În martie 2009 Maggie Magerko stătea în biroul ei, ignorând apelurile telefonice ale tatălui ei. Când în cele din urmă a răspuns, lucrurile au luat-o rapid la vale: El i-a spus că gândește irațional. Ea a lăsat să iasă un șir de înjurături și a închis.
Miza din jurul acestei ciocniri tată-fiică cu greu ar fi putut fi mai mare. Piața imobiliară se prăbușea, ducând construcțiile în jos odată cu ea. Și asta însemna că 84 Lumber, lanțul de aprovizionare cu locuințe, se confrunta cu o criză. Fondatorul Joe Hardy a predat compania fiicei sale Maggie în 1992, iar în 2006 aceasta valora 2 miliarde de dolari. Acum îi spunea, în mijlocul invectivelor reciproce, să ceară protecția legii falimentului. La fel și prietenii, colegii și consilierii ei.
Magerko a decis să-i contrazică pe toți și să parieze tot ce avea, de la colecția ei de bijuterii până la contul personal de cecuri, pe capacitatea ei de a redresa 84 Lumber.
„A fost o perioadă atât de întunecată, întunecată, întunecată”, spune ea, purtând un hanorac cu pulover și cerceii cu diamante care o caracterizează într-o sală de consiliu monotonă de la sediul rural al 84 din Eighty Four, Pa. (afacerea este numită după numele orașului, care și-a schimbat numele din Smithville în 1884). Dacă veniturile 84 Lumber ar fi oscilat în mod greșit cu 500.000 de dolari în perioada cea mai grea, o perioadă de șase luni de la sfârșitul anului 2008 până în mai 2009, ea ar fi fost nevoită să intre nu doar în faliment corporativ, ci și personal. Pe hârtie, ea era practic falită. Șase ani mai târziu, ea s-a întors, cu o 84 Lumber mai inteligentă, mai slabă și cu o avere netă estimată la 1,2 miliarde de dolari.
O mare parte din revenirea ei este legată de revenirea pieței construcțiilor de case, care este încă sub maximele istorice, dar care a crescut cu 50% de la adâncimea recesiunii. Dar are la fel de mult de-a face și cu transformarea ei din fiică iubitoare în manager dur. Apropierea de faliment i-a dat curajul de a merge, în sfârșit, împotriva tatălui său mai mare decât viața, Joe Hardy, acum în vârstă de 92 de ani, și de a-și găsi propriul drum. El a fost un antreprenor magistral care a vândut legume în facultate la Universitatea din Pittsburgh și și-a deschis primul depozit de cherestea în 1956, dar a devenit neglijent în amurgul carierei sale. În timp ce se întindea în avionul său privat, cerea să vadă o hartă a țării și le spunea tuturor, cu vocea sa puternică caracteristică, că vrea să aleagă următoarea locație a magazinului 84. „Bea câteva martini și făcea așa”, spune Maggie, în vârstă de 49 de ani, închizând ochii și rotindu-și degetul arătător peste o hartă imaginară, înainte de a o planta în Cine-știe-unde, SUA. „Așa de strategici eram. Jur pe Dumnezeu.” Mai rău decât selecția proastă a locațiilor, atât tatăl cât și fiica au cheltuit fără discernământ, deschizând magazine prea repede, vărsând profiturile într-o stațiune de lux și îngropând în cele din urmă compania de cherestea în datorii masive pe care le puteau plăti în vremuri bune, dar care aproape că i-au condamnat atunci când lucrurile s-au înrăutățit.
Pentru a evita dezastrul, Magerko a închis jumătate din cele 500 de magazine și a concediat 6.000 din cei 9.600 de angajați. Ea a împrumutat tot ce a putut și a vândut bunurile imobiliare ale companiei pentru a ajuta la achitarea datoriilor. Pentru a stimula vânzările, ea a pariat pe noi linii de afaceri, creând o divizie de antreprenori care instalează uși, vopsesc case și montează acoperișuri și investind în ferăstraie specializate care taie scândurile în câteva secunde, fără să rateze niciodată liniile lor cu mai mult de o șaisprezecime de centimetru. Compania, care face afaceri în 30 de state și concurează mai mult cu furnizori de materiale de construcții precum ProBuild decât cu retaileri precum Home Depot, are încă un drum lung de parcurs pentru a ajunge la vânzările de 3,8 miliarde de dolari de dinainte de recesiune. Dar vânzările au crescut cu 27% până la 2,1 miliarde de dolari în 2013, ultimul an de bilanț, și ar urma să crească cu aproximativ 10% până la 2,3 miliarde de dolari în 2014. Profitul operațional a trecut de la o pierdere de 42 de milioane de dolari în 2009 la un profit de 101 milioane de dolari în 2013.
„A fost o redresare fenomenală”, spune Larry Forte, vicepreședinte senior al Wells Fargo Capital Finance, unul dintre cei mai mari creditori din 84 după criză. „Cu siguranță, compania a fost forțată să se uite cu adevărat în profunzime la ea însăși și la modul în care practicile sale ar putea deveni mai bune.”
MAGERKO și-a început cariera la 84 Lumber când avea 5 ani și mai târziu a chiulit de la școală pentru a merge cu pușca în sedanul tatălui ei, în timp ce acesta o învăța singura materie care conta pentru el: afacerile. Săltând pe drum, a răscolit documente financiare când era în școala primară, căutând magazinele lui cu cele mai bune performanțe. Dacă o locație era deosebit de profitabilă, îi spunea tatălui ei, care se gândea apoi să se extindă în apropiere. Socotind că fiecare magazin ar putea acoperi o rază de 10 mile, Hardy se îndepărta cu mașina 20 de mile de magazinele cele mai profitabile și începea să vâneze noi locații.
Strategia timpurie a companiei a fost simplă și eficientă. Hardy a practicat prețuri mici și a menținut costurile scăzute, refuzând să instaleze aer condiționat sau căldură. El nu a făcut niciodată datorii pentru a finanța creșterea companiei. Până când Magerko a împlinit 16 ani, în 1981, Hardy se extinsese la 339 de magazine, dintre care 283 fuseseră deschise în ultimii zece ani, și avea venituri de 478 de milioane de dolari.
Școala nu a venit la fel de natural. Magerko a moștenit de la tatăl ei atât dislexia, cât și dezgustul pentru sala de clasă. „Sala mea de clasă era biroul directorului”, spune ea. A reușit să ajungă la Universitatea West Virginia, deși nu la multe cursuri acolo. Și-a instalat o cadă cu hidromasaj pe alee și a petrecut timp de două semestre înainte de a abandona în decembrie 1985.
Hardy a început să-și arate latura nesăbuită cam în aceeași perioadă. La doi ani după ce fiica sa a renunțat la școală, bătrânul, cunoscut cândva pentru frugalitatea sa, a plecat în căutarea unei mici cabane pe malul unui râu. În schimb, s-a întors acasă cu o chitanță de 3 milioane de dolari pentru o cabană de vânătoare numită Nemacolin în micul oraș Farmington, Pa.
Acesta era un mărunțiș în comparație cu ceea ce avea să cheltuiască în cele din urmă pentru acel loc. A început să bage bani în cabană, transformând-o într-o stațiune cu servicii complete, cu un centru de conferințe, o cramă, un poligon de antrenament și un centru spa. A pus-o pe fiica sa petrecăreață să se ocupe de spa, în timp ce soțul altei fiice a condus locul. Magerko le-a dat angajaților de la spa o mărire de salariu pentru a-i atrage pe toți cei mai buni lucrători din stațiune să lucreze pentru ea, ceea ce l-a supărat pe cumnatul ei. S-au luat la ceartă din cauza faptului că ea i-a furat personalul. Magerko i-a spus tatălui ei că era vorba de ea sau de cumnatul ei. Ea a câștigat – și a ajuns să conducă tot spectacolul.
În acel moment, planul de succesiune al familiei se destrăma. Hardy dăduse bucăți din 84 de acțiuni celor doi fii mai mari ai săi, Joe Jr. și Paul, în speranța că acțiunile îi vor atrage să se implice în companie. În schimb, după cum povestește Hardy, soțiile fiilor săi și-au dat seama că erau bogați și le-au spus soților lor că nu mai trebuie să lucreze pentru un tată dominator. Magerko are o versiune diferită a poveștii: Joe Hardy Jr. avea un orgoliu mare, care intra în conflict cu orgoliul și mai mare al tatălui său, iar Paul era prea drăguț pentru a conduce o afacere cu cherestea cu tatăl său, un „nemernic de primă clasă”, care se autointitula „nemernic de primă clasă”, stând deasupra umărului său. Hardy spune că i-a concediat pe amândoi și le-a răscumpărat acțiunile la un preț pe care susține că nu și-l amintește. „A fost generos”, spune el. „Știu asta, pentru că amândoi dețin aproximativ patru case”. Prin intermediul unui purtător de cuvânt al companiei, ambii fii au refuzat cererile de interviu. (După publicarea acestui articol, Paul a contactat Forbes pentru a spune că nici purtătorul de cuvânt al companiei și nici Magerko nu l-au contactat vreodată pe el sau pe fratele său Joe Jr. pentru a vedea dacă vor comenta acest articol. El a susținut că încă nu are niciun comentariu, în afară de a respinge afirmația tatălui său că a fost concediat. Paul spune că a demisionat, dar fratele său Joe Jr. a fost concediat.)
În 1990 Hardy nu mai vorbea cu niciunul dintre fii. Cele două surori mai mari ale lui Magerko erau și mai puțin interesate de afacere. Nefiind nimeni care să se implice, a convocat o întâlnire cu avocații și a târât-o pe Magerko în sala de consiliu, așa cum făcuse încă de când era mică. În mijlocul ședinței, Hardy, cel care fumează trabucuri, a izbucnit în plâns în fața perspectivei de a-și preda compania unor persoane din afară. În timp ce bancherii salivau în fața unei potențiale vânzări, Magerko a ridicat mâna. „Hei, dați-mi o șansă”, a spus ea. „Ce ai de pierdut?”
Financiar, el avea de fapt sute de milioane în joc. Dar mai mult decât banii, Hardy dorea ca familia sa să păstreze controlul asupra companiei pe care o construise de la zero și spune că lacrimile făceau parte dintr-un plan elaborat pentru a o determina pe fiica sa să revendice afacerea. „A fost un fel de ultima mea șansă de a o păcăli un pic”, spune el. „Nu cred că a știut ce i se întâmplă, dar a fost ‘Tu ești, iubito’. Tu ești”. „
Hardy a început să transfere practic toată proprietatea sa în companie către Magerko în acel an, lăsând aproape nimic pentru ceilalți copii ai săi. „Nu poți avea acționari neoperativi… oh, Doamne, nu!”, spune el, cu vocea lui mare și gravă ridicându-se. „Trebuie să ai inima și sufletul în chestia aia nenorocită.”
Decizia a sfâșiat familia. Hardy și soția sa au divorțat. Magerko recunoaște că durerea încă persistă, deși astăzi vorbește cu dragoste despre frații ei. „Dacă un psihiatru sau un psihanalist ar trebui să ne intervieveze familia și să ne întrebe care sunt demonii de bază”, spune ea, „probabil că ar fi faptul că tatăl meu a pus întotdeauna 84 înaintea oricui – inclusiv a soției sale, inclusiv a copiilor săi, inclusiv a oricui. Pentru că este dragostea lui – este copilul lui.”
84 LUMBER POATE să fi fost copilul său preferat, dar indiscutabil Magerko a fost fata lui tati. În 1992, când avea 26 de ani, Magerko a devenit președintele companiei, urmând să primească mai mult de 90% din acțiuni în tranșe în următorii șase ani. Hardy organizase 84 Lumber ca o corporație S, toate profiturile revenind direct acționarilor.
Chiar dacă astăzi deține 96% din acțiuni și conduce compania, ea nu se va referi la ea însăși ca fiind CEO, în semn de respect față de tatăl ei, care se consideră în continuare cel mai înalt executiv, în ciuda faptului că nu are niciun rol în operațiuni sau control legal asupra companiei. De la transfer, Hardy a continuat să intervină în mod constant, dar i-a dat fiicei sale acordul final asupra tuturor lucrurilor. „S-ar putea să fie o cameră de tortură de șase luni, dar la sfârșitul zilei va spune doar: „I-am transmis îngrijorările mele””, spune Magerko. „Am fost binecuvântată să am un tată care este la fel de dur ca un fiu de cățea, dar care a crezut în mine.”
Problema a fost că s-a îndoit de ea însăși pentru mult timp. Încercând să fie la fel ca tatăl ei, Magerko striga bombe F în ședințe și, practic, a guvernat prin comitet, preluând idei de la tatăl ei și de la prietenii lui și punându-le în aplicare cu supunere.
„Când am ridicat mâna la acea vârstă fragedă, nu a fost atât de mult pentru că eram hotărâtă să fac din 84 un loc mai bun – eram acolo pentru a mă asigura că tatăl meu nu mai plânge”, spune ea, o fotografie a tatălui ei atârnând pe peretele din fața ei. „Mi-am pus o mulțime de stres intern pe mine însămi, de care el nu a fost niciodată conștient, pentru a-i face pe plac.”
Aceasta a inclus, uneori, încheierea de înțelegeri discutabile și cheltuieli excesive nu doar pentru afacerea principală, ci și pentru stațiune. La apogeul boom-ului imobiliar, Magerko avea mai mulți bani decât și-ar fi putut imagina vreodată. L-a luat pe tatăl ei la o petrecere de cheltuieli între tată și fiică, cheltuind peste 600 de milioane de dolari pentru stațiune. Aproximativ 55 de milioane de dolari au fost investite într-o renovare care a adăugat pârtii de schi și o pereche de terenuri de golf, iar alte 45 de milioane de dolari au fost cheltuite pe artă. În timpul unei călătorii în Europa, Hardy s-a îndrăgostit de Ritz din Paris, așa că a deschis o replică la Nemacolin în 1997, care a costat 65 de milioane de dolari. În timpul unei vizite în Ohio, Hardy a observat o coadă lungă pentru a mângâia un pui de leu, așa că s-a gândit că ar trebui să înceapă să crească și el câteva animale la Nemacolin. Fără să țină cont de faptul că legea din Pennsylvania nu permitea turiștilor să mângâie animale sălbatice, Hardy a construit un minizoo și l-a populat cu aproape 100 de specii, inclusiv bizoni, zebre, lupi și, bineînțeles, lei, care și astăzi se plimbă în spatele unor garduri din sârmă de lanț în stațiune. Au adăugat o colecție de avioane de epocă și o alta de mașini vechi, un centru ecvestru, un teren de squash, un restaurant de cinci stele, un cazinou, o placă din Zidul Berlinului și o piscină cu bar de înot într-un loc în care ninge jumătate de an. Camerele variază de la 199 de dolari la 869 de dolari, în funcție de perioada săptămânii și de sezon. Anul trecut a reușit să obțină un profit operațional, dar pierde bani pe o bază netă. „L-am numit „efectul heroină””, spune Magerko. „Nu a existat nicio limită la Nemacolin. Nu vreau să mă laud. Pur și simplu aveam atât de mulți bani.”
Același comportament nepăsător s-a revărsat în afacerea cu cherestea. La îndemnul tatălui ei, Magerko a abandonat politica timpurie a companiei de a nu avea datorii pentru a cumpăra 22 de magazine ale concurentului falimentar Payless Cashways în 2001, chiar dacă instinctul ei îi spunea că era riscant. Într-o singură zi, în 2002, a deschis 22 de magazine. Patru ani mai târziu, Magerko avea 425 de milioane de dolari în creanțe neplătite de la clienți. O ramură de finanțare pe care a adăugat-o în anii de boom avea 318 milioane de dolari în împrumuturi restante către constructori. „Vă voi spune, personal, că nu știam ce naiba facem”, spune Magerko. „Chiar nu aveam nici cea mai mică idee. Dar totul mergea bine.”
Și apoi, brusc, drogul a dispărut. În aprilie 2006, construcția de locuințe noi a scăzut cu 11% față de anul precedent, o scădere surprinzătoare într-o industrie care fusese pe o pantă de creștere de 14 ani. Magerko a fost prins cu un munte de datorii și cu o bază de clienți în scădere. În aprilie, ea se pregătea pentru cel mai bun an al său de până atunci, proiectând un venit record de 5 miliarde de dolari. În mai, a renunțat la proiecții și a închis 65 de magazine. La sfârșitul anului 2007, construcțiile noi au scăzut la jumătate față de nivelul de dinainte de recesiune. Magerko a închis mai multe magazine și a concediat mai mulți angajați, sperând că fiecare dintre ele va fi ultima. În schimb, reducerile s-au prelungit ani de zile.
Cu un plan de închidere a încă 50 de magazine în noiembrie 2010, ea a anulat întâlnirile cu primăriile din cadrul companiei, deoarece nu a putut suporta să își privească angajații în ochi. „Nu am putut să mă prefac”, spune ea. „Nu puteam să spun cu încredere că știam cu adevărat că vor avea un loc de muncă sau că 84 va exista.”
Pentru a menține afacerea pe linia de plutire, ea a contractat un împrumut de 195 de milioane de dolari cu o rată a dobânzii de 18% de la Cerberus Capital Management, o firmă de capital privat care poartă numele câinelui cu trei capete care păzește porțile iadului și care este cel mai faimoasă pentru că deținea Chrysler în perioada de vârf a crizei creditelor (participație pe care a cedat-o Departamentului Trezoreriei în schimbul unui plan de salvare). Într-o mișcare pe care niciun consiliu de administrație nu ar fi aprobat-o vreodată la o companie publică, ea a luat un alt împrumut de 30 de milioane de dolari împotriva stațiunii, pe care o deținea separat, precum și a casei sale, a bijuteriilor și chiar a contului personal de cecuri, pentru a continua să plătească facturile.
Cele care au făcut viața atât de grozavă în perioada de boom – mândria afacerii familiei sale, legăturile strânse cu angajații, bucuria de a duce mai departe moștenirea tatălui său – nu au făcut decât să-i înmulțească anxietatea. A început să fie somnambulă noaptea. Somniferele nu au ajutat-o cu nimic.
Singurul ei confort venea din îmbunătățirea indicatorilor financiari. Pe măsură ce a concediat muncitori și a închis magazine, cheltuielile de vânzare, generale și administrative – o măsură a eficienței unei afaceri – au scăzut de la 18% din vânzări la 13%. Ea a redus datoria companiei de la 558 de milioane de dolari la 200 de milioane de dolari în prezent. Mulțumită noilor linii de afaceri și a mai puțini concurenți, vânzările per început de locuință unifamilială – suma medie de bani pe care o generează pentru fiecare casă nouă aflată în construcție în întreaga țară – a crescut constant, de la 2.224 de dolari în 2005 la 3.468 de dolari în prezent. „Puteam să îmi dau seama după aceste microdiscuri că era lent, dar ieșeam din zona moartă.”
Lună de lună a mărunțit. În 2009 a lansat o afacere pentru a face toate micile lucrări pe care le fac de obicei antreprenorii independenți. Mulțumită reducerii întârzierilor și îmbunătățirii eficienței costurilor, acea linie aduce acum vânzări de 400 de milioane de dolari pe an.
Magerko a pariat, de asemenea, 5,6 milioane de dolari pe tehnologie, sub forma a 16 ferăstraie de înaltă tehnologie, care iau desene computerizate ale caselor, cartografiază suporturile din lemn care trebuie să intre în ele și își dau seama care este cea mai eficientă modalitate de a tăia un teanc de scânduri, producând în același timp cea mai mică cantitate posibilă de resturi de lemn. Acestea taie scândurile mai repede și cu mai multă precizie decât ferăstraiele tradiționale și imprimă marcaje pe ele pentru a le spune constructorilor unde merge fiecare piesă în casă. Această investiție a dus la un alt spor de 128 de milioane de dolari în vânzările anuale de lemn tăiat cu precizie. Profitul operațional a crescut cu 48% în 2013.
Acum că 84 Lumber este din nou pe picioare, tatăl ei deja visează din nou în stil mare la Nemacolin, stabilind planuri pentru un parc acvatic, un nou hotel și un alt castel – niciunul dintre acestea nu se va întâmpla vreodată pentru că Magerko este în sfârșit capabilă să spună nu. „Nu voi aproba așa ceva, fie că el plătește pentru asta, fie că plătesc eu”, spune ea. „El este singurul care are cu adevărat curajul să mă provoace, iar eu sunt singura care are cu adevărat curajul să îl provoc.”
Un proiect asupra căruia sunt amândoi de acord este construirea unei serii de 51 de apartamente noi pe proprietate, care vor costa undeva între 600.000 și 1,1 milioane de dolari bucata. Acesta ar putea fi primul mare generator de bani al stațiunii în ultimii ani. Dacă nu va fi așa și dacă Nemacolin nu va face suficienți bani pentru ca Magerko să scoată bani în următorii cinci ani, ea spune că ar putea vinde totul. Evaluatorii spun că ar valora doar aproximativ 125 de milioane de dolari, o fracțiune din cele peste 600 de milioane de dolari pe care ea și tatăl ei le-au investit. În ceea ce-l privește, Hardy face tot posibilul pentru a se asigura că o vânzare nu va avea loc. Nu departe de casa lui Magerko și de propria sa casă de pe proprietatea Nemacolin, el și-a construit un mormânt. „Ca să pot veghea asupra locului”, spune el, râzând. „Cred că am o statuie cu un deget în aer”. Răspunsul lui Magerko: „Asta nu s-a întâmplat din întâmplare.”
Convorbirile telefonice aprinse dintre tată și fiică continuă și astăzi, presărate cu înjurături. Stresantă și epuizantă, dar plină de devotament, relația tată-fiică îi definește atât pe Magerko, cât și pe Hardy. Ea nu ar fi fost niciodată ceea ce este fără tatăl ei. El și-ar fi pierdut moștenirea fără fiica sa.
„Dacă oamenii sunt cu adevărat sinceri cu ei înșiși, la orice vârstă, dacă părinții tăi sunt încă în viață sau poate chiar nu mai trăiesc, întotdeauna vrei să le faci un fel de plăcere părinților tăi”, spune ea. „Întotdeauna am făcut asta. Dar acum, după ce am ieșit din acei ani îngrozitori, acum știu că pe cine trebuie să mulțumesc cu adevărat sunt eu.”
.