V BŘEZNU 2009 seděla Maggie Magerko ve své kanceláři a ignorovala otcovy telefonáty. Když to konečně zvedla, šlo to rychle z kopce: Řekl jí, že uvažuje iracionálně. Vypustila ze sebe proud vulgárních nadávek a zavěsila.
Sázka kolem tohoto střetu mezi otcem a dcerou mohla být jen stěží větší. Trh s bydlením se hroutil a s ním se hroutilo i stavebnictví. A to znamenalo, že 84 Lumber, dodavatelský řetězec v oblasti bydlení, čelil krizi. Zakladatel Joe Hardy předal společnost své dceři Maggie v roce 1992 a v roce 2006 měla hodnotu 2 miliardy dolarů. Nyní jí uprostřed oboustranných invektiv říkal, aby požádala o ochranu před bankrotem. Stejně tak její přátelé, kolegové a poradci.
Magerko se rozhodla jim všem vzepřít a vsadila vše, co měla, od své sbírky šperků až po osobní šekové konto, na to, že dokáže společnost 84 Lumber zvrátit.
„Byla to taková temná, temná, temná doba,“ říká, oblečená ve větrovce a se svými typickými diamantovými náušnicemi v šedivé zasedací místnosti ve venkovském sídle společnosti 84 v Eighty Four ve státě Pa (firma je pojmenována podle města, které se v roce 1884 přejmenovalo ze Smithville). Kdyby se tržby společnosti 84 Lumber během nejhoršího období, šesti měsíců od konce roku 2008 do května 2009, vychýlily o 500 000 dolarů, musela by vyhlásit nejen firemní, ale i osobní bankrot. Na papíře byla v podstatě na mizině. O šest let později je zpět, s chytřejší a štíhlejší společností 84 Lumber a čistým jměním odhadovaným na 1,2 miliardy dolarů.
Velká část jejího návratu souvisí s návratem trhu se stavbami domů, který je stále pod historickými maximy, ale od hluboké recese vzrostl o 50 %. Stejně tak ale souvisí s její proměnou z rozmazlené dcery v tvrdou manažerku. Potýkání se s bankrotem jí dodalo odvahu, aby se konečně postavila svému nadživotnímu otci Joe Hardymu, kterému je nyní 92 let, a našla si vlastní cestu. Byl to mistrný podnikatel, který na univerzitě v Pittsburghu prodával zeleninu a v roce 1956 si otevřel první dřevařskou dílnu, ale na sklonku kariéry začal být nedbalý. Když si lebedil ve svém soukromém letadle, dožadoval se zobrazení mapy země a každému svým charakteristicky hlasitým hlasem říkal, že chce vybrat příští místo pro 84 obchod. „Dal by si pár martini a udělal by to takhle,“ říká devětačtyřicetiletá Maggie, zavře oči a krouží ukazováčkem nad imaginární mapou, než ji zasadí kdoví kam v USA. „Takhle strategicky jsme se chovali. Přísahám Bohu.“ Horší než špatný výběr místa bylo, že otec i dcera nerozvážně utráceli, otevírali obchody příliš rychle, zisky vkládali do luxusního resortu a nakonec dřevařskou společnost pohřbili do obrovských dluhů, které mohli splácet v dobrých časech, ale které je málem odsoudily k zániku, když se situace obrátila k horšímu.
Aby Magerko odvrátil katastrofu, zavřel polovinu z 500 obchodů a propustil 6 000 z 9 600 zaměstnanců. Využila všechno, co mohla, a prodala firemní nemovitosti, aby pomohla splatit dluh. Aby zvýšila prodej, vsadila na nové obory podnikání, vytvořila divizi dodavatelů, kteří montují dveře, natírají domy a pokládají střešní krytiny, a investovala do specializovaných pil, které rozřezávají prkna během několika sekund a nikdy se neminou o více než jednu šestnáctinu palce. Společnost, která podniká ve 30 státech a konkuruje spíše stavebním dodavatelům, jako je ProBuild, než maloobchodním prodejcům, jako je Home Depot, má před sebou ještě dlouhou cestu, aby dosáhla obratu 3,8 miliardy dolarů z doby před krizí. V roce 2013, posledním účetním roce, však tržby vzrostly o 27 % na 2,1 miliardy dolarů a v roce 2014 se očekává nárůst o zhruba 10 % na 2,3 miliardy dolarů. Provozní zisk se přehoupl ze ztráty 42 milionů dolarů v roce 2009 do zisku 101 milionů dolarů v roce 2013.
„Byl to fenomenální obrat,“ říká Larry Forte, senior viceprezident Wells Fargo Capital Finance, jednoho z 84 největších poskytovatelů úvěrů po krizi. „Společnost byla určitě nucena se opravdu hluboce podívat sama na sebe a na to, jak by se její postupy mohly zlepšit.“
MAGERKO ZAČALA svou kariéru ve společnosti 84 Lumber, když jí bylo pět let a později chodila za školu, aby se mohla vozit v otcově sedanu, protože ji učil jediný předmět, na kterém mu záleželo: obchod. Už na základní škole procházela finanční dokumenty a hledala jeho nejúspěšnější obchody. Pokud bylo některé místo obzvlášť ziskové, řekla to tátovi, který pak uvažoval o rozšíření v jeho blízkosti. V domnění, že každá prodejna může pokrýt okruh 10 mil, jezdil Hardy 20 mil od nejziskovějších prodejen a začal lovit nové lokality.
Raná strategie společnosti byla jednoduchá a účinná. Hardy účtoval nízké ceny a udržoval nízké náklady, odmítal instalovat klimatizaci nebo topení. Na financování růstu společnosti se nikdy nezadlužil. V roce 1981, kdy bylo Magerkovi 16 let, se Hardy rozrostl na 339 prodejen, z nichž 283 bylo otevřeno během posledních deseti let, a táhl tržby ve výši 478 milionů dolarů.
Škola nebyla tak samozřejmá. Magerko zdědila po otci dyslexii i nechuť k vyučování. „Moje třída byla ředitelna,“ říká. Dostala se na Západovirginskou univerzitu, i když tam moc tříd nenavštěvovala. Na příjezdovou cestu si nainstalovala vířivku a dva semestry se flámovala, než v prosinci 1985 studia zanechala.
Hardy začal projevovat svou bezohlednou stránku zhruba ve stejné době. Dva roky poté, co jeho dcera zanechala studia, se starý muž, kdysi známý svou šetrností, vydal hledat malou chatku u potoka. Místo toho se vrátil domů s účtenkou na 3 miliony dolarů za lovecký zámeček Nemacolin v malém městečku Farmington v Pa.
To byly drobné ve srovnání s tím, co za něj nakonec utratil. Začal do chaty sypat peníze a rozšířil ji na resort s kompletními službami, konferenčním centrem, vinným sklípkem, driving range a lázněmi. Vedením lázní pověřil svou dceru, která se věnovala večírkům, zatímco lázně řídil manžel jiné dcery. Magerko zaměstnancům lázní zvýšila plat, aby nalákala všechny nejlepší pracovníky resortu k práci pro ni, čímž svého švagra vytočila. Dostali se do sporu kvůli tomu, že mu ukradla zaměstnance. Magerko řekla svému otci, že buď ona, nebo její švagr. Vyhrála – a dostala možnost řídit celou show.
V té době se rodinný plán nástupnictví rozpadal. Hardy věnoval části 84 akcií svým dvěma nejstarším synům, Joeovi mladšímu a Paulovi, v naději, že je tento kapitál přiměje, aby se ve firmě angažovali. Místo toho, jak Hardy vypráví, si manželky jeho synů uvědomily, že jsou bohatí, a řekly svým manželům, že už nemusí pracovat pro despotického otce. Magerko má jinou verzi příběhu: Joe Hardy Jr. měl velké ego, které se střetávalo s větším egem jeho otce, a Paul byl příliš hodný na to, aby vedl dřevařskou firmu, když mu nad ramenem stál jeho otec, jak sám říkal, „prvotřídní hajzl“. Hardy tvrdí, že je oba vyhodil a odkoupil jejich akcie za cenu, na kterou si prý nepamatuje. „Bylo to velkorysé,“ říká. „Vím to, protože oba vlastní asi čtyři domy.“ Oba synové prostřednictvím mluvčího společnosti odmítli žádost o rozhovor. (Po zveřejnění tohoto článku se Paul ozval časopisu Forbes s tím, že ani mluvčí společnosti, ani Magerko nikdy nekontaktovali jeho ani jeho bratra Joea mladšího, zda by se k článku vyjádřili. Tvrdil, že stále nemá žádný komentář kromě toho, že vyvrací tvrzení svého otce, že byl propuštěn. Paul tvrdí, že skončil, ale jeho bratr Joe Jr. byl vyhozen.“
V roce 1990 si Hardy nerozuměl ani s jedním ze synů. Dvě Magerkovy starší sestry se o podnikání zajímaly ještě méně. Protože se nikdo nepřihlásil, svolal schůzku s právníky a zatáhl Magerko do zasedací místnosti, jak to dělal odmalička. Uprostřed schůze Hardy s doutníkem v ruce propukl v pláč při představě, že předá svou firmu cizím lidem. Když bankéři slintali nad možným prodejem, Magerko zvedla ruku. „Hej, dejte mi šanci,“ řekla. „Co můžeš ztratit?“
Finančně měl ve skutečnosti v sázce stovky milionů. Ale víc než o peníze šlo Hardymu o to, aby si jeho rodina udržela kontrolu nad firmou, kterou vybudoval od nuly, a tvrdí, že všechny ty slzy byly součástí promyšleného plánu, jak přimět dceru, aby si firmu přivlastnila. „Byl to takový můj poslední pokus, jak ji trochu podvést,“ říká. „Myslím, že nevěděla, co se s ní děje, ale bylo to: ‚Jsi to ty, zlato. Jsi to ty. “
Hardy začal v tom roce převádět prakticky celý svůj podíl ve společnosti na Magerko a svým dalším dětem nenechal téměř nic. „Nemůžeš mít neprovozní akcionáře – panebože, ne!“ říká a jeho velký, chraplavý hlas se zvyšuje. „Musíte mít v té zatracené věci srdce a duši.“
Rozhodnutí rozvrátilo rodinu. Hardy se s manželkou rozvedl. Magerko přiznává, že bolest stále přetrvává, i když dnes o svých sourozencích mluví s láskou. „Kdyby měl psychiatr nebo psychoanalytik provést rozhovor s naší rodinou a zeptat se, co jsou základní démoni,“ říká, „pravděpodobně by to bylo to, že můj otec vždycky dával 84 přednost před kýmkoli – včetně své ženy, včetně svých dětí, včetně kohokoli. Protože je to jeho láska – je to jeho dítě.“
84 LUMBER MOŽNÁ byl jeho nejoblíbenějším dítětem, ale Magerko byla nepochybně tatínkova holčička. V roce 1992, kdy jí bylo 26 let, se Magerko stala prezidentkou společnosti a měla během následujících šesti let získat více než 90 % akcií ve splátkách. Hardy zorganizoval 84 Lumber jako společnost typu S, přičemž veškeré zisky šly přímo akcionářům.
Přestože dnes vlastní 96 % a řídí společnost, stále o sobě nechce mluvit jako o generální ředitelce z úcty ke svému otci, který se stále považuje za nejvyššího výkonného ředitele, přestože nemá žádnou roli v provozu ani právní kontrolu nad společností. Od doby převodu Hardy nadále neustále ovlivňuje dění, ale ke všemu dává své dceři konečný souhlas. „Může to být šestiměsíční mučírna, ale na konci dne prostě řekne: ‚Sdělila jsem své obavy,'“ říká Magerko. „Byla jsem požehnaná, že mám otce, který je drsný jako hajzl, ale věřil mi.“
Problém byl, že dlouho pochybovala sama o sobě. Magerko se snažila být stejná jako její otec, na schůzích vykřikovala f-bomby a v podstatě vládla výborem, přebírala nápady od svého otce a jeho přátel a poslušně je realizovala.
„Když jsem v tom mladém věku zvedla ruku, nebylo to ani tak proto, že bych byla odhodlaná udělat 84 lepším místem – byla jsem tam proto, abych se ujistila, že můj táta už nebude plakat,“ říká, když před ní na zdi visí fotografie jejího otce. „Kladla jsem na sebe spoustu vnitřního stresu, o kterém on nikdy nevěděl, abych mu udělala radost.“
To občas zahrnovalo uzavírání pochybných obchodů a nadměrné utrácení nejen za hlavní činnost, ale i za resort. Na vrcholu bytového boomu měla Magerko více peněz, než si kdy dokázala představit. Vzala svého otce na utrácení otce a dcery a vyhodila za resort více než 600 milionů dolarů. Zhruba 55 milionů dolarů šlo na rekonstrukci, při níž přibyly sjezdovky a dvojice golfových hřišť, a dalších 45 milionů dolarů bylo vynaloženo na umění. Během cesty do Evropy se Hardy zamiloval do pařížského hotelu Ritz, a tak v roce 1997 otevřel v Nemacolinu jeho repliku, která stála 65 milionů dolarů. Při návštěvě Ohia si Hardy všiml dlouhé fronty na pohlazení malého lva, a tak ho napadlo, že by měl v Nemacolinu začít chovat také nějaká zvířata. Nehledě na to, že pensylvánské zákony nedovolovaly turistům mazlit se s divokými zvířaty, Hardy postavil minizoo a osadil ji téměř 100 druhy zvířat, včetně bizonů, zeber, vlků a samozřejmě lvů, kteří se v resortu dodnes potulují za řetězovým plotem. Přidali sbírku historických letadel a další starých aut, jezdecké centrum, squashový kurt, pětihvězdičkovou restauraci, kasino, desku Berlínské zdi a bazén s barem na koupání v místě, kde půl roku sněží. Ceny pokojů se pohybují od 199 do 869 dolarů v závislosti na ročním období a týdnu. V loňském roce dosáhl provozního zisku, ale v čistém vyjádření je ve ztrátě. „Nazval jsem to ‚heroinový efekt‘,“ říká Magerko. „V Nemacolinu nebyl žádný limit. Nechci se chlubit. Prostě jsme měli tolik peněz.“
Stejně bezohledné chování se přeneslo i do dřevařského byznysu. Na otcův příkaz Magerko opustila dřívější firemní politiku nezadlužování a v roce 2001 koupila 22 prodejen zkrachovalého konkurenta Payless Cashways, přestože jí instinkt napovídal, že je to riskantní. Během jediného dne v roce 2002 otevřela 22 prodejen. O čtyři roky později měla Magerko pohledávky za nesplacenými zákazníky ve výši 425 milionů dolarů. Finanční divize, kterou přidala v letech konjunktury, měla nesplacené úvěry stavebníkům ve výši 318 milionů dolarů. „Osobně vám řeknu, že jsme vůbec nevěděli, co děláme,“ říká Magerko. „Opravdu jsme neměli tušení. Ale všechno šlo dobře.“
A pak najednou byla droga pryč. V dubnu 2006 poklesla výstavba nových domů o 11 % oproti předchozímu roku, což byl překvapivý propad v odvětví, které bylo 14 let na vzestupu. Magerko se ocitlo v pasti s horou dluhů a zmenšující se zákaznickou základnou. V dubnu se připravovala na svůj dosud nejlepší rok a předpokládala rekordní tržby ve výši 5 miliard dolarů. V květnu tyto prognózy zrušila a zavřela 65 obchodů. Koncem roku 2007 klesla nová výstavba na polovinu úrovně před krizí. Magerko zavírala další obchody a po částech propouštěla další zaměstnance v naději, že každý z nich bude poslední. Místo toho se škrty protáhly na několik let.
S plánem zavřít dalších 50 prodejen v listopadu 2010 zrušila setkání na firemní radnici, protože se nemohla podívat svým zaměstnancům do očí. „Nemohla jsem to předstírat,“ říká. „Nemohla jsem s jistotou říct, že skutečně vím, že budou mít práci nebo že 84 bude existovat.“
Aby udržela podnik nad vodou, vzala si půjčku ve výši 195 milionů dolarů s 18% úrokem od Cerberus Capital Management, soukromé investiční společnosti, která se jmenuje podle tříhlavého psa, jenž střeží brány pekelné, a která se nejvíce proslavila tím, že v době vrcholící úvěrové krize vlastnila Chrysler (podíl postoupila ministerstvu financí výměnou za finanční pomoc). Krokem, který by žádná správní rada veřejné společnosti nikdy neschválila, si vzala další úvěr ve výši 30 milionů dolarů na resort, který vlastnila samostatně, stejně jako svůj dům, šperky a dokonce i osobní šekový účet, aby mohla dál platit účty.
To, co jí v době konjunktury dělalo život tak skvělým – hrdost na rodinný podnik, úzké vazby se zaměstnanci, radost z toho, že pokračuje v otcově odkazu – jen znásobilo její úzkost. V noci začala být náměsíčná. Prášky na spaní jí nijak nepomáhaly.
Její jedinou útěchou bylo zlepšení finančních ukazatelů. Když propouštěla zaměstnance a zavírala obchody, její prodejní, všeobecné a administrativní náklady – měřítko efektivity podniku – klesly z 18 % tržeb na 13 %. Dluh společnosti snížila z 558 milionů dolarů na dnešních 200 milionů dolarů. Díky novým oborům podnikání a menšímu počtu konkurentů tržby na jeden zahájený rodinný dům – průměrná částka, kterou vygeneruje za každý nově postavený dům v celé zemi – neustále rostly, a to z 2 224 dolarů v roce 2005 na dnešních 3 468 dolarů. „Podle těchto mikroúseků jsem poznala, že to jde pomalu, ale dostáváme se z mrtvé zóny.“
Měsíc po měsíci se odštěpovala. V roce 2009 si založila firmu na všechny drobné práce, které obvykle dělají nezávislí dodavatelé. Díky menšímu počtu zpoždění a vyšší efektivitě nákladů nyní tato linka přináší obrat 400 milionů dolarů ročně.
Magerko také vsadila 5,6 milionu dolarů na technologii v podobě 16 špičkových pil, které berou počítačové výkresy domů, mapují dřevěné podpěry, které do nich musí jít, a vymýšlejí nejefektivnější způsob, jak rozřezat hromadu prken a přitom vyrobit co nejméně dřevěného odpadu. Prkna řežou rychleji a přesněji než tradiční pily a razí na ně značky, které stavitelům říkají, kam který kus v domě patří. Tato investice vedla k dalšímu zvýšení ročních tržeb z přesně nařezaného dřeva o 128 milionů dolarů. Provozní zisk se v roce 2013 zvýšil o 48 %.
Teď, když je společnost 84 Lumber opět na nohou, její otec už v Nemacolinu opět sní ve velkém a spřádá plány na akvapark, nový hotel a další zámek – nic z toho se nikdy neuskuteční, protože Magerko je konečně schopen říct ne. „Neschválím to, ať už to zaplatí on, nebo já,“ říká. „On je jediný, kdo má opravdu koule na to, aby mě vyzval, a já jsem jediný, kdo má opravdu koule na to, aby vyzval jeho.“
Jediným projektem, na kterém se oba shodnou, je výstavba série 51 nových bytů na pozemku, které budou stát někde mezi 600 000 a 1,1 milionu dolarů za kus. Mohl by to být první velký výdělek letoviska po mnoha letech. Pokud tomu tak nebude a pokud Nemacolin nevydělá dost peněz na to, aby Magerko mohl v příštích pěti letech vytáhnout hotovost, může prý celé místo prodat. Podle odhadců by měl hodnotu jen asi 125 milionů dolarů, což je jen zlomek z více než 600 milionů dolarů, které do něj ona a její otec vložili. Hardy zase dělá vše pro to, aby k prodeji nedošlo. Nedaleko Magerkova domu a svého vlastního na pozemku Nemacolinu si postavil hrobku. „Abych to tu mohl hlídat,“ říká se smíchem. „Myslím, že mám sochu se vztyčeným prstem.“ Magerkova odpověď: „To se nestalo jen tak náhodou.“
Vyhrocené telefonáty mezi otcem a dcerou, prokládané nadávkami, pokračují i dnes. Stresující a vyčerpávající, ale plný oddanosti, vztah otce a dcery definuje Magerka i Hardyho. Bez svého otce by nikdy nebyla tím, čím je. On by bez své dcery přišel o svůj odkaz.
„Pokud jsou k sobě lidé opravdu upřímní, v každém věku, pokud vaši rodiče ještě žijí, nebo dokonce možná ani nežijí, se vždycky chcete svým rodičům tak trochu zavděčit,“ říká. „Vždycky jsem to tak dělala. Ale teď, po tom, co jsem se dostala z těch děsivých let, už vím, že ten, koho musím opravdu potěšit, jsem já sama.“
.