戦略的計画の策定

Section of this Module Include the following

はじめに
成果
検討材料
振り返りと議論のための推奨トピック
システムと実践を構築する活動
評価
オープンアクションアイテムの追跡

はじめに

非常に簡単に言えば、次のとおりである。戦略的計画は、将来のある時点でorganizationwantsがどこにいるのか、そして、どのようにそこにtogetterしようとしているのかを特定します。この計画プロセスの「戦略的」な部分は、組織とその外部環境における現在の変化に継続的に注意を払い、これが組織の将来にどのような影響を及ぼすかを示すものである。戦略的なプランニングのスキルは、組織の長期的な成功に不可欠です。このプランニングの形態には、以下のようなものがあります。
a）組織の外で何が起こっているのか、それがどのように組織に影響を与えるかもしれない（環境スキャン）、および識別機会や脅威
b）その強みと弱みを含めて、組織内で何が起こっているかを厳しく見て（おそらくSWOT分析を行って）
c）ミッションの文を確立することです。また、”beautiful “という言葉は、”beautiful “であることを意味し、”beautiful “であることを意味します。その結果、戦略的計画は、何を含む、組織の多数の側面に影響を与える。
a）製品やサービスは、ビジネスとどのようにそれらの製品やサービスを設計することによって提供されるでしょう
b）組織設計と役割は、組織が必要とされるだろう
c）パフォーマンス目標は、ビジネス全体のポジションのために確立すべきである
d）ボード委員会は、（企業の場合）開発すべきである
e）リソースは、これらの目標を達成するために必要とされるでしょう。その結果、それらのリソースを調達するためにどれだけの資金が必要なのか–最終的には、目標がさまざまな予算の内容を決定します

このモジュールを進める中で覚えておくべき重要なポイントは2つです。
1) 計画プロセスは、少なくとも計画文書そのものと同じくらい重要である
2) 計画プロセスは決して「完了」しない — 計画プロセスは、経営プロセスそのものの一部である連続したサイクルである

ボード・コミットに関する注意点です。この学習モジュールの情報を検討し、実施を支援するために、理事会計画委員会（企業の場合）を設置することを検討する。計画委員会は、他の理事会委員会の委員長で構成することができる。この学習モジュールの主要な活動や目標を、委員会の作業計画に組み入れることができる。このモジュールには、プランナーのグループのメンバーシップに関する追加の推奨事項が含まれています。

NONPROFIT MATERIALSへの時折の参照に関する注意。以下のVariouslinksは、非営利の戦略的計画を参照してください – 営利andnonprofit組織における戦略的計画の間にislittle違い。その結果、以下に参照される材料のすべてがfor-profitorganizations.

NOTE ABOUT STRATEGIC PLANNING PROCESS USED IN THIS MODULE：戦略計画を行うには多くの異なる方法があります。組織の性質やニーズ、計画を立てる理由（戦略的計画を立てる理由は多種多様です）、組織が直面する優先事項の種類、組織の外部と内部の変化の速度、組織での意思決定の方法、計画を行う人々の専門性、計画を行うために必要な外部調査の程度、組織のリーダーや計画プロセスの推進者の個人的な好みなどによって、使用するプロセスは異なります。このモジュールは、戦略的計画の経験がない、あるいはほとんどない人々に戦略的計画を説明することを目的としているため、このモジュールでは、いくつかの基本的なアプローチを説明しています。

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OUTCOMES

Learner who complete this module will achieve the followingoutcomes:

Decide if You Are an Entrepreneur
Answer.Of Your Year of the Year:
Answer: 正しい計画と財務スキルを持っていますか？
最初の製品と市場を明確にする
市場が本当に存在するか確認する
価格設定の最適な方法を特定する
回答:その通りです。 How Much Money Will You Need?
Draft Your First Strategic and/or Business Plan

MATERIALS FOR REVIEW

以下の資料は、このモジュールにおける各トピックや学習活動への取り組みを支援するものです。

Introduction to Basics of Planning (general to most planningprocesses)

Read all of the document referenced by the following topics.
BasicGuidelines for Successful Planning Process

Introduction to Strategic Planning

Read all the documents referenced by the following topics.All the following documentation has read the following links.Introduction to Basic Planning (計画策定の基本)

Read for all the document referred to the following topics…以下のトピックで言及されているすべてのドキュメントを読む。
戦略的計画の基本的な説明
戦略的計画の利点
戦略的計画はいつ行うべきか
さまざまな戦略的計画モデルの基本的な概要

戦略的計画の準備

以下のトピックで参照されているドキュメントをすべて読む。
NeedConsultant or Facilitator to help You with Planning?
HowMany Planning Meetings Will We Need?
How Do We Ensure Implementation of Our New Plan?

Conducting Strategic Planning

Read all the documents referenced by the following topics.
Basic of Developing Mission, Vision and Values Statements
Basic of Identifying Strategic Issues and Goals
Basic of Action Planning (as part of strategic planning)
Basic of Writing and Communicating a Strategic Plan
Basic of Monitoring.Bases for a strategic planning.Bases for a strategic planning, Evaluating and Deviation from Strategic Plan

ACTIVITIES TO BUILD SYSTEMS AND PRACTICES

学習者は、以下の活動を行い、必要に応じて同僚、役員、経営者、従業員と結果を共有し、話し合うことが強く推奨されます。
学習者は、以下の活動を進めながら「基本戦略プラン文書の枠組み」に記入し、自分自身の戦略プランのドラフトを書くことができる。
学習者は、戦略プランを完成するためにプランナーのチームを利用することが強く推奨される。以下の情報は、このチームを形成するためのアドバイスとガイドラインを参照する。
以下の活動を進める中で、アクションアイテム計画リストに未完了のアクションを必ず記入する。

準備（戦略的計画をまだ行っていない組織の場合）–「計画のための計画」を行う

計画を始める前に、立案者が持つであろう躊躇に取り組む。戦略的計画の価値について、何か留保やためらいがありますか？このモジュールで説明されているような戦略的計画プロセスを追求したくない場合、あなた（取締役会、最高経営責任者、その他の従業員）は、今後数年間にあなたの組織が何を行い、どのようにそれを行うかをどのように決定するのでしょうか？ (多くの銀行や資金提供者、役員候補、最高経営責任者は、何らかの形で戦略的計画文書を見たいと思うでしょう。
どのような計画モデルを使用しますか。基本的なものですか？課題ベース？オーガニック？使用するモデルをどのように選択しましたか。様々な戦略計画モデルの基本的な概要」を参照してください。
戦略計画はいつ行うべきですか。いつ戦略的計画立案を行うべきか」を参照してください。
ファシリテーターは必要でしょうか。必要な場合、どこで手に入れられますか。計画立案を支援するコンサルタントまたはファシリテーターが必要ですか」を参照してください。
戦略的計画には誰が参加すべきですか。少なくとも取締役会会長、そして必ずCEOが参加するようにしてください。プランニングには誰が参加すべきですか？
CEOと取締役会会長は、組織内の他のメンバーに対して、強力で目に見える支援を行うことができますか。計画会議は何回必要ですか」を参照してください。
計画の実行をどのように確保するのですか。新しい計画の実施をどのように確保するか」を参照してください。

基本戦略計画文書の作成

以下の活動は、戦略計画文書の完成に関わるものです。フレームワークまたはテンプレートとして、Framework for a Basic Strategic Plan Documentが提供されていますが、この文書はHTML、つまりWebベースのフォーマットになっています。

「ミッション・ステートメント」を作成する。基本戦略プランのフレームワーク」の「ミッション・ステートメント」と書かれたセクションに、組織の目的を簡潔に記述してください。質問に答えてください。 “Why does our organization exist?” という質問に答える。この質問に答える際には、製品の性質や製品を購入する顧客のグループも含めてください。ミッション・ステートメントは、組織における計画や運営に継続的な方向性と焦点を与えるものでなければなりません。ミッション・ビジョン・バリューステートメント作成の基本を参照
ビジョンステートメントを作成する。基本戦略計画書のフレームワークの「ビジョン・ステートメント」の欄に、ビジョン・ステートメントを書いてください。 “組織や顧客に何を望むか “という問いに答える。説得力があり、インスピレーションを与えるような書き方が理想的です。ミッション・ビジョン・バリューステートメント作成の基礎知識」参照
Value Statementを書く。基本戦略計画書のフレームワークの「バリュー・ステートメント」と書かれたセクションに、組織を運営する上で重要な価値観を書き出す。バリュー・ステートメントには、組織がステークホルダーに対してどのような活動を行うかの優先順位が描かれている。ミッション・ビジョン・バリューステートメント策定の基本を参照＜323＞＜4106＞外部分析を行う。基本戦略計画書のフレームワークの付録Cに、外部分析から考えたことを書き込んでください。外部分析では、組織に影響を与える社会的、技術的、政治的、経済的傾向、例えば、経済の動向、最近または現在進行中の法律、人口動態の傾向、訓練を受けた労働者へのアクセス速度、競争などを調べます。外部分析では、銀行家、顧客、地域社会のリーダーなど、利害関係者の組織に対する印象も忘れずに見ておくこと
内部分析の実施基本戦略計画書のフレームワークの付録Cに、内部分析で考えたことを書き出してみましょう。組織の主な長所と短所を書き出す。自組織に関する主な脅威と機会を書き出す。組織に影響を与える傾向（例：売上の強さ、組織の評判、従業員の専門性、設備、財務の強さ、管理事務所や業務の強さなど）を検討する。基本戦略計画書のフレームワークの付録Cに、組織が取り組むべき当面の主要な課題を書き出す。特に、新しい組織は、まず、直面している大きな障害や問題に目を向け、次に、今後数年間に達成すべき、より前向きで発展的な目標を特定する方がよいことが多い。例えば、売上が落ちている、新製品を生み出す研究開発ができていない、従業員の離職率が高すぎる、などが現在の問題点かもしれません。新しい組織の発展目標は、例えば、役員会を設立する、戦略計画を立てる、新製品を開発するために市場分析を行う、従業員を雇用する、などであろう。戦略的課題と目標を特定するための基本事項」参照
戦略的目標を設定する。基本戦略計画書のフレームワークの「目標と戦略」と書かれた部分に、上記の特定した課題に対応する戦略目標と、より前向きで発展的な目標を書き出す。目標は、戦略計画の期間全体にわたって検討するが、特に来年度についてよく検討する。目標は「SMARTER」、つまり、具体的で、測定可能で、目標達成のために働く人々に受け入れられ、現実的で、タイムリーで、目標達成のために働く人々の能力を伸ばし、彼らにとってやりがいのあるものになるように設計し、表現することです。目標を正確に「正しい」ものにしなければならないと心配する必要はありません。目標や戦略が、ミッション、ビジョン、バリューと密接に連携しているかどうかを注意深く検討する。戦略的課題と目標を特定するための基礎知識」
人材配置計画の策定を参照。戦略計画基本文書のフレームワークの付録Eで、スタッフィングプランのラフを書く。そのために、目標達成のための各戦略を参照し、その戦略を実行するためにどのような能力が必要かを検討する。これは、特に監督経験のない方にとっては、推測の域を出ない作業に思えるかもしれません。しかし、正確に行うことをそれほど心配する必要はありません。後々、製品を設計・計画する中で、人員配置計画は洗練されていくでしょう。新しい組織を開発する場合、最初の人員配置計画に次のような典型的な役割を含めることを考えるかもしれません（ただし、この場合も、計画の戦略を実行するという観点からこれらの役割を検討してください）：最高責任者、管理アシスタント、主要な製品目標ごとの製品マネージャーです。スタッフの組織化」
アクションプランニングの実施を参照してください。基本戦略計画書のフレームワークの付録Aでは、各戦略について、その戦略を実行しながら達成しなければならない目標を、いつまでに、誰が、特に今後1年間に完了させるべきかを書き出しています。各目標を誰が達成するのかを明らかにすることで、最終的に人員配置計画が洗練されるかもしれません。アクションプランニングの基本を参照してください。
付録Bに、計画の作成に使用したプロセスを記述する。
付録Dに、取締役会委員会とCEOに割り当てられた戦略的目標を文書化する。
計画の各年度の運営予算を作成する（付録 F）：戦略目標の達成を確実にする最良の方法のひとつは、それを人またはグループに割り当てることです。基本戦略計画文書の枠組み」の付録Fの「あなたの予算計画」と記された表に、戦略計画の目標を達成するために必要となる資源と、その資源の入手と使用にかかる費用を列挙する。また、次の学習モジュールで製品の設計と計画にもっと注意を払うようになると、予算を変更することになるかもしれません。戦略プランがカバーする期間に含まれる各年度の予算を作成する必要があります–ただし、期間の初年度には特に注意を払ってください。基本戦略計画書の枠組み」の付録Gに、実施状況をどのように監視し、評価するかを書き出す。例えば、従業員から最高経営責任者への書面による週次報告、取締役への書面による月次報告などを検討する。状況は、目標や目的が達成されているかどうか、現在の問題点、計画を実行するために必要なリソースなどを取り上げます。新計画の実施をどのように確認するか」をご覧ください。
計画をどのように伝えるか明示する。基本戦略計画書の枠組み」の付録Hに、計画をどのように伝えるかを書き出す。計画のすべて（またはハイライト）を組織内の全員に配布することを検討する。主要なオフィスの壁にミッションを掲示する。従業員一人ひとりに、ミッション・ステートメントを記載したカードを渡すことを検討する。定期的に発行するニュースレターに、計画の一部を掲載する。 Writing and Communicating the Plan.
Write an Executive Summaryを参照してください。戦略計画文書を完成させるために、「基本的な戦略計画文書の枠組み」の以下のセクションを更新する。
a) 「エグゼクティブサマリー」と書かれたセクションを完成させる（ガイドラインはフレームワークに記載）
b) 取締役会（法人の場合）から承認を得る（「戦略計画の取締役会承認」と書かれたセクションに署名する）
c) 計画本文の「組織情報」というセクションに、例えば組織の歴史、主要な製品やサービス、組織の歴史におけるハイライトや業績などの説明を記載する。
Acknowledge What You’ve Done — Congratulations！

ASSESSMENTS

1. 戦略的計画の評価

2. 次のリンクは、戦略的計画を評価するいくつかのアプローチです。
MonitoringImplementation, Evaluating Implementation

Reminders for those in the Online Development Program

Reminders About You

Are you using your skills learned in previous modules? 例えば、問題解決や意思決定において、方法論的なアプローチをとっていますか？会議運営をしっかりと実践していますか？
トピックや資料について、同僚や役員、その他の人と適宜議論していますか?
このプログラムで読み、学ぶことを約束した時間に対して、他の人が責任を持つように手助けしていますか？
過去のモジュールからの学びを振り返り、それがこのモジュールでの学びにどうつながっているかを考えていますか？例えば、モジュール「組織の立ち上げと理解」で説明したように、システムビューから組織を見ていますか？

Reminders About Your Organization

戦略計画の結果は、組織のさまざまな側面への更新を生み出すはずです。考慮すべき点:
a) 貴社の製品やサービスは、新しい戦略計画の目標や戦略に直接合致していますか
b) 貴社の従業員の職務内容や業績目標は更新されるべきでしょうか。
c) 取締役会の委員会は、新しい戦略的目標の達成に向けて、より連携がとれるように再編成する必要がありますか。
取締役会全体が戦略的目標を理解し、その達成に貢献できるようにするには、どうすればよいですか。

TRACING OPEN ACTION ITEMS

1. 組織やpersonisが苦労していることを最初の指標の一つは、オープンアクション項目が追跡し、見直されていないことです（オープンアクション項目はまだbecompletedされていない必須のアクションです）代わりに、人々は唯一の彼らの職場や自分の生活の中で最新の “火災 “を見て、反応します。オープンアクションの項目は、今すぐ対処することが重要であるかどうか、彼らは完全に忘れてはならない。そこで、このプログラムを進める中で見つけたopenaction itemのリストを更新し、定期的に見直すようにします。このリストを更新する際には、本モジュールのディスカッション、学習活動、および評価において特定された行動項目を考慮すること。この行動項目リストは、組織の適切な仲間、取締役会、経営陣、従業員と共有し、定期的に見直す。あなたは、次のアクションアイテム計画リストを使用することができます。 (そのWebアドレスで、ボックスがドキュメントをopentheするためにどのソフトウェアアプリケーションを尋ね、開くことがあります）

2。あなたが質問を持っている場合、多くの人的資源と組織開発のexperts.5946>

（組織開発プログラムの学習者は、組織開発プログラムのホームページに戻ることができます）

Free Micro-eMBA Module #6: Developing Your Strategic Plan