Free Micro-eMBA Module #6: Developing Your Strategic Plan

© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting,LLC.

Ten moduł jest w programie rozwoju organizacji. Jednakże moduł ten może być również wykorzystywany przez każdego jako ćwiczenie do samodzielnej nauki, aby dowiedzieć się więcej o planowaniu strategicznym i pisaniu planu strategicznego.

Sekcje tego modułu zawierają następujące elementy

Wprowadzenie
Wyniki
Materiały do przejrzenia
Proponowane tematy do refleksji i dyskusji
Działania mające na celu budowanie systemów i praktyk
Oceny
Śledzenie otwartych działań

Wprowadzenie

Bardzo prosto mówiąc, planowanie strategiczne określa, gdzie organizacja chce się znaleźć w pewnym momencie w przyszłości i jak ma zamiar tam dotrzeć. Strategiczna” część tego procesu planowania polega na ciągłym zwracaniu uwagi na bieżące zmiany w organizacji i jej otoczeniu zewnętrznym oraz na to, jak to wpływa na przyszłość organizacji. Umiejętności w zakresie planowania strategicznego mają decydujące znaczenie dla długoterminowego sukcesu organizacji. Ta forma planowania obejmuje:
a) Szerokie spojrzenie na to, co dzieje się na zewnątrz organizacji i jak może to wpłynąć na organizację (skanowanie środowiska), oraz identyfikację szans i zagrożeń
b) Rzetelne spojrzenie na to, co dzieje się wewnątrz organizacji, w tym na jej mocne i słabe strony (być może przeprowadzenie analizy SWOT)
c) Ustanowienie deklaracji misji, i wartości (niektórzy wolą zrobić to jako pierwszy krok w planowaniu)
d) Ustalenie celów do osiągnięcia w ciągu najbliższych (zwykle) trzech lat lub tak, w wyniku tego, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji
e) Identyfikacja, jak te cele zostaną osiągnięte (strategie, cele, obowiązki i harmonogramy)

Planowanie strategiczne określa ogólny kierunek i cele organizacji. W związku z tym, planowanie strategiczne wpływa na liczne aspekty organizacji, w tym na to, co:
a) Produkty i usługi będą dostarczane przez biznes i jak te produkty i usługi będą zaprojektowane
b) Projekt organizacyjny i role będą potrzebne organizacji
c) Cele wydajności powinny być ustanowione dla stanowisk w całym biznesie
d) Komisje zarządu powinny być opracowane (w przypadku korporacji)
e) Zasoby będą potrzebne do osiągnięcia tych celów, i w konsekwencji, ile pieniędzy jest potrzebnych do pozyskania tych zasobów – ostatecznie, cele określają zawartość różnych budżetów

Dwa kluczowe punkty do zapamiętania podczas przechodzenia przez ten moduł są:
1) Proces planowania jest co najmniej tak samo ważny jak sam dokument planowania
2) Proces planowania nigdy nie jest „skończony” — proces planowania to ciągły cykl, który sam w sobie jest częścią procesu zarządzania

UWAGA DOTYCZĄCA KOMITETÓW ZARZĄDU: Rozważ powołanie Komisji Planowania Zarządu (w przypadku korporacji), która zajmie się przeglądem i pomoże we wdrożeniu informacji zawartych w tym module szkoleniowym. Komisja Planowania może składać się z przewodniczących innych komisji zarządu. Główne działania i cele z tego modułu szkoleniowego mogą zostać włączone do planu pracy tej komisji. Moduł ten zawiera dodatkowe zalecenia dotyczące członkostwa w grupie planistów.

UWAGA DOTYCZĄCA OKAZJONALNYCH ODNIESIEŃ DO MATERIAŁÓW NONPROFIT: Różne linki poniżej odnoszą się do planowania strategicznego w organizacjach nonprofit – istnieje niewielka różnica pomiędzy planowaniem strategicznym w organizacjach for-profit i nonprofit. W związku z tym wszystkie wymienione poniżej materiały mogą być przydatne do zrozumienia planowania strategicznego w organizacjach typu for-profitor.

UWAGA DOTYCZĄCA PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO UŻYWANEGO W TYM MODULE:Istnieje wiele różnych sposobów planowania strategicznego. Wykorzystywany proces zależy od charakteru i potrzeb organizacji, powodu planowania (istnieje wiele różnych powodów planowania strategicznego), rodzajów priorytetów stojących przed organizacją, tempa zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji, sposobów podejmowania decyzji w organizacji, doświadczenia osób zajmujących się planowaniem, zakresu zewnętrznych badań potrzebnych do planowania oraz osobistych preferencji kierownictwa organizacji i moderatora (moderatorów) procesu planowania. Ponieważ moduł ten ma na celu wyjaśnienie planowania strategicznego osobom, które nie mają żadnego – lub bardzo niewielkie – doświadczenie w planowaniu strategicznym, opisano w nim kilka podstawowych podejść. Other approachesare described in the Library’s Strategic Planning topic.

Also consider
Related Library Topics

OUTCOMES

Learners who complete this module will achieve the followingoutcomes:

1. Decide if You Are an Entrepreneur
2. Answer: Czy masz odpowiednie umiejętności planowania i finansów?
3. Odpowiedź: What Human Resources Will You Need?
4. Articulate Your First Products and Markets
5. Verify If Those Markets Really Exist
6. Identify Best Approaches to Pricing
7. Answer: How Much Money Will You Need?
8. Draft Your First Strategic and/or Business Plan

MATERIAŁY DO PRZEGLĄDU

• Następujące materiały pomogą Ci w realizacji każdego z tematów i działań edukacyjnych w tym module.
• UWAGA: Każdy z poniższych linków jest do jedno- lub dwustronicowego przeglądu. Przeczytaj wszystkie dokumenty powiązane z następującymi linkami.

Wprowadzenie do podstaw planowania (ogólne dla większości procesów planowania)

Przeczytaj wszystkie dokumenty powiązane z następującym tematem.
BasicGuidelines for Successful Planning Process

Wprowadzenie do planowania strategicznego

Przeczytaj wszystkie dokumenty powiązane z następującymi tematami.
Podstawowy opis planowania strategicznego
Korzyści z planowania strategicznego
Kiedy należy planować strategicznie?
Podstawowy przegląd różnych modeli planowania strategicznego

Przygotowanie do planowania strategicznego

Przeczytaj wszystkie dokumenty związane z następującymi tematami:
Potrzebujesz konsultanta lub facylitatora do pomocy w planowaniu?
Kto powinien być zaangażowany w planowanie?
Ile spotkań planistycznych będziemy potrzebować?
Jak zapewnimy wdrożenie naszego nowego planu?

Prowadzenie planowania strategicznego

Przeczytaj wszystkie dokumenty związane z następującymi tematami.
Podstawy opracowywania misji, wizji i wartości
Podstawy identyfikowania problemów i celów strategicznych
Podstawy planowania działań (jako część planowania strategicznego)
Podstawy pisania i komunikowania planu strategicznego
Podstawy monitorowania, Evaluating and Deviating from the Strategic Plan

SUGEROWANE TEMATY DO REFLEKSJI I DYSKUSJI

• Uczestników szkolenia gorąco zachęcamy do przedyskutowania poniższych pytań z rówieśnikami, członkami zarządu, kierownictwem i pracownikami, w zależności od potrzeb.
• Istnieje wiele różnych poglądów i podejść dotyczących planowania strategicznego. Nie ma jednego „idealnego” podejścia dla wszystkich sytuacji. W związku z tym czytelnik jest narażony na różne perspektywy w materiałach, do których odnoszą się poniższe pozycje.

Wprowadzenie do planowania i planowania strategicznego

1. Jakie są przynajmniej 3 kluczowe terminy w typowym planie? Zobacz Basic Guidelines for Successful Planning Process.
2. Jakie są co najmniej 3 z typowych faz w typowym procesie planowania? Patrz Podstawowe wytyczne dotyczące udanego procesu planowania.
3. Jakie jest co najmniej 5 z 9 wytycznych dotyczących udanego planowania i wdrażania? Patrz: Podstawowe wytyczne dotyczące skutecznego procesu planowania.
4. Jaki jest cel planowania strategicznego? Zobacz Podstawowy opis planowania strategicznego.
5. W sekcji Wprowadzenie do tego modułu nauczania przeczytałeś o wielu aspektach (5) organizacji, na które bezpośredni wpływ miały wyniki planowania strategicznego. Wymień jak najwięcej z tych elementów, a następnie porównaj swoje odpowiedzi z tymi wymienionymi w sekcji Wprowadzenie tego modułu.
6. Jakie są niektóre z korzyści planowania strategicznego? Zobacz Korzyści z planowania strategicznego.
7. Jaki jest „podstawowy” model planowania strategicznego? Zobacz Podstawowy przegląd różnych modeli planowania strategicznego.
8. Co to jest model planowania strategicznego „oparty na problemach”? Patrz: Podstawowy przegląd różnych modeli planowania strategicznego.
9. Co to jest „organiczny” model planowania strategicznego? Zob. Podstawowy przegląd różnych modeli planowania strategicznego.

Przygotowanie do planowania strategicznego

1. Kiedy należy przeprowadzić planowanie strategiczne? Zobacz Kiedy należy przeprowadzić planowanie strategiczne?
2. Jakie są co najmniej 4 czynniki decydujące o tym, czy potrzebny będzie facylitator planowania strategicznego? Patrz: Czy potrzebujesz konsultanta lub facylitatora, który pomoże Ci w planowaniu?
3. Należy wymienić co najmniej cztery rodzaje osób, które powinny być zaangażowane w planowanie strategiczne? Zobacz: Kto powinien być zaangażowany w planowanie?
4. Jakie są pewne przygotowania, które należy poczynić przed przystąpieniem do planowania strategicznego? Zobacz Ile spotkań planistycznych będziemy potrzebować?
5. Co jest najważniejszym czynnikiem w osiągnięciu pełnej obecności na spotkaniach planistycznych? Zobacz Ile spotkań planistycznych będzie nam potrzebnych?
6. Jakie jest co najmniej 5 działań mających na celu zapewnienie realizacji planu strategicznego? Zobacz Jak Zapewnimy Wdrożenie Naszego Nowego Planu?

Prowadzenie planowania strategicznego

1. Co to jest analiza strategiczna? Zobacz Podstawowy Opis Planowania Strategicznego.
2. Co to jest deklaracja misji? Jaki jest jeden sposób na jej opracowanie? Zobacz Podstawy opracowywania misji, wizji i deklaracji wartości.
3. Co to jest deklaracja wizji? Jaki jest jeden sposób, aby go opracować? Zobacz Podstawy opracowywania misji, wizji i deklaracji wartości.
4. Co to jest deklaracja wartości? Jaki jest jeden ze sposobów, aby go opracować? Zobacz Podstawy opracowywania misji, wizji i deklaracji wartości.
5. Jakie są przynajmniej 3 pytania, na które należy odpowiedzieć podczas identyfikowania kwestii strategicznej? Zobacz Podstawy identyfikacji kwestii i celów strategicznych.
6. Jaki jest jeden ze sposobów, w jaki cele strategiczne mogą być generowane z kwestii strategicznych? Zobacz Podstawy identyfikowania kwestii i celów strategicznych.
7. Co to jest plan działania? Zobacz Podstawy planowania działań.
8. Co powinien zawierać dokument planu strategicznego? Patrz: Podstawowy opis planowania strategicznego.
9. Jakie jest co najmniej 6 typowych części dokumentu planu strategicznego? Patrz: Pisanie i komunikowanie planu.
10. Jakich jest co najmniej 5 pytań, które należy zadać podczas monitorowania realizacji planu? Zobacz Podstawy monitorowania, oceny i odstępstw od planu.

AKTYWNOŚCI W ZAKRESIE BUDOWANIA SYSTEMÓW I PRAKTYK

• Uczestników gorąco zachęcamy do wykonania następujących czynności oraz podzielenia się i omówienia wyników z rówieśnikami, członkami zarządu, kierownictwem i pracownikami, stosownie do potrzeb.
• Można napisać projekt własnego planu strategicznego wypełniając dokument Framework for a Basic Strategic Plan w trakcie wykonywania poniższych czynności.
• Zachęca się uczestników do korzystania z zespołu planistów w celu ukończenia planu strategicznego. Poniższe informacje zawierają porady i wskazówki dotyczące tworzenia takiego zespołu.
• Podczas wykonywania poniższych czynności, należy odnotować wszelkie niekompletne działania na Liście Planowania Punktów Działań.

Przygotowanie (dla organizacji, które jeszcze nie wykonały planowania strategicznego) — Wykonaj „Plan dla Planu”

1. Odnieś się do wszelkich wahań, jakie planiści mogą mieć przed rozpoczęciem planowania. Czy masz jakieś zastrzeżenia lub wahania co do wartości planowania strategicznego? Jeśli nie chcesz realizować procesu planowania strategicznego w sposób opisany w tym module, to w jaki sposób ty (zarząd, dyrektor naczelny i inni pracownicy) zdecydujesz, co twoja organizacja będzie robić w ciągu najbliższych kilku lat i jak będzie to robić? (Wiele banków/fundatorów, potencjalnych członków zarządu i dyrektorów naczelnych będzie chciało zobaczyć jakąś formę dokumentu zawierającego plan strategiczny. Rozważcie to w waszej decyzji o tym, jak wasza organizacja będzie robić planowanie strategiczne.)
2. Jakiego modelu planowania użyjecie? Podstawowy? Oparty na problemach? Organiczny? Jak wybrałeś model, którego użyjesz? Zobacz Podstawowy przegląd różnych modeli planowania strategicznego.
3. Kiedy powinniście przeprowadzić planowanie strategiczne? Zobacz: Kiedy należy przeprowadzić planowanie strategiczne?
4. Czy będziecie potrzebować facylitatora? Jeśli tak, gdzie możesz go znaleźć? Zobacz Potrzebujesz konsultanta lub facylitatora, który pomoże Ci w planowaniu?
5. Kto powinien być zaangażowany w planowanie strategiczne? Upewnij się, że przynajmniej przewodniczący zarządu jest zaangażowany, a na pewno dyrektor generalny. Zobacz Kto powinien być zaangażowany w planowanie?
6. Czy będzie silne, widoczne wsparcie CEO i Przewodniczącego Zarządu dla innych osób w organizacji? Zobacz Ile spotkań dotyczących planowania będzie nam potrzebnych?
7. Jak zapewnicie wdrożenie planu? Zobacz Jak zapewnimy wdrożenie naszego nowego planu?

Opracowywanie Podstawowego Dokumentu Planu Strategicznego

Następujące działania wiążą się z wypełnianiem Dokumentu Planu Strategicznego. Framework for a Basic Strategic Plan Document (Ramy dla Podstawowego Dokumentu Planu Strategicznego). Jednak dokument ten jest w formacie HTML, czyli internetowym. Być może lepiej będzie, jeśli ponownie stworzysz te ramy, używając preferowanego oprogramowania do przetwarzania tekstów.

1. Napisz swoją deklarację misji. W części zatytułowanej „Oświadczenie o misji” w dokumencie Framework for a Basic Strategic Plan, napisz zwięzły opis celu Twojej organizacji. Odpowiedz na pytanie: „Dlaczego nasza organizacja istnieje?”. Odpowiadając na to pytanie, uwzględnij charakter Twoich produktów oraz grupy klientów, którzy kupują Twoje produkty. Deklaracja misji powinna zapewnić stały kierunek i skupienie się na planach i działaniach organizacji. Zobacz Podstawy rozwijania misji, wizji i deklaracji wartości.
2. Napisz swoją deklarację wizji. W części zatytułowanej „Oświadczenie o wizji” w dokumencie Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy podstawowego planu strategicznego) napisz swoje oświadczenie o wizji. Odpowiedz na pytanie: „Jakie masz nadzieje dla swojej organizacji i klientów?”. Idealnie, powinno być ono napisane w przekonujący, inspirujący sposób. Zobacz Podstawy opracowywania misji, wizji i deklaracji wartości.
3. Napisz swoją deklarację wartości. W części zatytułowanej „Deklaracja wartości” w dokumencie Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy podstawowego planu strategicznego) zapisz ważne wartości, na podstawie których chcesz, aby Twoja organizacja działała. Oświadczenie o wartościach przedstawia priorytety w sposobie prowadzenia przez organizację działań wobec interesariuszy. Zobacz Podstawy opracowywania misji, wizji i deklaracji wartości.
4. Przeprowadź analizę zewnętrzną. W załączniku C do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan zapisz swoje przemyślenia z analizy zewnętrznej. Analiza zewnętrzna obejmuje trendy społeczne, technologiczne, polityczne i ekonomiczne, które mają wpływ na organizację, np. trendy w gospodarce, ostatnie lub oczekujące ustawodawstwo, trendy demograficzne, wskaźnik dostępu do wyszkolonej siły roboczej i konkurencja. W swojej analizie zewnętrznej, nie zapomnij spojrzeć na wrażenia zainteresowanych stron o organizacji, w tym bankierów, klientów, liderów społeczności, itp.
5. Przeprowadzić analizę wewnętrzną. W załączniku C do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan zapisz swoje przemyślenia z analizy wewnętrznej. Zapiszcie główne mocne i słabe strony waszej organizacji. Zapiszcie główne zagrożenia i szanse dotyczące Waszej organizacji. Weź pod uwagę trendy wpływające na organizację, np. siłę sprzedaży, reputację organizacji, wiedzę fachową pracowników, udogodnienia, siłę finansów, siłę biur administracyjnych i operacji, itp. W załączniku C do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy Podstawowego Planu Strategicznego) należy spisać główne problemy bezpośrednie i krótkoterminowe, którymi organizacja musi się zająć. Zwłaszcza nowe organizacje często lepiej jest najpierw przyjrzeć się głównym przeszkodom lub problemom, z jakimi boryka się organizacja, a następnie określić bardziej perspektywiczne, rozwojowe cele, które należy zrealizować w ciągu najbliższych kilku lat. Na przykład, bieżące problemy mogą być takie, że sprzedaż spada, nie ma badań i rozwoju do generowania nowych produktów, wskaźnik rotacji pracowników jest zbyt wysoki, itp. Celami rozwojowymi dla nowej organizacji mogą być na przykład: zbudowanie zarządu, opracowanie planu strategicznego, przeprowadzenie analizy rynku w celu stworzenia nowego produktu, zatrudnienie pracowników itp. Zobacz Podstawy identyfikowania problemów i celów strategicznych.
6. Ustal cele strategiczne. W części zatytułowanej „Cele i strategie” w dokumencie Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy dla podstawowego planu strategicznego) zapiszcie cele strategiczne dotyczące wyżej zidentyfikowanych problemów oraz bardziej przyszłościowe, rozwojowe cele. Rozważcie cele w całym okresie obowiązywania planu strategicznego, ale szczególnie uważnie przyjrzyjcie się celom na najbliższy rok. Zaprojektuj i sformułuj swoje cele tak, aby były „SMARTER”, czyli konkretne, mierzalne, akceptowalne dla osób pracujących nad ich osiągnięciem, realistyczne, terminowe, rozszerzające możliwości osób pracujących nad ich osiągnięciem i satysfakcjonujące dla nich. Nie przejmuj się tak bardzo tym, że cele muszą być dokładnie „poprawne”. Dokładnie zastanów się, czy cele i strategie są ściśle dopasowane do Twojej misji, wizji i wartości. Zobacz Podstawy identyfikacji kwestii strategicznych i celów.
7. Opracuj plan zatrudnienia. W Załączniku E do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy Podstawowego Planu Strategicznego), napisz wstępny projekt planu zatrudnienia. W tym celu odnieście się do każdej ze strategii służących osiągnięciu celów i zastanówcie się, jakiego rodzaju zdolności są potrzebne do wdrożenia tych strategii. Może się to wydawać dużą ilością zgadywania, szczególnie jeśli nie masz doświadczenia w nadzorowaniu. Nie należy jednak martwić się o to, czy wszystko jest dokładnie tak, jak trzeba – plan zatrudnienia będzie prawdopodobnie udoskonalany później, w trakcie projektowania i planowania produktów. Jeśli tworzysz nową organizację, możesz rozważyć uwzględnienie następujących typowych ról we wstępnym planie zatrudnienia (ale ponownie, rozważ te role w kontekście wdrażania strategii w planie): dyrektor naczelny, asystent administracyjny i menedżerowie produktów dla każdego z głównych celów produktowych. Zobacz Organizowanie personelu.
8. Przeprowadź planowanie działań. W załączniku A do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan, dla każdej strategii zapiszcie cele, które muszą być osiągnięte podczas wdrażania strategii, kiedy cel powinien być zrealizowany i przez kogo – szczególnie w ciągu najbliższego roku. W miarę jak będziecie określać, kto będzie realizował każdy z celów, możecie w końcu dopracować swój plan zatrudnienia. Zobacz Podstawy planowania działań.
9. Opisanie procesu wykorzystanego do opracowania planu, w Dodatku B. Pomaga to opisać proces teraz, aby planiści mogli się do niego odnieść przy następnym planowaniu.
10. Udokumentuj wszelkie cele strategiczne przypisane komitetom zarządu i CEO w Dodatku D. Jednym z najlepszych sposobów zapewnienia, że cele strategiczne zostaną osiągnięte, jest przypisanie ich do osoby lub grupy osób.
11. Opracuj budżet operacyjny na każdy rok w planie, w Załączniku F. W tabeli zatytułowanej „Twój plan budżetowy” w Załączniku F do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy Podstawowego Planu Strategicznego) wymieńcie zasoby, które będą wam potrzebne do osiągnięcia celów zawartych w planie strategicznym oraz ile będzie kosztowało pozyskanie i wykorzystanie tych zasobów. Nie musicie być dokładni – poza tym, możecie zmienić swój budżet, gdy poświęcicie więcej uwagi projektowaniu i planowaniu produktu w następnym module szkoleniowym. Powinniście zrobić budżet dla każdego z lat objętych zakresem czasowym waszego planu strategicznego – ale szczególną uwagę zwróćcie na pierwszy rok tego zakresu czasowego.
12. Określcie, jak realizacja planu będzie monitorowana i oceniana. W załączniku G do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan (Ramy Podstawowego Planu Strategicznego) zapiszcie, w jaki sposób stan realizacji planu będzie monitorowany i oceniany. Rozważ, na przykład, cotygodniowe pisemne raporty dla dyrektora naczelnego od pracowników i miesięczne pisemne raporty dla członków zarządu. Status będzie dotyczył tego, czy cele i zadania są realizowane czy nie, bieżących problemów i wszelkich zasobów potrzebnych do wdrożenia planu. Zobacz Jak Zapewnimy Wdrożenie Naszego Nowego Planu?
13. Określ, w jaki sposób plan będzie komunikowany. W załączniku H do dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan zapiszcie, w jaki sposób plan będzie komunikowany. Rozważcie rozesłanie całego planu (lub jego najważniejszych punktów) do wszystkich osób w organizacji. Wywieś swoją misję na ścianach głównych biur. Rozważ rozdanie każdemu pracownikowi kartki z opisem misji. Opublikowanie fragmentów planu w regularnie wydawanym biuletynie. Zobacz Pisanie i komunikowanie planu.
14. Napisz streszczenie. Aby ukończyć dokument planu strategicznego, zaktualizuj następujące sekcje dokumentu Framework for a Basic Strategic Plan Document.
    a) Uzupełnij sekcję zatytułowaną „Streszczenie” (wytyczne są podane w Ramach)
    b) Uzyskaj autoryzację zarządu (w przypadku korporacji) (powinni podpisać się w sekcji zatytułowanej „Autoryzacja planu strategicznego przez zarząd”)
    c) W głównej części planu, w sekcji zatytułowanej „Informacje o organizacji”, zamieść opisy, na przykład, historii organizacji, jej głównych produktów i usług, najważniejszych wydarzeń i osiągnięć w historii organizacji, itp.
15. Potwierdź, co zrobiłeś – gratulacje!

ASESJE

1. StrategicPlanning Assessment for Businesses

2. Poniższy link dotyczy kilku podejść do oceny planowania strategicznego.
MonitoringImplementation, Evaluating Implementation

PAMIĘTNIKI DLA OSÓB UCZESTNICZĄCYCH W PROGRAMIE ROZWOJOWYM ONLINE

Pamiętniki o Tobie

1. Czy wykorzystujesz umiejętności nabyte w poprzednich modułach? Na przykład, czy stosujesz metodyczne podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji? Czy stosujesz silne praktyki zarządzania spotkaniami? Czy przekazujesz kluczowe informacje innym w całej organizacji?
2. Czy omawiasz tematy i materiały z rówieśnikami, członkami zarządu i innymi osobami, jeśli jest to właściwe? Dyskusja i bieżące informacje zwrotne to jedne z najlepszych metod, aby naprawdę nauczyć się nowych informacji i materiałów.
3. Czy pomagasz innym w rozliczaniu się z czasu, który poświęciłeś na czytanie i naukę w tym programie?
4. Czy zastanawiasz się nad nauką z poprzednich modułów i jak opiera się ona na nauce w tym module? Na przykład, czy widzisz swoją organizację z perspektywy systemów, jak wyjaśniono w module „Rozpoczęcie i zrozumienie organizacji?”

Przypomnienia o organizacji

1. Wyniki planu strategicznego powinny spowodować aktualizację różnych aspektów w organizacji. Rozważ:
   a) Czy Twoje produkty i usługi są bezpośrednio dostosowane do nowych celów i strategii planowania strategicznego
   b) Czy opisy stanowisk pracy i cele wydajnościowe powinny zostać zaktualizowane dla personelu w Twojej organizacji?
   c) Czy komitety zarządu powinny zostać przeorganizowane, aby były bardziej dostosowane do osiągnięcia nowych celów strategicznych?
2. Jak zapewniasz, że cały zarząd rozumie i przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych?

Śledzenie OTWARTYCH DZIAŁAŃ

1. Jednym z pierwszych sygnałów, że organizacja lub osoba boryka się z problemami, jest brak śledzenia i przeglądu otwartych pozycji działań. (Otwarte pozycje działań to wymagane działania, które nie zostały jeszcze zakończone.) Zamiast tego ludzie widzą i reagują tylko na najnowsze „pożary” w swoim miejscu pracy lub życiu. Niezależnie od tego, czy otwarte pozycje działań mają kluczowe znaczenie, czy też nie, nie powinny zostać całkowicie zapomniane. Dlatego należy aktualizować i regularnie przeglądać listę otwartych pozycji działań (zidentyfikowanych w trakcie realizacji tego programu), która zawiera wykaz każdej otwartej pozycji działań, kto jest odpowiedzialny za ich realizację, kiedy powinny zostać zakończone oraz wszelkie związane z nimi komentarze. Aktualizując listę, weź pod uwagę elementy działań zidentyfikowane podczas dyskusji, nauki i oceny w tym module. Podziel się tą listą i regularnie przeglądaj ją z odpowiednimi współpracownikami, zarządem, kierownictwem i pracownikami w swojej organizacji. Możesz wykorzystać następującą Listę Planowania Punktów Działania. (Pod tym adresem internetowym może otworzyć się okno z pytaniem, w jakim programie otworzyć dokument.)

2. Jeśli masz pytania, rozważ ich zadawanie na krajowej, bezpłatnej, internetowej grupie dyskusyjnej hr.com, w której uczestniczy wielu ekspertów w dziedzinie zasobów ludzkich i rozwoju organizacji.

(Uczestnicy programu rozwoju organizacji mogą powrócić do strony głównej programu rozwoju organizacji.)

Dla kategorii Planowanie strategiczne:

.