Rozmanitost znamená pro různé lidi různé věci. Ve studii, které se zúčastnilo 180 španělských firemních manažerů, jsme zkoumali vnímání diverzity a zjistili jsme, že v závislosti na tom, kdo odpovídá, znamená diverzita obvykle jednu ze tří věcí: demografickou diverzitu (naše pohlaví, rasa, sexuální orientace atd.), zkušenostní diverzitu (naše náklonnosti, koníčky a schopnosti) a kognitivní diverzitu (způsob, jakým přistupujeme k problémům a přemýšlíme o věcech). Všechny tři typy utvářejí identitu – nebo spíše identity.
Demografická diverzita je spojena s našimi identitami původu – charakteristikami, které nás klasifikují při narození a které si s sebou poneseme po zbytek života. Zkušenostní rozmanitost vychází z životních zkušeností, které utvářejí náš emocionální vesmír. Afinita nás spojuje s lidmi, s nimiž sdílíme některé naše záliby a zápory, a vytváříme tak emocionální společenství. Vlivy zážitkové rozmanitosti bychom mohli nazvat identitami růstu. Kognitivní rozmanitost nás nutí hledat jiné mysli, které by doplnily naše myšlení: to bychom mohli nazvat identitami aspirace.
Je důležité si uvědomit, že kategorie slouží pouze ke klasifikaci; v reálném světě se rozdíly mezi těmito kategoriemi stírají. Rozmanitost je dynamická. Věříme však, že tento rámec diverzity, i když je poněkud umělý (jako všechny rámce), může být užitečný pro společnosti, které se snaží osvěžit svůj přístup k řízení diverzity. Na jaký druh diverzity se zaměřuje vaše společnost? Mohlo by vám prospět rozšíření vašeho pohledu? Podívejme se blíže na každý z nich postupně.
Řízení identit původu. Od 80. let 20. století většina globálních společností vypracovala politiku diverzity a inkluze, kterou vedou lidské zdroje. Mezi nejčastější patří: nástroje hodnocení (průzkumy klimatu, sledování statistik, cíle pro menšiny), personální programy (flexibilní politiky, mentoring nebo koučink), komunikační kampaně a školicí programy.
Připomeňme si společnost Sodexho. V roce 2002 společnost najala vedoucího diverzity Ananda Rohiniho, aby se diverzita stala její prioritou. Některé z priorit diverzity ve společnosti Sodexho se zaměřovaly na pohlaví, etnický původ, zdravotní postižení a věk. Její strategie diverzity zahrnovala řadu systémů a procesů zahrnujících politiku lidských zdrojů (například opatření v oblasti flexibility, školení, výběrová řízení a kariérní služby); hodnotící tabulky diverzity a kvantitativní cíle týkající se především počtu žen a menšin, a to nejen v organizaci obecně, ale i na vedoucích pozicích. Do roku 2005 byla společnost Sodexho všeobecně uznávána jako zastánce rozmanitosti. Již více než deset let se trvale umisťuje mezi nejlepšími na seznamu DiversityInc top 50 a Anand Rohini je široce uznáván jako globální šampión v oblasti rozmanitosti.
Pro společnost Sodexho a další společnosti, které uplatňují podobný přístup, je výsledkem lepší image a pověst společnosti. Talentovaní jedinci obecně, ale zejména z řad menšin, si vybírají společnosti, u nichž očekávají, že se budou cítit doceněni.
Řízení identit růstu. Identity růstu nám často poskytují pocit bezpečí. Naše sympatie a antipatie se v průběhu času mění, a tak se mění i naše afinitní skupiny. Identity růstu nám diktují, s kým trávíme čas.
Mnoho společností vytvořilo mezi zaměstnanci komunity založené na přátelství, které obvykle organizují aktivity, jako jsou víkendové pobyty, vánoční večírky jednotlivých oddělení apod. ve snaze vytvořit citové vazby mezi pracovníky a společností. Protože však emocionální komunity drží pohromadě stejně tak sympatie jako antipatie členů, mohou být nepředvídatelné a dlouhodobě obtížně zvládnutelné. V důsledku toho mohou tyto emocionální komunity někdy fungovat ku prospěchu organizací, ale stejně tak často mohou mít nakonec opačný účinek, zejména pokud lidé sdílejí nechuť k určité politice, konkrétnímu šéfovi nebo k tomu, co považují za nespravedlivou situaci.
Náš výzkum naznačuje, že nejlepší politikou pro řešení růstových komunit je minimální zásah. Emocionální komunity v organizacích vzniknou, ať se to vedení líbí, nebo ne, a budou si žít vlastním životem. Z tohoto důvodu je nejlepší zaujmout neutrální postoj. Vytváření afinitních skupin je pro firmu pozitivní. Tyto skupiny by však měly být vždy dobrovolné a měly by se rozvíjet svým vlastním tempem, bez zásahů managementu.
Řízení aspiračních identit. Naše kognitivní odlišnosti nacházejí své místo ve společenství aspirací. V těchto společenstvích jsme oceňováni pro svůj jedinečný způsob chápání a interpretace světa. Společenství aspirací je prostor, kde jsou naše myšlenky oceňovány pro svůj přínos společnému projektu bez ohledu na naše odlišné vlastnosti nebo individuální sympatie či antipatie.
Inovativní organizace přecházejí od řízení útvarů k řízení výzev nebo projektů, žádají zaměstnance, aby se dobrovolně zapojili do projektů, vytvářejí struktury, kde mohou zaměstnanci vystoupit ze své komfortní zóny a zapojit se do dočasných společenství aspirací, která posilují meziorganizační vazby a pomáhají firmě dosahovat strategických cílů.
Zkušenosti z firem ukazují, že nejefektivnější strategií pro řízení aspiračních komunit ve firmách je vytváření kontextu a projektů pro jejich vznik.
Valve Corporation, vývojář videoher, definoval unikátní firemní strukturu bez šéfů a manažerů vůbec. Každý člen společnosti je vyzván, aby definoval svůj přínos pro společnost podle svých rozhodnutí a preferencí. Vysoce talentovaný vývojář specializovaný na grafické animace se může rozhodnout pracovat na hře tak, že přijme „roli skupinového přispěvatele“ a stane se součástí skupiny vyvíjející danou hru. Po dokončení tohoto „skupinového příspěvku“ se tatáž osoba může rozhodnout pracovat na dalším úkolu více individuálním způsobem. Tento přístup „svobodné volby“ se odráží v designu kanceláří firmy. Kanceláře Valve obsahují stoly na kolečkách, které podporují mobilitu a umožňují rychlou konfiguraci a změnu konfigurace skupin i individuální práci.
Pochopení více typů rozmanitosti je v naší kmenové době obzvláště důležité. Jednotlivci si nyní vědomě vytvářejí identitu. Chceme si hrát s množstvím identit a využívat je v tolika různých rolích, kolik nám jejich různá příslušnost dovolí.
Žijeme ve složité době, kdy je zapotřebí komplexních řešení a kdy již nefunguje přístup „jedno řešení pro všechny“. Každá forma rozmanitosti je jiná a vyžaduje vlastní strategii řízení, aby bylo možné lidi účinně integrovat. Diverzita je cesta a jako každá cesta vyžaduje pečlivou navigaci.