6.4.1 Teorii ale trăsăturilor
Teoriile trăsăturilor de leadership identifică trăsăturile specifice de personalitate care disting liderii de cei care nu sunt lideri. Ele se bazează pe premisa că liderii „se nasc, nu se fac” (adică, că leadershipul este în mare măsură înnăscut, mai degrabă decât să fie dezvoltat prin învățare). Primele cercetări (Mann, 1959; Stogdill, 1948) s-au axat pe relația dintre personalitate și leadership, dar au raportat puține dovezi de susținere. Cu toate acestea, interesul pentru cercetare în acest domeniu continuă, Judge și Bono (2004) raportând că 12% din toate cercetările privind leadershipul publicate între 1990 și 2004 au inclus cuvintele-cheie „personalitate” și „leadership”.
Pentru a trece în revistă dovezile privind o relație substanțială între personalitate și leadership, o meta-analiză a fost realizată de Lord, De Vader și Alliger (1986). Aceasta a inclus studiile analizate inițial de Mann (1959) și studiile publicate ulterior. Lord et al. (1986) au demonstrat că au existat corelații meta-analitice semnificative între percepțiile de leadership și inteligență, masculinitate și dominanță. Este important de remarcat faptul că aceste caracteristici au fost asociate cu percepțiile de leadership, mai degrabă decât cu comportamentele sau performanțele liderului și, prin urmare, nu reflectă caracteristicile personale care pot fi legate de eficacitatea liderului. O meta-analiză ulterioară, realizată de Judge, Bono, Iles și Gerhardtl (2002), a constatat că cele cinci dimensiuni ale personalității Big Five (și anume, agreabilitatea, conștiinciozitatea, extraversiunea, neuroticismul și deschiderea) au fost predictori semnificativi atât pentru apariția leadershipului (explicând 28% din variație), cât și pentru eficacitatea liderului (explicând 15% din variație).
Una dintre criticile majore ale teoriei trăsăturilor este abordarea sa simplistă; faptul că nu reușește să ia în considerare alți factori care vor influența dezvoltarea unui lider de succes (de exemplu, factorii situaționali și de mediu). Cercetări recente, bazate pe gemeni identici și fraterni, au reușit să estimeze heritabilitatea apariției leadershipului la 30% (Avery, Zhang, Avolio, Kruegar, 2007). Aceasta înseamnă că restul de 70% este reprezentat de factorii situaționali (de exemplu, expunerea la modele de lider) pe parcursul carierei. Cu toate acestea, multe organizații utilizează evaluarea personalității ca parte a procedurilor de selecție pentru rolurile de conducere sau de management.
Utilizarea evaluării personalității de către guvernul britanic pentru
numirea înalților funcționari publici
Ca parte a procedurilor de selecție pentru serviciul public britanic, candidații completează un chestionar de personalitate, măsurarea personalității „16PF5”, pentru a evalua stilul de lucru și de conducere al individului. Chestionarul este cu alegere multiplă și cuprinde 183 de întrebări, cu instrucțiuni și exemple privind modul de completare a acestuia. Este un chestionar administrat electronic, care este completat și returnat prin intermediul unui atașament de e-mail.
Profilul de personalitate rezultat este discutat cu candidatul în cadrul unui interviu individual inițial și al unei evaluări cu un psiholog ocupațional. Această discuție este menită să ofere informații despre stilul de conducere al candidatului.
Calitățile de conducere în raport cu care este evaluat candidatul sunt următoarele:
-Rezultate – se concentrează pe impact, provocare și îmbunătățire, implică părțile interesate;
-Integritate – autocunoaștere, încredere în sine, lucru în echipă;
-Capacitate – cultivă inovația, obține ce e mai bun de la fiecare, crește din experiență;
-Direcție – inspiră cu viziune, valorifică oportunitățile și ia decizii dificile.
Sursa: www.dfid.gov.uk/recruitment/files/psychometric.pdf . (c) Crown copyright 2009, Departamentul pentru Dezvoltare Internațională.
O sarcină rapidă: Ce trăsături din 16PF se referă la calitățile de conducere evidențiate? Credeți că oricare dintre celelalte trăsături 16PF ar fi asociate cu leadershipul? De ce?
Abordarea trăsăturilor nu a fost aplicată doar pentru identificarea liderilor buni, ci și a liderilor care „deraiază” (adică progresează bine, dar apoi stagnează în carieră, sunt retrogradați, concediați sau părăsesc organizația). Hogan și Hogan (2001) au susținut că leadershipul eșuat este legat de caracteristicile de personalitate „exagerate”, care, astfel, devin disfuncționale:
- SCHIZOID: răceală emoțională, detașare, indiferență
- PASSIV-AGRESIV: indiferent față de performanța profesională normală, iritat când i se spune să facă ceva ce nu vrea să facă
- NARCISTIC: arogant & arogant, cu un sentiment grandios de importanță de sine
Deși unele cercetări s-au concentrat pe trăsăturile de personalitate, care sunt factori dispoziționali, conceptul de „deraiere” poate fi înțeles în termeni de persoană, comportamentul acesteia și contextul în care operează. Unul dintre aspectele importante ale „deraierii” este faptul că managerii demonstrează abilități interpersonale slabe și incapacitatea de a-și gestiona echipa.
O sarcină rapidă: Puteți identifica unele aspecte ale unei bune conduceri care au, de asemenea, potențialul de a cauza prejudicii organizațiilor și angajaților acestora?