Anknüpfend an die Erörterung der vier Hauptelemente des Lean-Management-Systems im letzten Monat wird sich die Kolumne dieses Monats auf das zweite Element konzentrieren – visuelle Kontrollen.
Die vier Elemente, die ein schlankes Managementsystem ausmachen – Standardarbeit des Leiters, visuelle Kontrollen, täglicher Rechenschaftsprozess und Führungsdisziplin – können mit Teilen eines Autos verglichen werden.
1. Motor: Standardarbeit der Führungskraft – wenn die Führungskraft ihre Standardarbeit effektiv befolgt, hat der Rest des Lean-Management-Systems eine gute Chance, effektiv zu funktionieren, angetrieben durch den Motor der Standardarbeit der Führungskraft. Dies ist die erste Verteidigungslinie für die Konzentration auf den Prozess.
2. Übertragung: Visuelle Kontrollen – übersetzen die Leistung eines jeden Prozesses in erwartete Ergebnisse im Vergleich zu den tatsächlichen. Es wandelt die treibende Kraft der Standardarbeit der Führungskräfte in Traktion um und gibt den Führungskräften die Möglichkeit, schnell zu erkennen und zu handeln, wenn die Leistung nicht den Erwartungen entspricht.
3. Lenkrad und Gaspedal: Täglicher Rechenschaftspflichtprozess – Durch die tägliche Rechenschaftspflicht kann eine Führungskraft die Verbesserungsaktivitäten in einem Bereich lenken und die Richtung vorgeben.
4. Treibstoff: Führungsdisziplin – nichts davon wird ohne Disziplin funktionieren – vor allem nicht ohne die Disziplin der Führungskraft. Die Standardarbeit der Führungskräfte, die visuellen Kontrollen und die tägliche Rechenschaftspflicht werden ohne die Disziplin, diese Elemente auszuführen, nichts bewirken.
Visuelle Kontrollen
Der Status praktisch jedes Prozesses sollte im Lean Management sichtbar sein. Visuelle Kontrollen und die sie umgebenden Prozesse stellen das Nervensystem im Lean Management dar. Visuelle Kontrollen lenken den Fokus auf den Prozess und treiben Verbesserungen voran.
Der Zweck visueller Kontrollen im Lean Management ist es, den Fokus auf den Prozess zu lenken und den Vergleich zwischen erwarteter und tatsächlicher Leistung zu erleichtern. Diese Vergleiche machen deutlich, wenn der Prozess nicht die erwartete Leistung erbringt und wo möglicherweise Verbesserungen erforderlich sind.
Während auf das Aussehen und die Anmutung der Formulare geachtet werden sollte, ist es noch wichtiger, dass die Führungskräfte verstehen, warum sie die Leistung verfolgen. Die Vielfalt und die Art des Bildmaterials sind so groß wie die Vielfalt der Prozesse. Die Form des Bildmaterials (Foto, Diagramm, Checkliste, Dashboard usw.) ist nur durch Ihre Fantasie begrenzt. Die einzige Absicht besteht darin, den Vergleich zwischen der tatsächlichen und der erwarteten Leistung zugänglich und leicht verständlich zu machen. Es ist auch sehr wichtig, dass die Führungskräfte sich verpflichten, als Reaktion auf die Leistungsdaten Maßnahmen zu ergreifen und diese auch durchzuziehen, damit aus den Handlungsaufträgen auch Verbesserungen werden.
Es besteht ein äußerst wichtiger Zusammenhang zwischen der Disziplin der Führungskraft und dem wirksamen Einsatz visueller Kontrollen. Visuelle Kontrollen sind ein wichtiger Faktor für die disziplinierte Konzentration auf und die Einhaltung von schlanken Prozessen. Die Konzentration auf die Prozesse ist für die Einführung und Aufrechterhaltung eines schlanken Managementsystems absolut unerlässlich. Und sorgfältig gestaltete schlanke Prozesse erfordern diese Art von disziplinierter Aufmerksamkeit und Unterstützung.
Es ist erwiesen, dass sich schlanke Prozesse nicht von selbst erhalten oder verbessern. Deshalb legt das Lean Management großen Wert auf die Disziplin der Führungskräfte und die Begleitung. Die Prozesse dürfen nicht sich selbst überlassen werden. Visuelle Kontrollen nützen nichts, wenn man nicht darauf besteht, dass sie ernst genommen und als Grundlage für Maßnahmen genutzt werden.
Betrachten Sie die von einem Wachrundgangssystem erstellten Berichte über Sicherheitsrundgänge. Diese Berichte sind vielfältig und sehr nützlich, um die tatsächliche mit der erwarteten Leistung zu vergleichen. Zu den am häufigsten verwendeten Berichten gehören: Aktivitäts- und Ausnahmeberichte, Anomalien und Vorfälle, während eines Rundgangs verbrachte Zeit, Zeit zwischen Rundgangspunkten und verpasste Treffer. Die Dokumentation der Gründe für Nichteinhaltung und Ausnahmen sind die wichtigsten Einträge auf dem Formular, auch wenn der Prozess neu ist.
Weitere Beispiele sind Checklisten zur Geräteverantwortung und -leistung, tägliche Protokolle der Sicherheitsaktivitäten, Schichtberichte und Management-Dashboards.
Materielle Vorteile
Es steht außer Frage, dass die Aufforderung an die Mitarbeiter, sich pro Schicht ein paar Minuten Zeit zu nehmen, um Leistungsdaten zu erfassen, weit weniger Aufwand erfordert als die Kosten für Computersysteme und Support-Ressourcen, die für die automatische Datenerfassung zur Verfolgung der Prozessleistung erforderlich sind. Neben den finanziellen Auswirkungen gibt es aber auch einen weichen Nutzen, den kein Computersystem berechnen kann. Dies sind die Vorteile, die sich aus der stärkeren Beteiligung der Mitarbeiter an der Beobachtung, Analyse und Verbesserung der Prozesse ergeben, mit denen sie täglich arbeiten.
Gesamt gesehen erhöhen visuelle Kontrollen nicht nur die Konzentration auf den Prozess und die Verantwortlichkeit für diese Konzentration, sondern sie bilden auch die Grundlage für ein weitaus höheres Maß an Mitarbeiterbeteiligung als jedes andere Berichtssystem. Wenn Lean wirklich ein System zur Prozessverbesserung sein soll, ist diese Art der Beteiligung unerlässlich.
Wenn Sie Ihre Erkenntnisse oder Vorschläge beisteuern möchten, senden Sie sie bitte per E-Mail an [email protected].
Derrick Wright, CPP, ist Sicherheitsmanager bei Baxter Healthcare, Cherry Hill, N.J. Mit mehr als 19 Jahren Erfahrung auf höherer Managementebene in einer stark regulierten pharmazeutischen Produktionsumgebung hat er ein konvergentes Sicherheitsprogramm aufgebaut, das sich auf die wichtigsten geschäftlichen Aspekte sowie auf die Interoperabilität von Technologien zur Unterstützung verbesserter Geschäftsprozesse konzentriert. Derrick ist Mitglied des Security Executive Council und des Convergence Council der Open Security Exchange (OSE), wo er Einblicke in die Aktivitäten der Arbeitsgruppen gewährt und diese leitet.