EN MARZO DE 2009 Maggie Magerko se sentó en su oficina, ignorando las llamadas de su padre. Cuando por fin lo cogió, las cosas se complicaron rápidamente: le dijo que estaba pensando de forma irracional. Ella soltó un chorro de improperios y colgó.
Lo que estaba en juego en este enfrentamiento entre padre e hija no podía ser mayor. El mercado de la vivienda se estaba derrumbando, arrastrando a la construcción con él. Y eso significaba que 84 Lumber, la cadena de suministro de viviendas, se enfrentaba a una crisis. El fundador, Joe Hardy, había traspasado la empresa a su hija Maggie en 1992, y en 2006 tenía un valor de 2.000 millones de dólares. Ahora le estaba diciendo, en medio de invectivas de ida y vuelta, que se declarara en quiebra. También lo hacían sus amigos, colegas y asesores.
Magerko decidió desobedecerlos a todos y apostar todo lo que tenía, desde su colección de joyas hasta su cuenta corriente personal, a su capacidad de dar un giro a 84 Lumber.
«Fue una época muy, muy, muy oscura», dice, con un jersey cortavientos y sus característicos pendientes de diamantes en una monótona sala de juntas de la sede rural de 84 en Eighty Four, Pensilvania (la empresa lleva el nombre del pueblo, que cambió su nombre por el de Smithville en 1884). Si los ingresos de 84 Lumber se hubieran tambaleado en 500.000 dólares durante lo peor, un tramo de seis meses desde finales de 2008 hasta mayo de 2009, se habría visto obligada a declararse en quiebra, no sólo empresarial, sino personal. Sobre el papel, estaba básicamente en bancarrota. Seis años más tarde, ha vuelto, con una 84 Lumber más inteligente y más ágil y con un patrimonio neto estimado en 1.200 millones de dólares.
Una gran parte de su regreso está ligada a la vuelta del mercado de la construcción de viviendas, que todavía está por debajo de los máximos históricos, pero que ha subido un 50% desde lo más profundo de la recesión. Pero también tiene que ver con su transformación de hija cariñosa a dura gestora. El roce con la bancarrota le dio el valor necesario para enfrentarse a su padre, Joe Hardy, de 92 años, y encontrar su propio camino. Había sido un empresario magistral que vendía verduras en la Universidad de Pittsburgh y abrió su primer almacén de madera en 1956, pero se había descuidado en el ocaso de su carrera. Recostado en su jet privado, exigía ver un mapa del país y decía a todo el mundo, con su característico tono de voz, que quería elegir la próxima ubicación de la tienda 84. «Se tomaba un par de martinis y se ponía así», dice Maggie, de 49 años, cerrando los ojos y haciendo girar su dedo índice sobre un mapa imaginario, antes de plantarlo en Who- Knows-Where, USA. «Así de estratégicos fuimos. Lo juro por Dios». Peor que la mala selección de emplazamientos, padre e hija gastaron indiscriminadamente, abriendo tiendas con demasiada rapidez, volcando los beneficios en un complejo turístico de alto nivel y, finalmente, enterrando la empresa maderera en una enorme deuda que podían pagar en los buenos tiempos, pero que casi los condenó cuando las cosas empeoraron.
Para evitar el desastre, Magerko cerró la mitad de las 500 tiendas y despidió a 6.000 de los 9.600 empleados. Aprovechó todo lo que pudo y vendió los inmuebles de la empresa para ayudar a pagar la deuda. Para impulsar las ventas, apostó por nuevas líneas de negocio, creando una división de contratistas que instalan puertas, pintan casas y colocan tejados, e invirtiendo en sierras especializadas que cortan las tablas en cuestión de segundos, sin perder sus líneas por más de un centímetro. La empresa, que opera en 30 estados y compite más con proveedores de la construcción como ProBuild que con minoristas como Home Depot, aún tiene que recorrer un largo camino para alcanzar sus ventas anteriores a la recesión, de 3.800 millones de dólares. Pero las ventas aumentaron un 27% hasta los 2.100 millones de dólares en 2013, el último año en los libros, y se esperaba que aumentaran alrededor de un 10% hasta los 2.300 millones de dólares en 2014. Los beneficios operativos pasaron de una pérdida de 42 millones de dólares en 2009 a un beneficio de 101 millones en 2013.
«Ha sido un giro fenomenal», dice Larry Forte, vicepresidente senior de Wells Fargo Capital Finance, uno de los mayores prestamistas de 84 desde la crisis. «La empresa se ha visto obligada a analizar en profundidad sus prácticas y a mejorarlas».
MAGERKO COMENZÓ su carrera en 84 Lumber cuando tenía 5 años y más tarde se saltó la escuela para ir de copiloto en el coche de su padre, que le enseñaba la única materia que le importaba: los negocios. Cuando estaba en la escuela primaria, recorría los documentos financieros en busca de las tiendas que mejor funcionaban. Si un local era especialmente rentable, se lo decía a su padre, que consideraba la posibilidad de ampliarlo cerca de allí. Calculando que cada tienda podía cubrir un radio de 10 millas, Hardy se alejaba 20 millas de las tiendas más rentables y empezaba a buscar nuevas ubicaciones.
La estrategia inicial de la empresa era sencilla y eficaz. Hardy cobraba precios bajos y mantenía los costes bajos, negándose a instalar aire acondicionado o calefacción. Nunca se endeudó para financiar el crecimiento de la empresa. Cuando Magerko cumplió los 16 años, en 1981, Hardy se había expandido a 339 tiendas, 283 de las cuales se habían abierto en los últimos diez años, y tenía unos ingresos de 478 millones de dólares.
La escuela no fue tan natural. Magerko heredó de su padre tanto la dislexia como la aversión a las aulas. «Mi aula era el despacho del director», dice. Llegó a la Universidad de Virginia Occidental, aunque no a muchas clases allí. Instaló una bañera de hidromasaje en la entrada de su casa y se fue de fiesta durante dos semestres antes de abandonar los estudios en diciembre de 1985.
Hardy empezó a mostrar su lado temerario por la misma época. Dos años después de que su hija abandonara los estudios, el anciano, antes conocido por su frugalidad, salió en busca de una pequeña cabaña junto a un arroyo. En su lugar, volvió a casa con un recibo de 3 millones de dólares por un pabellón de caza llamado Nemacolin en la pequeña ciudad de Farmington, Pensilvania.
Eso era calderilla comparado con lo que acabaría gastando en el lugar. Empezó a invertir dinero en el hotel, convirtiéndolo en un complejo de servicios completos con un centro de conferencias, una bodega, un campo de prácticas y un spa. Puso a su hija fiestera a cargo del spa, mientras que el marido de otra hija dirigía el lugar. Magerko subió el sueldo a los empleados del balneario para atraer a los mejores trabajadores del complejo, lo que molestó a su cuñado. Se pelearon porque ella le había robado el personal. Magerko le dijo a su padre que era ella o su cuñado. Ella ganó… y consiguió dirigir todo el espectáculo.
Para entonces el plan de sucesión de la familia se estaba deshaciendo. Hardy había dado trozos de 84 acciones a sus dos hijos mayores, Joe Jr. y Paul, con la esperanza de que el capital les incitara a profundizar en la empresa. En cambio, según cuenta Hardy, las esposas de sus hijos se dieron cuenta de que eran ricos y les dijeron a sus maridos que ya no tenían que trabajar para un padre dominante. Magerko tiene una versión diferente de la historia: Joe Hardy Jr. tenía un gran ego, que chocaba con el ego más grande de su padre, y Paul era demasiado bueno para dirigir un negocio maderero con su padre, un autodenominado «gilipollas de primera clase», de pie sobre su hombro. Hardy dice que los despidió a ambos y les recompró las acciones por un precio que dice no recordar. «Fue generoso», dice. «Lo sé, porque ambos son propietarios de unas cuatro casas». A través de un portavoz de la empresa, ambos hijos declinaron las solicitudes de entrevista. (Tras la publicación de esta historia, Paul se puso en contacto con Forbes para decir que ni el portavoz de la empresa ni Magerko se habían puesto en contacto con él o con su hermano Joe Jr. para ver si comentaban la historia. Sostuvo que todavía no tenía ningún comentario más que para refutar la afirmación de su padre de que fue despedido. Paul dice que renunció, pero su hermano Joe Jr. fue despedido.)
En 1990 Hardy no se hablaba con ninguno de sus hijos. Las dos hermanas mayores de Magerko estaban aún menos interesadas en el negocio. Sin que nadie diera un paso al frente, convocó una reunión con los abogados y arrastró a Magerko a la sala de juntas, como había hecho desde que ella era una niña. En medio de la reunión, Hardy, que masticaba puros, rompió a llorar ante la perspectiva de entregar su empresa a gente de fuera. Con los banqueros salivando ante una posible venta, Magerko levantó la mano. «Dadme una oportunidad», dijo. «¿Qué tienes que perder?»
Financieramente, en realidad tenía cientos de millones en juego. Pero más que el dinero, Hardy quería que su familia mantuviera el control de la empresa que había construido desde cero, y dice que las lágrimas formaban parte de un elaborado plan para incitar a su hija a reclamar el negocio. «Esa fue mi última oportunidad para engañarla un poco», dice. «No creo que ella supiera lo que le estaba ocurriendo, pero fue: ‘Tú eres, nena. Tú lo eres’. «
Hardy comenzó a transferir prácticamente toda su propiedad en la empresa a Magerko ese año, dejando casi nada para sus otros hijos. «No puedes tener accionistas no operativos… ¡oh, Dios mío, no!», dice, elevando su voz grande y grave. «Tienes que tener tu corazón y tu alma en esa maldita cosa».
La decisión destrozó a la familia. Hardy y su esposa se divorciaron. Magerko admite que el dolor aún perdura, aunque hoy habla con cariño de sus hermanos. «Si un psiquiatra o un psicoanalista entrevistara a nuestra familia y preguntara cuáles son los demonios subyacentes», dice, «probablemente sería que mi padre siempre ha antepuesto el 84 a cualquier persona, incluida su esposa, incluidos sus hijos, incluido cualquiera. Porque es su amor… es su hija».
84 LUMBER PODRÍA ser su hija favorita, pero indiscutiblemente Magerko era la niña de papá. En 1992, cuando tenía 26 años, Magerko se convirtió en la presidenta de la empresa, y recibió más del 90% de las acciones en cuotas durante los seis años siguientes. Hardy había organizado 84 Lumber como una corporación S, en la que todos los beneficios iban directamente a los accionistas.
Aunque hoy es propietaria del 96% y dirige la empresa, sigue sin referirse a sí misma como consejera delegada en deferencia a su padre, que sigue considerándose el máximo ejecutivo a pesar de no tener ningún papel en las operaciones ni el control legal de la empresa. Desde el traspaso, Hardy ha seguido interviniendo constantemente, pero ha dado a su hija el visto bueno final en todo. «Puede ser una cámara de tortura de seis meses, pero al final del día sólo dirá: ‘He transmitido mis preocupaciones'», dice Magerko. «He tenido la suerte de tener un padre tan duro como un hijo de puta, pero que creía en mí».
El problema fue que dudó de sí misma durante mucho tiempo. Tratando de ser igual que su padre, Magerko gritaba bombas-f en las reuniones y básicamente gobernaba por comité, tomando las ideas de su padre y sus amigos y aplicándolas obedientemente.
«Cuando levanté la mano a esa temprana edad, no era tanto porque estuviera decidida a hacer de 84 un lugar mejor: estaba allí para asegurarme de que mi padre no llorara más», dice, con una foto de su padre colgada en la pared frente a ella. «Me he sometido a mucha tensión interna, de la que él nunca fue consciente, para complacerle».
Eso incluía a veces hacer tratos cuestionables y gastar más de la cuenta no sólo en el negocio principal, sino también en el complejo turístico. En el punto álgido del boom inmobiliario, Magerko tenía más dinero del que jamás hubiera imaginado. Llevó a su padre a una juerga de gastos padre-hija, gastando más de 600 millones de dólares en el complejo. Unos 55 millones se destinaron a una renovación que añadió pistas de esquí y un par de campos de golf, y otros 45 millones se gastaron en arte. En un viaje a Europa, Hardy se enamoró del Ritz de París, por lo que abrió una réplica en Nemacolin en 1997 que costó 65 millones de dólares. Durante una visita a Ohio, Hardy se dio cuenta de que había una larga cola para acariciar a un león bebé, así que pensó que debía empezar a criar algunos animales en Nemacolin también. Sin tener en cuenta que la ley de Pensilvania no permitía a los turistas acariciar animales salvajes, Hardy construyó un minizoo y lo dotó de casi 100 especies, entre las que se encontraban bisontes, cebras, lobos y, por supuesto, leones, que todavía hoy se pasean por el complejo detrás de las vallas metálicas. Añadieron una colección de aviones de época y otra de coches antiguos, un centro ecuestre, una pista de squash, un restaurante de cinco estrellas, un casino, una losa del Muro de Berlín y una piscina con bar para nadar en un lugar donde nieva la mitad del año. Las habitaciones oscilan entre los 199 y los 869 dólares, según el momento de la semana y la temporada. El año pasado obtuvo beneficios operativos, pero está perdiendo dinero en términos netos. «Lo llamé ‘el efecto heroína'», dice Magerko. «No había límite en Nemacolin. No quiero presumir. Simplemente teníamos mucho dinero».
El mismo comportamiento despreocupado se extendió al negocio de la madera. A instancias de su padre, Magerko abandonó la política de no endeudamiento de la empresa para comprar 22 tiendas del competidor en bancarrota Payless Cashways en 2001, aunque su instinto le decía que era arriesgado. En un solo día de 2002 abrió 22 tiendas. Cuatro años después, Magerko tenía 425 millones de dólares en cuentas por cobrar de clientes. Una rama de financiación que añadió en los años de bonanza tenía 318 millones de dólares en préstamos pendientes a constructores. «Te diré, personalmente, que no sabíamos qué demonios estábamos haciendo», dice Magerko. «Realmente no teníamos ni idea. Pero todo iba bien».
Y de repente la droga desapareció. En abril de 2006, la construcción de viviendas nuevas cayó un 11% con respecto al año anterior, un descenso sorprendente en un sector que llevaba 14 años de crecimiento. Magerko se encontró con una montaña de deudas y una base de clientes cada vez más reducida. En abril se preparaba para su mejor año, proyectando un récord de 5.000 millones de dólares en ingresos. En mayo, se deshizo de las previsiones y cerró 65 tiendas. A finales de 2007, las nuevas construcciones se redujeron a la mitad del nivel anterior a la recesión. Magerko cerró más tiendas y despidió a más trabajadores por partes, esperando que cada una fuera la última. En cambio, los recortes se prolongaron durante años.
Con un plan para cerrar otras 50 tiendas en noviembre de 2010 canceló las reuniones del ayuntamiento de la empresa porque no podía soportar mirar a sus empleados a los ojos. «No podía fingir», dice. «Para mantener el negocio a flote, pidió un préstamo de 195 millones de dólares con un tipo de interés del 18% a Cerberus Capital Management, una empresa de capital riesgo que lleva el nombre del perro de tres cabezas que vigila las puertas del infierno y que es famosa por ser la propietaria de Chrysler durante el punto álgido de la crisis crediticia (una participación que cedió al Departamento del Tesoro a cambio de un rescate). En un movimiento que ningún consejo de administración habría aprobado jamás en una empresa pública, pidió otro préstamo de 30 millones de dólares contra el complejo turístico, del que era propietaria por separado, así como de su casa, sus joyas e incluso su cuenta corriente personal, para seguir pagando las facturas.
Las cosas que hacían que la vida fuera tan estupenda en los tiempos de bonanza -el orgullo de su empresa familiar, sus estrechas relaciones con los empleados, la alegría de continuar con el legado de su padre- no hicieron sino multiplicar su ansiedad. Empezó a ser sonámbula por la noche. Los somníferos no la ayudaban.
Su único consuelo era la mejora de los indicadores financieros. Mientras despedía a trabajadores y cerraba tiendas, sus gastos de venta, generales y administrativos -una medida de la eficiencia de un negocio- se redujeron del 18% de las ventas al 13%. Redujo la deuda de la empresa de 558 millones de dólares a 200 millones en la actualidad. Gracias a las nuevas líneas de negocio y a un menor número de competidores, las ventas por vivienda unifamiliar iniciada -la cantidad media de dinero que genera por cada nueva casa en construcción en todo el país- aumentaron de forma constante, de 2.224 dólares en 2005 a 3.468 dólares en la actualidad. «Me di cuenta por esos microdatos de que era lento, pero estábamos saliendo de la zona muerta». En 2009 lanzó un negocio para hacer todos los pequeños trabajos que suelen hacer los contratistas independientes. Gracias a la reducción de los retrasos y a la mejora de la eficiencia en los costes, esa línea de negocio genera ahora 400 millones de dólares en ventas al año.
Magerko también apostó 5,6 millones de dólares por la tecnología, en forma de 16 sierras de alta tecnología, que toman los planos informatizados de las casas, trazan el mapa de los soportes de madera que deben ir en ellas y calculan la forma más eficiente de cortar una pila de tablas produciendo la menor cantidad posible de desechos de madera. Cortan las tablas con más rapidez y precisión que las sierras tradicionales y les estampan marcadores para indicar a los constructores dónde va cada pieza en la casa. Esa inversión ha permitido aumentar en 128 millones de dólares las ventas anuales de madera cortada con precisión. Los beneficios de explotación aumentaron un 48% en 2013.
Ahora que 84 Lumber vuelve a estar en pie, su padre ya está soñando de nuevo a lo grande en Nemacolin, trazando planes para un parque acuático, un nuevo hotel y otro château, nada de lo cual se llevará a cabo porque Magerko es finalmente capaz de decir que no. «No lo aprobaré, tanto si lo paga él como si lo pago yo», dice. «Él es el único que realmente tiene las pelotas para desafiarme, y yo soy la única que realmente tiene las pelotas para desafiarle».
Un proyecto en el que ambos están de acuerdo es la construcción de una serie de 51 nuevos condominios en la propiedad que se venderán entre 600.000 y 1,1 millones de dólares cada uno. Podría ser la primera gran fuente de ingresos del complejo en años. Si no lo es, y si Nemacolin no puede ganar suficiente dinero para que Magerko saque dinero en efectivo en los próximos cinco años, dice que podría vender todo el lugar. Los tasadores dicen que sólo valdría unos 125 millones de dólares, una fracción de los más de 600 millones que ella y su padre han invertido en él. Por su parte, Hardy está haciendo todo lo posible para asegurarse de que la venta no se produzca. No muy lejos de la casa de Magerko y de la suya propia en la propiedad de Nemacolin, construyó una tumba para sí mismo. «Para poder vigilar el lugar», dice riendo. «Creo que tengo una estatua con un dedo en el aire». La respuesta de Magerko: «Eso no ocurrió por accidente».
Las acaloradas llamadas telefónicas entre padre e hija continúan hoy, salpicadas de palabrotas. La relación padre-hija, estresante y agotadora pero llena de devoción, define tanto a Magerko como a Hardy. Ella nunca sería lo que es sin su padre. Él habría perdido su legado sin su hija.
«Si la gente es realmente sincera consigo misma, a cualquier edad, si tus padres aún viven o incluso si no viven, siempre quieres complacer a tus padres», dice. «Yo siempre lo he hecho. Pero ahora, después de salir de esos años horribles, sé que a quien realmente tengo que complacer es a mí».