El sistema de gestión ajustada: Controles visuales

Continuando con el debate del mes pasado sobre los cuatro elementos principales del sistema de gestión ajustada, la columna de este mes se centrará en el segundo elemento: los controles visuales.

Los cuatro elementos que componen un sistema de gestión ajustada -el trabajo estándar del líder, los controles visuales, el proceso de responsabilidad diaria y la disciplina del liderazgo- pueden relacionarse con las partes de un coche.

1. Motor Motor: El trabajo estándar del líder: cuando el líder sigue su trabajo estándar de forma eficaz, el resto del sistema de gestión ajustada tiene muchas posibilidades de funcionar eficazmente, impulsado por el motor del trabajo estándar del líder. Esta es la primera línea de defensa para el enfoque en el proceso.

2. Transmisión: Controles visuales: traduce el rendimiento de cada proceso en resultados esperados frente a los reales. Convierte la fuerza motriz del trabajo estándar del líder en tracción, y otorga a los líderes la capacidad de detectar rápidamente y pasar a la acción cuando el rendimiento no es el esperado.

3. Volante y acelerador: Proceso de rendición de cuentas diaria: a través de la rendición de cuentas diaria, un líder puede dirigir y establecer la dirección de la actividad de mejora en un área.

4. Combustible: Disciplina de Liderazgo – nada de esto funcionará sin disciplina – lo más importante, la disciplina del líder. El trabajo estándar del líder, los controles visuales y la responsabilidad diaria no servirán de nada sin la disciplina para ejecutar estos elementos.

Controles visuales

El estado de prácticamente todos los procesos debe ser visible en la gestión ajustada. Los controles visuales y los procesos que los rodean representan el sistema nervioso en la gestión ajustada. Los controles visuales enfocan el proceso e impulsan las mejoras.

El propósito de los controles visuales en la gestión ajustada es enfocar el proceso y facilitar la comparación entre el rendimiento esperado y el real. Estas comparaciones ponen de manifiesto cuándo el proceso no está funcionando como se esperaba y dónde puede ser necesario mejorar.

Si bien debe prestarse atención al aspecto de los formularios, es más importante que los líderes comprendan por qué hacen un seguimiento del rendimiento. La variedad y el tipo de visuales son tan amplios como la variedad de procesos. La forma (imagen fotográfica, gráfico, lista de comprobación, cuadro de mandos, etc.) del visual sólo está limitada por su imaginación. La única intención es que la comparación del rendimiento real con el esperado sea accesible y fácil de entender. También es muy importante que los líderes se comprometan a actuar en respuesta a los datos de rendimiento, y que hagan un seguimiento, para que las asignaciones de acción se conviertan en mejoras.

Hay una conexión extremadamente importante entre la disciplina del líder y el uso eficaz de los controles visuales. Los controles visuales son un elemento importante para centrarse disciplinadamente en los procesos Lean y cumplirlos. El enfoque en los procesos es absolutamente vital para establecer y mantener un sistema de gestión ajustada. Y, los procesos lean cuidadosamente diseñados requieren este tipo de atención disciplinada y apoyo.

Hay muchas pruebas de que los procesos lean no se sostienen ni mejoran por sí mismos. Por eso la gestión ajustada hace hincapié en la disciplina y el seguimiento del liderazgo. No se puede dejar que los procesos compitan por sí mismos. Los controles visuales no sirven de nada sin la disciplina para insistir en que se tomen en serio y se utilicen como base para la acción.

Considere los informes de las patrullas de seguridad generados por un sistema de recorrido de los guardias. Estos informes son variados y son muy útiles para comparar el rendimiento real con el esperado. Algunos de los informes más utilizados son: informes de actividad y de excepción, anomalías e incidentes, tiempo empleado durante una ronda, tiempo entre puntos de ronda y golpes perdidos. La documentación de los motivos de incumplimiento y las excepciones son las entradas más importantes del formulario, incluso si el proceso es nuevo.

Otros ejemplos incluyen la responsabilidad de los equipos y las listas de comprobación del rendimiento, los registros de los informes diarios de la actividad de seguridad, los informes de los turnos y los cuadros de mando de la dirección.

Beneficios intangibles

No cabe duda de que pedir a los empleados que dediquen unos minutos por turno a registrar los datos de rendimiento requiere muchos menos gastos generales que el coste de los sistemas informáticos y los recursos de apoyo necesarios para automatizar la recopilación de datos para hacer un seguimiento del rendimiento del proceso. Pero, más allá de las implicaciones financieras, está el beneficio blando que ningún sistema informático puede calcular. Se trata de los beneficios derivados de aumentar el nivel de participación de los empleados en la observación, el análisis y la mejora de los procesos en los que trabajan a diario.

En general, los controles visuales no sólo aumentan el enfoque en el proceso y la responsabilidad por ese enfoque, sino que también proporcionan la base para un nivel mucho mayor de participación de los empleados que cualquier otro sistema de información. Para que Lean sea realmente un sistema de mejora de procesos, este tipo de implicación es esencial.

Si desea contribuir con sus ideas o sugerencias, envíemelas por correo electrónico a [email protected]

Derrick Wright, CPP, es el director de seguridad de Baxter Healthcare, Cherry Hill, N.J. Con más de 19 años de experiencia en gestión progresiva en un entorno de fabricación de productos farmacéuticos altamente regulado, ha creado un programa de seguridad convergente que se centra en las cuestiones empresariales más importantes, así como en la interoperabilidad de la tecnología para apoyar la mejora de los procesos empresariales. Derrick es miembro del Consejo Ejecutivo de Seguridad y del Consejo de Convergencia de la Bolsa de Seguridad Abierta (OSE), donde aporta su visión y dirección a las actividades de los grupos de trabajo.

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