6.4.1 Théories des traits
Les théories des traits du leadership identifient les traits de personnalité spécifiques qui distinguent les leaders des non-leaders. Elles reposent sur le principe que les leaders sont » nés, pas faits » (c’est-à-dire que le leadership est largement inné, plutôt que d’être développé par l’apprentissage). Les premières recherches (Mann, 1959 ; Stogdill, 1948) se sont concentrées sur la relation entre la personnalité et le leadership, mais ont rapporté peu de preuves à l’appui. Néanmoins, l’intérêt de la recherche dans ce domaine se poursuit, Judge et Bono (2004) signalant que 12% de toutes les recherches sur le leadership publiées entre 1990 et 2004 comprenaient les mots-clés « personnalité » et « leadership ».
Afin d’examiner les preuves d’une relation substantielle entre la personnalité et le leadership, une méta-analyse a été menée par Lord, De Vader et Alliger (1986). Elle comprenait les études initialement examinées par Mann (1959) et des études publiées ultérieurement. Lord et al. (1986) ont démontré qu’il existait des corrélations méta-analytiques significatives entre les perceptions du leadership et l’intelligence, la masculinité et la dominance. Il est important de noter que ces caractéristiques étaient associées aux perceptions du leadership, plutôt qu’aux comportements ou aux performances du leader, et ne reflètent donc pas les caractéristiques personnelles qui peuvent être liées à l’efficacité du leader. Une méta-analyse ultérieure, menée par Judge, Bono, Iles et Gerhardtl (2002), a révélé que les cinq grandes dimensions de la personnalité (c’est-à-dire l’agréabilité, la conscience, l’extraversion, le neuroticisme et l’ouverture) étaient des prédicteurs significatifs à la fois de l’émergence du leadership (expliquant 28 % de la variance) et de l’efficacité du leader (expliquant 15 % de la variance).
L’une des principales critiques de la théorie des traits est son approche simpliste ; qu’elle ne tient pas compte des autres facteurs qui influenceront le développement d’un leader efficace (par exemple, les facteurs situationnels et environnementaux). Une recherche récente, basée sur des jumeaux identiques et fraternels, a pu estimer l’héritabilité de l’émergence du leadership à 30% (Avery, Zhang, Avolio, Kruegar, 2007). Cela signifie que les 70 % restants sont dus à des facteurs situationnels (par exemple, l’exposition à des modèles de leadership) au cours de la carrière. Néanmoins, de nombreuses organisations utilisent l’évaluation de la personnalité dans le cadre de leurs procédures de sélection pour les rôles de direction ou de leadership.
Utilisation de l’évaluation de la personnalité par le gouvernement britannique pour la
nomination des hauts fonctionnaires
Dans le cadre des procédures de sélection de la fonction publique britannique, les candidats remplissent un questionnaire de personnalité, la mesure de personnalité ’16PF5′, afin d’évaluer le style de travail et de leadership de l’individu. Le questionnaire est à choix multiple et comprend 183 questions, avec des instructions et des exemples sur la manière de le remplir. Il s’agit d’un questionnaire administré électroniquement qui est rempli et renvoyé par le biais d’une pièce jointe à un courriel.
Le profil de personnalité résultant est discuté avec le candidat dans le cadre d’un entretien individuel initial et d’une évaluation avec un psychologue du travail. Cette discussion a pour but de fournir des indications sur le style de leadership du candidat.
Les qualités de leadership par rapport auxquelles le candidat est évalué sont les suivantes :
-Résultats – se concentrer sur l’impact, le défi et l’amélioration, engager les parties prenantes ;
-Intégrité – conscience de soi, confiance en soi, travail d’équipe ;
-Capacité – cultiver l’innovation, obtenir le meilleur de chacun, se développer à partir de l’expérience ;
-Direction – inspirer avec une vision, saisir les opportunités et prendre des décisions difficiles.
Source : www.dfid.gov.uk/recruitment/files/psychometric.pdf . (c) Crown copyright 2009, Department for International Development.
Une tâche rapide : Quels sont les traits des 16PF qui se rapportent aux qualités de leadership mises en évidence ? Pensez-vous que l’un des autres traits 16PF serait associé au leadership ? Pourquoi ?
L’approche par les traits n’a pas seulement été appliquée pour identifier les bons leaders, mais aussi les leaders qui » déraillent » (c’est-à-dire qui progressent bien, mais stagnent ensuite dans leur carrière, sont rétrogradés, licenciés ou quittent l’organisation). Hogan et Hogan (2001) ont soutenu que l’échec du leadership est lié à des caractéristiques de personnalité » surjouées » qui, ainsi, deviennent dysfonctionnelles :
- SCHIZOÏDE : froideur émotionnelle, détachement, indifférence
- PASSIVE-AGGRESSIVE : indifférent à la performance professionnelle normale, irrité quand on lui dit de faire quelque chose qu’il ne veut pas faire
- NARCISSISTIQUE : arrogant & hautain, sentiment grandiose de sa propre importance
Bien que certaines recherches se soient concentrées sur les traits de personnalité, qui sont des facteurs de disposition, le concept de ‘déraillement’ peut être compris en termes de personne, de son comportement et du contexte dans lequel ils opèrent. L’un des aspects importants du ‘déraillement’ est que les managers font preuve de mauvaises compétences interpersonnelles et d’une incapacité à gérer leur équipe.
Une tâche rapide : Pouvez-vous identifier certains aspects d’un bon leadership qui ont également le potentiel de causer du tort aux organisations et à leurs employés ?