Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Helt ägt dotterbolag till Sandoz Ltd.
Incorporated: 1901 som Fremont Canning Company
Anställda: 1901 som Fremont Canning Company
Anställda: Antal anställda: 12 871
Omsättning: 1,26 miljarder dollar
SIC: 2032 Konserverade specialprodukter; 2361 Flick- och barnklänningar & Blusar; 3069 Bearbetade gummiprodukter, inte klassificerade någon annanstans; 3089 Plastprodukter, inte klassificerade någon annanstans
Gerber Products Company är en långvarig gigant inom barnmatsbranschen och har ett gediget rykte som den största leverantören av barnprodukter i världen. Gerber har dominerat marknaden för babyprodukter i Förenta staterna sedan företaget introducerade den första kommersiellt framgångsrika barnmaten 1928, trots allvarlig och återkommande konkurrens, sådana PR-kriser som glasskräcken 1984 och 1986 och flera misslyckade diversifieringsstrategier. År 1994 köptes Gerber av det schweiziska läkemedelsföretaget Sandoz. Ledningen för båda företagen planerade att använda moderbolagets finansiella stöd och internationella marknadsföringsexpertis för att göra Gerbers produkter lika populära och lönsamma utomlands som på hemmaplan.
Förhistoria som konserveringsföretag
Gerber spårar sitt ursprung till Fremont Canning Company, ett litet förpackningsföretag för ärtor, bönor och frukter på landsbygden i Michigan som startades av Frank Gerber och hans far 1901. Vid den tiden var Gerber också delägare i sin fars garveri. När garveriet stängdes 1905 koncentrerade Gerber alla sina ansträngningar på att bygga upp konserveringsföretaget. År 1914 hade han byggt ut sin anläggning så att den kunde producera året runt. Tre år senare, när hans far dog, blev Gerber ordförande för företaget och fick se sin försäljning överstiga en miljon dollar för första gången. Efter en kortvarig vinstnedgång efter kriget upplevde Fremont Canning en stadig tillväxt under 1920-talet.
1926 hade Frank Gerbers son Daniel stigit till biträdande generaldirektör för företaget. Ett år senare föreslog Daniels hustru Dorothy att Dan skulle övertala sin far att börja tillverka och sälja silad barnmat för att slippa det tråkiga arbetet med att laga, mosa och på annat sätt förbereda fast föda för spädbarn. Frank och Daniel genomförde en omfattande förundersökning innan de lanserade konceptet, testade produkterna grundligt, kontaktade näringsexperter, distribuerade tusentals prover och genomförde uppföljande marknadsundersökningar. Barnmatsortimentet introducerades framgångsrikt 1928, och Gerbers noggranna genomförande av idén, som byggde på både professionellt och offentligt stöd, lade den grund på vilken dagens verksamhet vilar.
Nyckeln till Gerbers framgångsrika marknadsföringsplan för barnmat var en annons i Good Housekeeping, som uppmanade småbarnsmammor att direkt delta i ett program för inlösen av kuponger. Introduktionserbjudandet – sex burkar Gerbers soppa och silade grönsaker för 1 dollar och namnet på en favoritbutik – betonade det näringsmässiga och tidsbesparande värdet av Gerbers mat och försökte generera tillräckligt många svar för att konserveringsföretaget skulle kunna erbjuda livsmedelskedjorna bevis på den nya efterfrågan på att lagerhålla barnmat på sina hyllor. Kampanjen var överväldigande framgångsrik och resulterade i nationell distribution inom sex månader och en försäljning på 590 000 burkar under det första året, med en bruttointäkt på 345 000 dollar. Gerbers hade i själva verket skapat en ny bransch som tidigare endast hade betjänats av apotekare, och då endast under särskilda omständigheter och till en hög kostnad för konsumenten. (Apoteken prissatte vanligtvis 4,5 oz. burkar till 35 cent styck. Gerbers kunde genom massproduktion och marknadsföring sälja sina burkar för endast 15 cent styck, vilket fortfarande var ett premiumpris jämfört med kostnaden för mat för vuxna, men som ändå låg väl inom räckhåll för det genomsnittliga amerikanska hushållet.)
Företagets monopol på marknaden varade inte länge. År 1935 hade mer än 60 andra tillverkare lanserat sina egna vitaminrika, tryckkokta, förseglade barnmatsprodukter. Fremont Canning behöll dock sin dominerande ledning på grund av den allmänt spridda och välförtjänta uppfattningen att Gerber-namnet var synonymt med kvalitet och expertstödd forskning. Dessutom hade inget annat företag en logotyp som närmade sig ”Gerber Baby”, som redan var berömd, eller en forsknings- och utbildningsavdelning som översvämmade marknaden med användbara broschyrer om föräldraskap, utfodring och barnpsykologi, eller en sådan föredömlig talesperson som Dorothy Gerber, vars tidningskrönika ”Bringing up Baby” hade stor betydelse för tusentals mödrar i hela landet. Under de svåra åren av den stora depressionen underströk Gerbers sin styrka och vision för framtiden genom att genomföra ett toppmodernt jordbruksprogram, expandera till den kanadensiska marknaden, fördubbla sitt sortiment av livsmedel och överskrida en miljon dollar i årlig försäljning.
En branschledare i mitten av 1900-talet
Fyrtiotalet markerade 1940-talets fullständiga mognad för barnmatsproducenten. År 1941 bytte företaget, som mötte en efterfrågan på en miljon burkar med barnmat varje vecka, namn till Gerber Products Company. Två år senare övergav företaget helt och hållet produktionen av mat för vuxna och öppnade en andra fabrik för barnmat i Oakland, Kalifornien. Med tanke på babyboomen efter andra världskriget kunde Gerbers timing inte ha varit bättre: 1948 var företaget redo att kanalisera alla sina resurser för att tillfredsställa en inhemsk efterfrågan som hade svällt till två miljoner burkar per dag. Samma år antog företaget sin varumärkesslogan: ”Babies are our business … our only business.”
Under 1950-talet tillkom tre nya fabriker – i Asheville i North Carolina, Rochester i New York och Niagara Falls i Ontario – och en officiell vaktbyte skedde i samband med Frank Gerbers död 1952. Under Dan Gerbers ledning inledde företaget ett nytt uppdrag med expansion och diversifiering. Höjdpunkterna under denna era, som sträckte sig fram till dess att Gerber avstod från vd-posten 1971, var bland annat lanseringen av Gerbers leksaksserie 1955, noteringen på New York-börsen 1956, öppnandet av ett mexikanskt dotterbolag 1959 och introduktionen av ett stort sortiment av babyrelaterade produkter 1965. När Daniel Gerber dog 1974 kunde företaget skryta med att det var världens största tillverkare av barnmat, med en försäljning på 278 miljoner dollar och en avundsvärd inhemsk marknadsandel på nästan 70 procent. Detta var desto mer anmärkningsvärt eftersom Gerber Products just hade avslutat ett femårigt priskrig med sina konkurrenter, i början av vilket företaget bara hade en andel på 53 procent.
Konkurrens och andra utmaningar: 1970-80-talet
Ironiskt nog hade företaget vid denna höjdpunkt ändrat sin slogan till att helt enkelt lyda ”Babies are our business”, en återspegling av företagets långsamma avsteg från den formativa filosofin från 1940-talet. År 1977 stod företaget inför ett stort hot när Anderson, Clayton and Company, ett företag för livsmedelsprodukter med säte i Houston, inledde ett seriöst försök till övertagande. Lyckligtvis avskräckte sannolikheten för en lång rättstvist Anderson från att vidta ytterligare åtgärder och bevarade Gerbers oberoende. Inom två år inledde Gerber på allvar en stor diversifieringskampanj – delvis för att kompensera den förväntade minskningen av födelsetalen – genom förvärvet av CW Transport, ett fraktföretag med säte i Wisconsin. Även om möbler, leksaker och andra dotterbolag följde efter, hade Gerber 1989 avyttrat många av dessa marginella företag för att fokusera på de mer lönsamma produktlinjerna för barnmat, babyvård och kläder.
Det kanske allvarligaste hotet mot Gerber under 1980-talet kom inte från dess breda förvärvspolitik utan från PR-kriserna 1984 och 1986. Gerber reagerade på den första av dessa två kriser – som gällde rapporter om förekomsten av glasfragment i burkar med barnjuice – genom att återkalla cirka 550 000 burkar i en region med 15 delstater. Allmänheten såg positivt på denna försiktighetsåtgärd, och den ekonomiska skadan för företaget begränsades till en kortvarig minskning av försäljningen med 4 procent. Den andra glaskrisen – som i likhet med den första utlöste undersökningar som till slut rentvådde Gerber – omfattade cirka 645 klagomål fördelade på 40 delstater. Den här gången valde Gerber, som leddes av William L. McKinley, att hålla tyst och att inte vidta några andra åtgärder än att erbjuda sitt samarbete med de federala utredarna. Beslutet visade sig vara impopulärt och bidrog åtminstone delvis till att vinsten sjönk från 69 miljoner dollar 1985 till 54 miljoner dollar 1987; McKinley avgick kort efter att glasskandalen hade lösts och ersattes av Leo D. Goulet.
Goulets plötsliga död 1987 tvingade företagets styrelse att söka en ny ledning utanför företaget. Deras sökande kulminerade i anställningen av David W. Johnson, som av många uppfattades som ett välbehövligt motgift mot företagets uppenbara brist på inriktning och vitalitet. Johnsons aggressiva satsning, genom reklam och produktutveckling, på Gerber som ett stort livsmedelsföretag resulterade i en 46-procentig resultatförbättring från 1987 till 1988. Men när Gerber hade nått gränsen för en miljard dollar i årliga intäkter lämnade Johnson företaget för att bli VD för Campbell Soup. Johnsons ersättare, Alfred A. Piergallini, tidigare vice VD för Carnation, fortsatte effektivt att stödja Gerbers omorientering genom en utvecklings- och marknadsföringsstrategi för ”supermärken”, framför allt genom lanseringen av barnmatsserien Tropical med 16 produkter 1991 och Gerber Graduates med 23 produkter 1992. Piergallini skrev i företagets årsredovisning för 1991: ”Vår förmåga att erbjuda mat, kläder och vårdprodukter för barn från födseln till tre års ålder under ett enda stort varumärke skiljer oss tydligt från våra konkurrenter. Vi kommer att utnyttja denna fördel genom att expandera till nya distributionskanaler på hemmaplan och, med tiden, internationellt, genom att utveckla ett tillvägagångssätt för en spädbarns- och barnkategori för våra detaljhandelskunder.” År 1991 gick Gerber in på utländska marknader, bland annat i Sovjetunionen, Thailand, Brasilien, Chile och Sverige, och i februari 1992 köpte Gerber 60 procent av Alima, S.A., en polsk tillverkare av livsmedel och juice. Av särskild betydelse för Gerber var det faktum att även om 98 procent av världens födslar sker utanför USA, kom endast 10 procent av Gerbers försäljning från denna fortfarande till stor del outnyttjade marknad.
The 1990s and Beyond
Tyvärr, även om 1992 innebar ett rekordår för försäljning och vinst för Gerber, som präglades av ett starkt resultat för försäkringsdotterbolaget och en försiktig effektivisering av Gerber Children swear, så närmade sig företaget 1993 med osäkerhet. Sedan juli 1992 hade Gerber utan framgång försökt sälja Buster Brown Apparel, en tidigare lönsam leverantör av modekläder som hade visat en tendens till minskad försäljning. Ännu viktigare var att Gerber upplevde hård konkurrens i form av en ”rabattblitz” från H. J. Heinz Co. och Ralston Purina Co.’s Beech-Nut-enhet, som underskred Gerbers priser med så mycket som 28 cent per burk. Även om prissänkningsstormen hade visat tecken på att avta i slutet av 1992, drabbades Gerbers aktie ändå i december på grund av sänkta vinst- och livsmedelsförsäljningsvolymer för räkenskapsåret 1993. Kommentatorer noterade att Gerber kanske också skulle få svårt att återta sin marknadsandel av barnmat, som i september hade sjunkit till 67,6 procent.
Gerber fördubblade sina ansträngningar för att kraftigt marknadsföra sig självt, både på hemmaplan och utomlands. I januari 1994 tillkännagav Gerber ett licensavtal med Toy Biz, Inc, ett delägt dotterbolag till Marvel Entertainment Group, för att utveckla en serie leksaker och elektronik för spädbarn och småbarn. Gerber försökte också öka medvetenheten om spädbarnens näringsbehov med hjälp av en marknadsföringskampanj på 15 miljoner dollar för Gerber Graduates, en serie livsmedel för barn över 15 månader. Piergallini hävdar: ”Den amerikanska konsumtionen av barnmat börjar vid 5-6 månaders ålder och minskar vid 16 månaders ålder. Detta är inte bra. Spädbarnens särskilda behov av näring och utveckling tillgodoses inte enbart med vuxenmat och bröstmjölk eller modersmjölksersättning.” Även om detta påstående möttes skeptiskt av näringsexperter och många föräldrar, genererade Graduates-linjen intäkter på 58 miljoner dollar 1994, vilket var mer än en fördubbling av försäljningen från året innan.
Men analytiker uppmanade ändå till ett övertagande: Gerber, menade de, hade expanderat så långt som möjligt på den inhemska marknaden och behövde ett multinationellt moderbolags inflytande för att effektivt kunna ta sig in på de internationella marknaderna. Gerber gick med på det. Efter månader av sökande efter en lämplig köpare meddelade Gerber i maj 1994 att det skulle köpas av Sandoz Ltd, den schweiziska läkemedelsjätten, för 3,7 miljarder dollar. De anställda på Gerber var lättade över att företaget gick till ett internationellt företag med minimal närvaro i Förenta staterna, snarare än till RJR Nabisco eller andra amerikanska företag som ryktades vara intresserade, eftersom ett internationellt företag ansågs vara mindre benäget att genomföra konsolideringar som skulle leda till enorma uppsägningar. Det var faktiskt färre än 100 anställda som flyttades i samband med förvärvet. Vissa kritiker ansåg att köpeskillingen för Gerber var hög, 53 dollar per aktie, eller 53 procent över priset på Gerber-aktien och 30 gånger Gerbers årliga vinst. ”Detta är de högsta förvärvsmultiplerna i branschen på tio år”, sade Robin Campbell, analytiker i London för CS First Boston. ”De är stratosfäriska.”
Analytiker varnade också för att alliansen mellan Sandoz och Gerber inte nödvändigtvis var en perfekt matchning. Sandoz, som främst är känt för sina farmaceutiska och kemiska produkter, hade begränsad erfarenhet på näringsområdet. Dessutom kan internationell tillväxt bli en kamp för Gerber eftersom föräldrar utanför USA ofta är försiktiga med färdigförpackad barnmat. Medan amerikanska föräldrar konsumerar cirka 49 dussin burkar med barnmat per födsel och år, konsumerar japanska föräldrar fem dussin, taiwanesiska föräldrar fyra dussin och polska föräldrar ett dussin. Slutligen noterades det att Sandoz genom att flytta Gerbers produkter aggressivt till Europa skulle kunna utlösa ett priskrig på en mycket fragmenterad marknad.
År 1995 gjorde Gerber sitt första inträde på marknaden för vuxennäring i USA och tillkännagav lanseringen av Resource, en dryck med näringstillskott för vuxna från 55 år och uppåt. Den produkt som Resource baserades på marknadsfördes ursprungligen av Sandoz för sjukhus och vårdhem. Även om produkten inte skulle marknadsföras i USA under namnet Gerber, spekulerade Gerbers tjänstemän i att framtida samarbeten mellan Gerber och Sandoz skulle kunna omfatta en Gerber-märkt linje av läkemedel för barn.
Under de följande två åren utmanades Gerbers goda rykte. År 1996 ifrågasatte Center for Science in the Public Interest några av de hälsopåståenden som gjordes i Gerbers reklam. Senare samma år meddelade Gerber, efter påtryckningar från konsumenterna, att man skulle sluta tillsätta stärkelse och socker i 42 av sina barnmatsprodukter och att ytterligare 80 skulle följa efter. Året därpå anklagade Federal Trade Commission Gerber för att ha förvrängt resultaten av en undersökning där Gerber hade hävdat att fyra av fem barnläkare hade rekommenderat Gerbers produkter. I själva verket rekommenderade de flesta som svarade på undersökningen inte något specifikt märke; av de få som gjorde det, rekommenderade fyra av fem Gerber. Företaget bad om ursäkt för all förvirring och uppgav att annonserna hade dragits tillbaka ett år tidigare till förmån för en ny kampanj. Gerbers förlikning med FTC förbjöd företaget att göra ogrundade påståenden i framtiden.
Huvudbolag
Alima-Gerber, S.A. (60 %); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Fördjupad läsning
Baldo, Anthony, ”Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, July 25, 1989, p. 16.
Berss, Marcia, ”Limited Horizons”, Forbes, 12 oktober 1992, s. 66.
Brown, Paul B., ”Unloved but Not Unworthy”, Forbes, 19 november 1984, s. 286.
Cleary, David Powers, ”Gerber Baby Foods”, Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fair-child Publications, 1981, s. 112-19.
”Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions”, New York Times, 18 mars 1974, s. 32.
Fannin, Rebecca, ”High Stakes at the High Chair”, Marketing & Media Decisions, oktober 1986, s. 62-72.
Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.
Fucini, Joseph J. och Suzy Fucini, ”Dan Gerber: Gerber Baby Food”, Entrepreneurs: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co, 1985.
Gershman, Michael, ”Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, s. 119-23.
Gibson, Richard, ”Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, 16 december 1992, s. A5.
Hanes, Phillis, ”Baby Food Goes Multicultural”, Christian Science Monitor, 18 juni 1992, s. 14.
Hellmich, Nanci, ”Gerber Removes Starches, Sugar from Most of Its Baby Food”, USA Today, 27 juni 1996.
Lane, Amy, ”Gerber Eyes Expansion through New Owner”, Crain’s Detroit Business, 11 september 1995.
McGill, Douglas C., ”Making Mashed Peas Pay Off”, New York Times, 9 april 1989, s. F4.
Mitchell, Russell och Judith H. Dobrzynski, ”Why Gerber Is Standing Its Ground”, Business Week, 17 mars 1986, s. 50-51.
Mohl, Bruce, ”FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion”, Boston Globe, 13 mars 1997.
Pick, Grant, ”Gerber’s Baby under Stress”, Across the Board, juli-augusti 1986, s. 9-13.
Moskowitz, Milton, Robert Levering och Michael Katz, eds., ”Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990, s. 48-9.
Rickard, Leah, and Laurel Wentz, ”Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, May 30, 1994.
Shapiro, Eben, ”Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, October 15, 1992, s. D5.
Strnad, Patricia, ”Gerber Seeks ’Superbrand’ Role”, Advertising Age, 9 april 1990, s. 26.
Turcsik, Richard, ”Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category”, Supermarket News, 24 augusti 1992, s. 26.
Wellman, Elaine, ”Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products”, PR Newswire, 26 januari 1994.
”Why Gerber Makes Such an Inviting Target”, Business Week, 27 juni 1977, s. 26-7.
Woodruff, David, ”Gerber: Mush Ado …”, Business Week, 5 februari 1990, s. 30.
–, ”Strained Peas, Strained Profits?” Business Week, 6 juni 1994.
-Jay P. Pederson
-uppdaterad av Paula Kepos