EN MARS 2009 Maggie Magerko était assise dans son bureau, ignorant les appels téléphoniques de son père. Lorsqu’elle a enfin décroché, les choses se sont vite dégradées : il lui a dit qu’elle avait des pensées irrationnelles. Elle a laissé échapper un flot d’injures et a raccroché.
Les enjeux entourant ce conflit père-fille auraient difficilement pu être plus importants. Le marché du logement s’est effondré, entraînant la construction dans sa chute. Et cela signifiait que 84 Lumber, la chaîne d’approvisionnement du logement, était confrontée à une crise. Le fondateur Joe Hardy avait confié la société à sa fille Maggie en 1992, et en 2006, elle valait 2 milliards de dollars. Aujourd’hui, il lui dit, au milieu des invectives réciproques, de se mettre sous la protection de la loi sur les faillites. Il en était de même pour ses amis, collègues et conseillers.
Magerko a décidé de les contredire tous et de parier tout ce qu’elle avait, de sa collection de bijoux à son compte chèque personnel, sur sa capacité à redresser 84 Lumber.
« C’était une période tellement sombre, sombre, sombre », dit-elle, vêtue d’un coupe-vent pull et de ses boucles d’oreilles en diamant signature dans une salle de conseil terne au siège rural de 84 à Eighty Four, Pa. (l’entreprise est nommée d’après la ville, qui a changé son nom de Smithville en 1884). Si le chiffre d’affaires de 84 Lumber avait vacillé de 500 000 dollars au plus fort de la crise, c’est-à-dire pendant six mois entre fin 2008 et mai 2009, elle aurait été acculée à la faillite non seulement de l’entreprise mais aussi de sa personne. Sur le papier, elle était pratiquement ruinée. Six ans plus tard, elle est de retour, avec une 84 Lumber plus intelligente et allégée et une valeur nette estimée à 1,2 milliard de dollars.
Une grande partie de son retour est liée au retour du marché de la construction de maisons, qui est toujours en dessous des sommets historiques mais en hausse de 50% depuis les profondeurs de la récession. Mais cela a tout autant à voir avec sa transformation de fille adorée en manager sévère. Le fait d’avoir frôlé la faillite lui a donné le courage d’aller à l’encontre de son père, Joe Hardy, aujourd’hui âgé de 92 ans, et de trouver sa propre voie. Il avait été un entrepreneur magistral qui avait vendu des légumes à l’université de Pittsburgh et ouvert son premier chantier de bois en 1956, mais il s’était relâché au crépuscule de sa carrière. Alors qu’il était allongé dans son jet privé, il exigeait de voir une carte du pays et disait à tout le monde, de sa voix forte caractéristique, qu’il voulait choisir le prochain emplacement du magasin 84. « Il prenait quelques martinis et faisait comme ça », raconte Maggie, 49 ans, en fermant les yeux et en faisant tourner son index sur une carte imaginaire, avant de la planter à je ne sais où, aux États-Unis. « Voilà à quel point nous étions stratégiques. Je le jure devant Dieu. » Pire qu’un mauvais choix de site, le père et la fille ont dépensé sans discernement, ouvrant des magasins trop rapidement, déversant les bénéfices dans un centre de villégiature haut de gamme et finissant par enterrer l’entreprise de bois dans une dette massive qu’ils pouvaient rembourser en période de prospérité mais qui les a presque condamnés lorsque les choses ont tourné au vinaigre.
Pour éviter le désastre, Magerko a fermé la moitié des 500 magasins et licencié 6 000 des 9 600 employés. Elle a tiré parti de tout ce qu’elle pouvait et a vendu les biens immobiliers de l’entreprise pour aider à rembourser la dette. Pour relancer les ventes, elle a misé sur de nouveaux secteurs d’activité, créant une division d’entrepreneurs qui installent des portes, peignent des maisons et posent des toitures, et investissant dans des scies spécialisées qui découpent les planches en quelques secondes, sans jamais manquer leurs lignes de plus d’un seizième de pouce. L’entreprise, qui est présente dans 30 États et qui est davantage en concurrence avec des fournisseurs de matériaux de construction comme ProBuild qu’avec des détaillants comme Home Depot, a encore beaucoup de chemin à parcourir pour atteindre son chiffre d’affaires de 3,8 milliards de dollars d’avant la récession. Mais les ventes ont augmenté de 27 % pour atteindre 2,1 milliards de dollars en 2013, la dernière année comptabilisée, et devraient augmenter d’environ 10 % pour atteindre 2,3 milliards de dollars en 2014. Les bénéfices d’exploitation ont basculé d’une perte de 42 millions de dollars en 2009 à un bénéfice de 101 millions de dollars en 2013.
« Cela a été un redressement phénoménal », dit Larry Forte, vice-président principal de Wells Fargo Capital Finance, l’un des plus gros prêteurs de 84 depuis la crise. « L’entreprise a certainement été obligée de se regarder vraiment en face et de voir comment ses pratiques pouvaient s’améliorer. »
MAGERKO a commencé sa carrière chez 84 Lumber à l’âge de 5 ans et a ensuite séché l’école pour monter dans la berline de son père, alors qu’il lui enseignait la seule matière qui comptait pour lui : les affaires. Sur la route, elle a parcouru les documents financiers dès l’école primaire, à la recherche des magasins les plus performants. Si un emplacement était particulièrement rentable, elle le disait à son père, qui envisageait alors de l’agrandir près de là. Estimant que chaque magasin pouvait couvrir un rayon de 15 km, Hardy s’éloignait de 30 km des magasins les plus rentables et commençait à chercher de nouveaux emplacements.
La stratégie initiale de l’entreprise était simple et efficace. Hardy pratiquait des prix bas et limitait les coûts, refusant d’installer la climatisation ou le chauffage. Il n’a jamais contracté de dettes pour financer la croissance de l’entreprise. Lorsque Magerko a 16 ans, en 1981, Hardy compte 339 magasins, dont 283 ont été ouverts au cours des dix dernières années, et réalise un chiffre d’affaires de 478 millions de dollars.
L’école n’est pas venue aussi naturellement. Magerko a hérité à la fois de la dyslexie et d’un dégoût pour la salle de classe de son père. « Ma salle de classe était le bureau du directeur », dit-elle. Elle est entrée à l’université de Virginie occidentale, mais n’y a pas suivi beaucoup de cours. Elle a installé un jacuzzi dans son allée et a fait la fête pendant deux semestres avant de décrocher en décembre 1985.
Hardy a commencé à montrer son côté insouciant à peu près à la même époque. Deux ans après l’abandon de sa fille, le vieil homme, autrefois connu pour sa frugalité, est parti à la recherche d’une petite cabane au bord d’un ruisseau. Au lieu de cela, il est rentré chez lui avec un reçu de 3 millions de dollars pour un pavillon de chasse nommé Nemacolin dans la petite ville de Farmington, Pa.
C’était de la menue monnaie par rapport à ce qu’il allait finalement dépenser dans cet endroit. Il a commencé à verser de l’argent dans le pavillon, l’agrandissant pour en faire un centre de villégiature à service complet avec un centre de conférence, une cave à vin, un terrain d’entraînement et un spa. Il a confié la gestion du spa à sa fille fêtarde, tandis que le mari d’une autre de ses filles dirigeait l’établissement. Magerko a accordé une augmentation aux employés du spa pour inciter tous les meilleurs employés du complexe à travailler pour elle, ce qui a énervé son beau-frère. Ils se sont disputés parce qu’elle lui volait son personnel. Magerko a dit à son père que c’était elle ou son beau-frère. Elle a gagné – et a obtenu de diriger tout le spectacle.
À cette époque, le plan de succession de la famille s’effiloche. Hardy avait donné des parts de 84 actions à ses deux fils aînés, Joe Jr. et Paul, en espérant que l’équité les inciterait à se lancer dans l’entreprise. Au lieu de cela, comme le raconte Hardy, les épouses de ses fils ont réalisé qu’ils étaient riches et ont dit à leurs maris qu’ils n’avaient plus besoin de travailler pour un père dominateur. Magerko a une version différente de l’histoire : Joe Hardy Jr. avait un gros ego, qui entrait en conflit avec celui de son père, et Paul était trop gentil pour diriger une entreprise de bois avec son père, qui se décrivait lui-même comme un « connard de première classe », debout au-dessus de son épaule. Hardy dit qu’il les a licenciés tous les deux et a racheté leurs actions pour un prix dont il prétend ne pas se souvenir. « C’était généreux », dit-il. « Je le sais, car ils possèdent tous les deux environ quatre maisons ». Par l’intermédiaire d’un porte-parole de la société, les deux fils ont décliné toute demande d’interview. (Après la publication de cette histoire, Paul a contacté Forbes pour dire que ni le porte-parole de la société ni Magerko ne l’avaient jamais contacté, lui ou son frère Joe Jr, pour savoir s’ils voulaient commenter l’histoire. Il a maintenu qu’il n’avait toujours pas de commentaire autre que de réfuter l’affirmation de son père selon laquelle il avait été licencié. Paul dit qu’il a démissionné, mais que son frère Joe Jr. a été licencié.)
En 1990, Hardy n’était plus en bons termes avec aucun de ses fils. Les deux soeurs aînées de Magerko étaient encore moins intéressées par le business. Personne ne s’étant manifesté, il a convoqué une réunion avec les avocats et a traîné Magerko dans la salle du conseil, comme il le faisait depuis qu’elle était petite fille. Au beau milieu de la réunion, Hardy, qui aime les cigares, éclate en sanglots à l’idée de confier son entreprise à des étrangers. Alors que les banquiers salivaient à l’idée d’une vente potentielle, Magerko a levé la main. « Hé, donnez-moi une chance », a-t-elle dit. « Qu’est-ce que vous avez à perdre ? »
Financièrement, il avait en fait des centaines de millions en jeu. Mais plus que l’argent, Hardy voulait que sa famille garde le contrôle de la société qu’il avait construite de toutes pièces, et il dit que les larmes faisaient partie d’un plan élaboré pour inciter sa fille à réclamer l’entreprise. « C’était en quelque sorte ma dernière tentative pour la duper un peu », dit-il. « Je ne pense pas qu’elle savait ce qui lui arrivait, mais c’était ‘C’est toi, bébé. C’est toi. «
Hardy a commencé à transférer la quasi-totalité de sa propriété dans la société à Magerko cette année-là, ne laissant presque rien à ses autres enfants. « Vous ne pouvez pas avoir d’actionnaires non exploitants – oh, mon Dieu, non ! » dit-il, sa grosse voix graveleuse s’élevant. « Vous devez avoir votre cœur et votre âme dans cette foutue chose. »
La décision a déchiré la famille. Hardy et sa femme ont divorcé. Magerko admet que la douleur est toujours présente, bien qu’elle parle avec amour de ses frères et sœurs aujourd’hui. « Si un psychiatre ou un psychanalyste devait interroger notre famille et demander quels sont les démons sous-jacents, dit-elle, ce serait probablement que mon père a toujours fait passer 84 avant tout le monde, y compris sa femme, ses enfants, tout le monde. Parce que c’est son amour – c’est son enfant. »
84 LUMBER PEUT avoir été son enfant préféré, mais incontestablement Magerko était la fille à papa. En 1992, à l’âge de 26 ans, Magerko est devenue la présidente de la société, prête à recevoir plus de 90 % des actions en plusieurs versements au cours des six années suivantes. Hardy avait organisé 84 Lumber comme une société S, tous les bénéfices allant directement aux actionnaires.
Même si elle possède 96% aujourd’hui et dirige la société, elle ne se qualifie toujours pas de PDG par déférence pour son père, qui se considère toujours comme le cadre supérieur bien qu’il n’ait aucun rôle dans les opérations ou le contrôle légal de la société. Depuis le transfert, Hardy a continué à intervenir constamment, mais il a donné à sa fille l’accord final sur tout. Cela peut être une chambre de torture de six mois, mais à la fin de la journée, il dit simplement : « J’ai fait part de mes préoccupations », dit Magerko. « J’ai eu la chance d’avoir un père aussi rude qu’un fils de pute, mais qui a cru en moi. »
Le problème, c’est qu’elle a douté d’elle-même pendant longtemps. Essayant d’être comme son père, Magerko criait des f-bombs dans les réunions et gouvernait essentiellement par comité, prenant les idées de son père et de ses amis et les appliquant consciencieusement.
« Quand j’ai levé la main à ce jeune âge, ce n’était pas tant que j’étais déterminée à rendre 84 meilleur – j’étais là pour m’assurer que mon père ne pleurait plus », dit-elle, une photo de son père accrochée au mur en face d’elle. « Je me suis imposé beaucoup de stress interne dont il n’était pas conscient, pour lui faire plaisir. »
Cela incluait parfois de faire des affaires douteuses et de dépenser excessivement non seulement sur l’activité principale, mais aussi sur la station. Au plus fort du boom immobilier, Magerko avait plus d’argent qu’elle n’aurait jamais pu l’imaginer. Elle a emmené son père dans une folie de dépenses père-fille, dépensant plus de 600 millions de dollars dans le complexe. Quelque 55 millions de dollars ont été consacrés à une rénovation qui a ajouté des pistes de ski et deux terrains de golf, et 45 millions de dollars ont été dépensés en art. Lors d’un voyage en Europe, Hardy est tombé amoureux du Ritz à Paris, il a donc ouvert une réplique à Nemacolin en 1997, qui a coûté 65 millions de dollars. Lors d’une visite dans l’Ohio, Hardy a remarqué une longue file d’attente pour caresser un bébé lion, il s’est donc dit qu’il devait aussi commencer à élever des animaux à Nemacolin. Peu importe que la loi de Pennsylvanie interdise aux touristes de caresser des animaux sauvages, Hardy a construit un minizoo et l’a rempli de près de 100 espèces, dont des bisons, des zèbres, des loups et, bien sûr, des lions, qui se promènent encore aujourd’hui derrière des clôtures à mailles de chaîne dans le complexe. Ils ont ajouté une collection d’avions d’époque et une autre de vieilles voitures, un centre équestre, un court de squash, un restaurant cinq étoiles, un casino, une dalle du mur de Berlin et une piscine avec un bar pour nager dans un endroit où il neige la moitié de l’année. Les chambres vont de 199 à 869 dollars, selon le moment de la semaine et la saison. L’hôtel a réalisé un bénéfice opérationnel l’année dernière, mais il perd de l’argent sur une base nette. J’ai appelé cela « l’effet héroïne », dit Magerko. « Il n’y avait pas de limite à Nemacolin. Je ne veux pas me vanter. Nous avions juste tellement d’argent. »
Le même comportement insouciant s’est répandu dans le commerce du bois. Sur l’ordre de son père, Magerko a abandonné la politique de non endettement de l’entreprise pour acheter 22 magasins du concurrent Payless Cashways en faillite en 2001, même si son instinct lui disait que c’était risqué. En un seul jour, en 2002, elle a ouvert 22 magasins. Quatre ans plus tard, Magerko avait 425 millions de dollars de créances clients impayées. Une branche de financement qu’elle a ajoutée pendant les années de prospérité avait 318 millions de dollars de prêts en cours aux constructeurs. « Je peux vous dire, personnellement, que nous ne savions pas ce que nous faisions », dit Magerko. « Nous n’en avions vraiment aucune idée. Mais tout allait bien. »
Et puis soudain, le médicament a disparu. En avril 2006, la construction de logements neufs a chuté de 11 % par rapport à l’année précédente, une baisse surprenante dans un secteur qui avait connu une croissance fulgurante pendant 14 ans. Magerko s’est retrouvée avec une montagne de dettes et une clientèle en baisse. En avril, elle s’était préparée à sa meilleure année, prévoyant un chiffre d’affaires record de 5 milliards de dollars. En mai, elle a revu ses prévisions à la baisse et a fermé 65 magasins. À la fin de l’année 2007, les nouvelles constructions avaient diminué de moitié par rapport aux sommets atteints avant la récession. Magerko a fermé d’autres magasins et licencié davantage de travailleurs par tranches, en espérant que chacune d’entre elles serait la dernière. Au lieu de cela, les coupes ont traîné pendant des années.
Avec un plan pour fermer 50 autres magasins en novembre 2010, elle a annulé les réunions publiques de l’entreprise parce qu’elle ne pouvait pas supporter de regarder ses employés dans les yeux. « Je ne pouvais pas faire semblant », dit-elle. « Pour maintenir l’entreprise à flot, elle a contracté un prêt de 195 millions de dollars à un taux d’intérêt de 18 % auprès de Cerberus Capital Management, une société de capital-investissement qui doit son nom au chien à trois têtes qui garde les portes de l’enfer et qui est surtout connue pour avoir été propriétaire de Chrysler au plus fort de la crise du crédit (participation qu’elle a cédée au département du Trésor en échange d’un renflouement). Dans une démarche qu’aucun conseil d’administration n’aurait jamais approuvée dans une entreprise publique, elle a contracté un autre prêt de 30 millions de dollars contre le centre de villégiature, qu’elle possédait séparément, ainsi que sa maison, ses bijoux et même son compte chèque personnel, pour continuer à payer les factures.
Ce qui rendait la vie si formidable en période de boom – la fierté de l’entreprise familiale, ses liens étroits avec les employés, la joie de perpétuer l’héritage de son père – n’a fait que multiplier son anxiété. Elle a commencé à être somnambule la nuit. Les somnifères n’ont rien arrangé.
Son seul réconfort venait de l’amélioration des paramètres financiers. Alors qu’elle licenciait des employés et fermait des magasins, ses frais de vente, généraux et administratifs – une mesure de l’efficacité d’une entreprise – ont chuté de 18 % à 13 % des ventes. Elle a réduit la dette de l’entreprise de 558 millions de dollars à 200 millions de dollars aujourd’hui. Grâce aux nouveaux secteurs d’activité et à la diminution du nombre de concurrents, le chiffre d’affaires par maison individuelle commencée – le montant moyen généré par chaque nouvelle maison en construction dans le pays – a augmenté de façon constante, passant de 2 224 dollars en 2005 à 3 468 dollars aujourd’hui. « Je pouvais dire, d’après ces petits détails, que le rythme était lent, mais que nous sortions de la zone morte ». En 2009, elle a lancé une entreprise pour effectuer tous les petits travaux que les entrepreneurs indépendants font habituellement. Grâce à la réduction des délais et à l’amélioration du rapport coût-efficacité, cette entreprise réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de 400 millions de dollars par an.
Magerko a également parié 5,6 millions de dollars sur la technologie, sous la forme de 16 scies de haute technologie, qui prennent les dessins informatisés des maisons, dessinent les supports en bois qui doivent y être intégrés et déterminent la manière la plus efficace de découper une pile de planches tout en produisant le moins de déchets de bois possible. Ils découpent les planches plus rapidement et plus précisément que les scies traditionnelles et y apposent des marqueurs pour indiquer aux constructeurs la place de chaque pièce dans la maison. Cet investissement a permis d’augmenter les ventes annuelles de 128 millions de dollars grâce au bois coupé avec précision. Les bénéfices d’exploitation ont augmenté de 48 % en 2013.
Maintenant que 84 Lumber est de nouveau sur pied, son père rêve déjà de nouveau en grand à Nemacolin, établissant des plans pour un parc aquatique, un nouvel hôtel et un autre château – dont aucun ne se réalisera jamais parce que Magerko est enfin capable de dire non. « Je n’approuverai pas ces projets, qu’ils soient financés par lui ou par moi », dit-elle. « Il est le seul à avoir vraiment les couilles de me défier, et je suis la seule à avoir vraiment les couilles de le défier. »
Un projet sur lequel ils sont tous les deux d’accord est la construction d’une série de 51 nouveaux condos sur la propriété qui iront quelque part entre 600 000 $ et 1,1 million de dollars chacun. Ce pourrait être la première grosse rentrée d’argent de la station depuis des années. Si ce n’est pas le cas, et si Nemacolin ne peut pas gagner suffisamment d’argent pour que Magerko puisse retirer de l’argent dans les cinq prochaines années, elle dit qu’elle pourrait vendre tout l’endroit. Les évaluateurs disent qu’il ne vaudrait qu’environ 125 millions de dollars, une fraction des plus de 600 millions de dollars qu’elle et son père ont investis. De son côté, Hardy fait de son mieux pour s’assurer qu’une vente n’aura pas lieu. Non loin de la maison de Magerko et de la sienne sur la propriété de Nemacolin, il s’est construit une tombe. « Pour que je puisse surveiller l’endroit », dit-il en riant. « Je crois que j’ai une statue avec un doigt en l’air ». La réponse de Magerko : « Ce n’est pas arrivé par accident. »
Les appels téléphoniques enflammés entre le père et la fille se poursuivent aujourd’hui, émaillés de gros mots. Stressante et épuisante mais pleine de dévouement, la relation père-fille définit à la fois Magerko et Hardy. Elle ne serait jamais ce qu’elle est sans son père. Il aurait perdu son héritage sans sa fille.
« Si les gens sont vraiment honnêtes avec eux-mêmes, à tout âge, si vos parents sont encore en vie ou même peut-être pas en vie, vous voulez toujours en quelque sorte faire plaisir à vos parents », dit-elle. « C’est ce que j’ai toujours fait. Mais maintenant, après être sortie de ces années horribles, je sais maintenant que la personne à qui je dois vraiment faire plaisir, c’est moi. »