Mangfoldighed betyder forskellige ting for forskellige mennesker. I en undersøgelse af 180 spanske virksomhedsledere undersøgte vi opfattelsen af mangfoldighed og fandt ud af, at alt efter hvem der svarer, betyder mangfoldighed normalt en af tre ting: demografisk mangfoldighed (vores køn, race, seksuelle orientering osv.), erfaringsmæssig mangfoldighed (vores affiniteter, hobbyer og evner) og kognitiv mangfoldighed (hvordan vi griber problemer an og tænker om tingene). Alle tre typer former identitet – eller rettere sagt identiteter.
Demografisk diversitet er knyttet til vores oprindelsesidentiteter – egenskaber, der klassificerer os ved fødslen, og som vi bærer rundt på resten af vores liv. Erfaringsmæssig mangfoldighed er baseret på livserfaringer, der former vores følelsesmæssige univers. Affinitet knytter os til mennesker, som vi deler nogle af vores sympatier og antipatier med, hvilket skaber følelsesmæssige fællesskaber. Erfaringsmæssig mangfoldighed har indflydelse på det, vi kan kalde vækstidentiteter. Kognitiv mangfoldighed får os til at søge efter andre sind til at supplere vores tænkning: det, vi kunne kalde identiteter af aspiration.
Det er vigtigt at huske på, at kategorier kun tjener det formål at klassificere; i den virkelige verden er forskellene mellem disse kategorier udviskede. Mangfoldighed er dynamisk. Men vi mener, at denne ramme for mangfoldighed, selv om den er noget kunstig (som alle rammer er det), kan være nyttig for virksomheder, der forsøger at genopfriske deres tilgang til forvaltning af mangfoldighed. Hvilken form for mangfoldighed fokuserer din virksomhed på? Kunne du have gavn af at udvide dit perspektiv? Lad os se nærmere på hver enkelt af dem.
Håndtering af identiteter af oprindelse. Siden 1980’erne har de fleste globale virksomheder udviklet politikker for mangfoldighed og integration under ledelse af de menneskelige ressourcer. De hyppigste omfatter: vurderingsværktøjer (klimaundersøgelser, overvågning af statistikker, mål for mindretal), programmer for menneskelige ressourcer (fleksible politikker, mentor- eller coachingordninger), kommunikationskampagner og uddannelsesprogrammer.
Tænk på Sodexho. I 2002 ansatte virksomheden en chef for mangfoldighed, Anand Rohini, for at gøre mangfoldighed til en prioritet. Nogle af mangfoldighedsprioriteterne hos Sodexho fokuserede på køn, etnicitet, handicap og alder. Dens mangfoldighedsstrategi omfattede en række systemer og processer, som omfattede personalepolitikker (f.eks. fleksibilitetsforanstaltninger, uddannelse, udvælgelsesprocesser og karrieretjenester), mangfoldighedsscorecards og kvantitative mål, hovedsagelig vedrørende antallet af kvinder og minoriteter, ikke kun i organisationen generelt, men også i ledende stillinger. I 2005 var Sodexho bredt anerkendt som en mester i mangfoldighed. I mere end et årti er virksomheden konsekvent blevet placeret blandt de bedste på DiversityInc’s top 50-liste, og Anand Rohini er blevet bredt anerkendt som en global mester i mangfoldighed.
For Sodexho og andre virksomheder, der følger en lignende tilgang, er resultatet et forbedret virksomhedsimage og omdømme. Talentfulde personer i almindelighed, men fra minoriteter i særdeleshed, vælger virksomheder, hvor de forventer at føle sig værdsat.
Håndtering af identiteter af vækst. Vækstidentiteter giver os ofte en følelse af sikkerhed. Vores smag og uvilje ændrer sig med tiden, og dermed ændrer vores affinitetsgrupper sig også. Vækstidentiteter dikterer, hvem vi bruger tid sammen med.
Mange virksomheder har udviklet venskabsbaserede fællesskaber blandt medarbejderne og organiserer typisk aktiviteter som f.eks. weekendophold, afdelingsjulefester osv. i et forsøg på at skabe følelsesmæssige bånd mellem medarbejderne og virksomheden. Men da følelsesmæssige fællesskaber i lige så høj grad holdes sammen af medlemmernes sympatier som af deres antipatier, kan de være uforudsigelige og vanskelige at styre på lang sigt. Derfor kan disse følelsesmæssige fællesskaber nogle gange virke til gavn for organisationerne, men de kan lige så ofte ende med at få den modsatte effekt, især når folk deler en uvilje mod visse politikker, en bestemt chef eller mod det, de anser for at være en uretfærdig situation.
Vores undersøgelser tyder på, at den bedste politik til håndtering af vækstfællesskaber er gennem et minimum af indgreb. Følelsesmæssige fællesskaber vil opstå i organisationer, uanset om ledelsen kan lide det eller ej, og de vil have deres eget liv. Af den grund er det bedst at indtage en neutral holdning. Oprettelse af affinitetsgrupper er positivt for virksomheden. Men disse grupper bør altid være frivillige og udvikle sig i deres eget tempo uden ledelsens indblanding.
Management af identiteter af aspirationer. Vores kognitive forskelle finder deres plads i et fællesskab af aspirationer. I disse fællesskaber bliver vi værdsat for vores unikke måde at forstå og fortolke verden på. Et aspirationsfællesskab er et rum, hvor vores ideer værdsættes for deres bidrag til et fælles projekt, uanset vores forskellige karaktertræk eller individuelle tilbøjeligheder.
Innovative organisationer skifter fra at lede enheder til at lede udfordringer eller projekter, beder medarbejderne om frivilligt at deltage i projekter og skaber strukturer, hvor medarbejderne kan bevæge sig ud af deres komfortzoner for at deltage i midlertidige aspirationsfællesskaber, der styrker de tværorganisatoriske bånd og hjælper virksomheden med at nå sine strategiske mål.
Erfaringer fra virksomheder viser, at den mest effektive strategi for virksomheder til at styre aspirationsfællesskaber er at skabe sammenhænge og projekter, så de kan opstå.
Valve Corporation, en videospiludvikler, har defineret en unik virksomhedsstruktur uden chefer eller ledere overhovedet. Hvert medlem af virksomheden opfordres til at definere sit bidrag til virksomheden i overensstemmelse med sine valg og præferencer. En meget talentfuld udvikler med speciale i grafisk animation kan vælge at arbejde på et spil ved at påtage sig en “gruppebidragsyderrolle” og blive en del af den gruppe, der udvikler det pågældende spil. Efter at have afsluttet dette “gruppebidrag” kan den samme person vælge at arbejde på en mere individualistisk måde på den næste opgave. Denne tilgang med “frit valg” afspejles i firmaets kontorindretning. Valve-kontorerne er udstyret med skriveborde på hjul for at fremme mobiliteten og muliggøre hurtig konfiguration og omkonfiguration af grupper såvel som individuelt arbejde.
Forståelse af flere typer af mangfoldighed er særlig relevant i vores stammetid. Individer konstruerer nu identiteter bevidst. Vi ønsker at lege med en mangfoldighed af identiteter og bruge dem i så mange forskellige roller, som deres forskellige tilhørsforhold tillader.
Vi lever i en kompleks tid, hvor der er behov for komplekse løsninger, og hvor en tilgang med én løsning for alle ikke længere fungerer. Hver form for mangfoldighed er forskellig og kræver sin egen forvaltningsstrategi for at integrere mennesker effektivt. Mangfoldighed er en rejse, og som enhver rejse kræver den omhyggelig navigation.