Dette er en opfølgning på sidste uges indlæg om Change Advisory Board-møder (CAB, eller undertiden Change Board forkortet). Dette indlæg vil handle om selve møderne og koncentrere sig om nogle af faldgruberne og se på nogle idéer, jeg har brugt.
For det første skal mødet have en effektiv formand eller formandskvinde – ideelt set Change Manager. Undtagen at man skal bruge mindst et par timer på forhånd på at forberede sig, og være klar over, hvordan man ønsker at håndtere møderne. Hvis du er ny i rollen, kan du bede kollegerne om at give dig lov til at spille en rolle inden dit første “rigtige” møde.
Timekeeping
Mennesker vil være mere villige til at deltage i CAB-møderne, hvis du udvikler et ry for streng overholdelse af tiden tidligt i forløbet. Vær punktlig – hvis mødet er fastsat til kl. 10.00, skal du reservere lokalet fra kl. 9.45, så du har tid til at rydde de efternølere ud, der måske stadig er der kl. 9.50, og give dig selv tid til at være klar til at starte kl. 10.00.
Oprettér en tidsbestemt dagsorden. Hvis du f.eks. har 20 ændringer, som du skal undersøge, og 60 minutter til at gøre det, betyder det, at hver ændring berettiger til 3 minutter. Du kan også bruge et gradueringssystem, hvor mere komplekse ændringer får 5 minutter, og hvor mere enkle eller ligetil ændringer får 2 minutter.
Min fremgangsmåde var at holde møder af varierende længde, fra 1 til 2 timer. 2 timers møder havde en indbygget pause med 1 times mellemrum. Når der blev inviteret til mødet, oplyste jeg varigheden (den faktiske varighed var styret af antallet af ændringer, der var under overvejelse). Jeg havde også et ur, som jeg medbragte til mødet og lagde på bordet foran mig.
Min egen fornemmelse er, at intet møde bør vare over 2 timer. Hvis arbejdet af en eller anden grund ikke kunne afsluttes inden for to timer, ville jeg udsætte det til en anden dag.
Protokoller
I nogle virksomheder udarbejdes der rutinemæssigt referater af Change Board-møder. Jeg har aldrig følt behov for dette, men hvis du ønsker referater, så sørg for, at der er en person til stede, hvis eneste ansvar det er at tage og distribuere referater – gå ikke ud fra, at det er Change Managerens opgave (noget, jeg for nylig har set hos en kunde). Forandringslederen har nok at se til.
Redegørelse af resultater
Hvis du skal have en chance for at overholde din tidsplan, skal du have enkle resultater af overvejelserne om forandring: Accepter, afvise, udskyde. I hvert enkelt tilfælde vil du gerne registrere noter og kommentarer fra dine kolleger (især med hensyn til planlægning). Ved at udskyde ændringen sættes den blot i “venteposition” til det næste CAB-møde.
Nogle virksomheder bruger et formelt godkendelsesdokument. Jeg har haft en tendens til at vælge noget mindre formelt – jeg har givet hvert medlem en afkrydsningsliste med en beskrivelse af ændringen, et afkrydsningsfelt til at acceptere/afvise/udskyde og et lille felt, hvor de kan skrive kommentarer.
Medlemskab
Det er normalt og sundt, at medlemskabet af CAB-mødet ændrer sig i løbet af mødet, da forskellige medlemmer træder ind og ud alt efter de ændringer, der er under overvejelse (som du ville have streamet tilsvarende på forhånd).
Hvis folk ikke rejser sig for at gå, når de skal, så mind dem om det med et blidt “tak fordi du kom, det er alt for dig”. Et mindre antal deltagere med relevant interesse vil hjælpe dig med at holde et vellykket møde.
For mødet
Send et resumé af, hvad der skal drøftes, og din tidsplan for de ændringer, der skal gennemføres i løbet af den næste måned (eller deromkring). Du skal ikke forvente, at alle læser det – nogle vil være meget opmærksomme, andre vil ikke se på det, før mødet starter. Du kan normalt gætte, hvordan det vil være for forskellige grupper, og det er derfor noget, du kan indregne i dine tidsoverslag.
Hav ekstra udskrifter klar til alle.
Hold dig til dagsordenen
Vær skånselsløs i forhold til at styre samtalen væk fra ugens aktuelle emne til punkterne på dagsordenen.
Efter mødet
Send et kortfattet resumé af de opnåede resultater og et skøn over, hvornår det næste møde vil finde sted.