécessaires et où une approche unique pour tous ne fonctionne plus. Chaque forme de diversité est différente et nécessite sa propre stratégie de gestion pour intégrer efficacement les personnes. La diversité est un voyage et, comme tout voyage, elle nécessite une navigation prudente.