Strategie di Intervista Efficace

Il dirigente impegnato nella normale condotta degli affari dedica molto del suo tempo all’intervista. Tuttavia, c’è una spaventosa mancanza di sforzo nei tentativi sistematici di migliorare questo vecchio processo. L’intervista rimane una di quelle attività di cui pensiamo di sapere tutto solo perché la facciamo da così tanto tempo; siamo stati cullati dall’abitudine. Sembra evidente che un modesto sforzo mirato all’analisi delle nostre tecniche d’intervista darebbe generosi ritorni.

In senso lato, l’intervista è il processo attraverso il quale gli individui (di solito due) si scambiano informazioni. Gli individui possono riguardare un’apertura di lavoro, una promozione, un incarico speciale, una vendita di prodotti, informazioni per scopi di intelligence, una proposta di fusione o altre questioni. Le informazioni scambiate non devono essere limitate ai fatti. Negli affari, in particolare, i prodotti di un’intervista come il significato e la comprensione sono spesso più significativi delle dichiarazioni oggettive dei fatti.

L’intervista nel contesto aziendale contemporaneo si svolge invariabilmente in un’atmosfera piena di un senso di urgenza. Il tempo assegnato all’intervista è necessariamente limitato. Di conseguenza, un approccio non direttivo trova poca applicazione; è necessario utilizzare l’intervista guidata nella grande maggioranza delle situazioni. Questa limitazione di tempo intrinseca porta a volte a conseguenze disfunzionali: l’intervistatore è così preoccupato di gestire il suo tempo che il contenuto e lo scopo dell’intervista ne risultano viziati. Quindi, dobbiamo definire cosa intendiamo per intervista efficace. Ai fini di questo articolo, un’intervista efficace è quella che ottimizza gli obiettivi di comunicazione percepiti dalle persone coinvolte, con il tempo come vincolo principale. Ci concentreremo sui risultati delle ricerche riguardanti:

• Il tipo di preparazione adeguato per l’intervista.

• Valore di procedure come avere uno schema dei punti da trattare e prendere appunti.

• Uso (e abuso) di domande e tecniche di interrogazione.

• Il tipo e la quantità di controllo che l’intervistatore dovrebbe esercitare sulla discussione.

• Analisi e valutazione delle informazioni ottenute.

Pianificazione &Preparazione

La mancanza di un’adeguata pianificazione di un’intervista è il più grande difetto riscontrato nei miei studi sul processo di intervista.1 Troppo spesso, l’intervistatore inesperto si lancia in una discussione solo per scoprire a metà strada che la sua preparazione è incompleta. Una moderata quantità di pre-pianificazione può facilmente evitare questi spiacevoli eventi.

Quando l’obiettivo dell’intervista è ben noto in anticipo, è di solito una buona pratica lasciare alla persona interessata un ampio tempo per prepararsi al colloquio prima dell’effettivo coinvolgimento. Indicando, in anticipo e per iscritto, i punti da trattare, l’intervistatore dà all’intervistato un vantaggio in più e rafforza lo scopo specifico della sessione. Troppo spesso le aspettative dell’intervistato possono essere molto diverse da quelle dell’intervistatore. Questa incomprensione, se non corretta, può essere disastrosa.

D’altra parte, troppa pre-pianificazione e dettagli per un’intervista può essere altrettanto dannosa. L’intervistato può quindi sviluppare risposte convenzionalmente corrette o luoghi comuni che, ovviamente, riducono il contenuto informativo dell’intervista praticamente a zero. In breve, egli ha bisogno di una guida, di un “indirizzo”, ma non più di questo.

Uno schema scritto dei punti importanti da trattare non è necessariamente un’indicazione di rigidità; piuttosto, riflette la considerazione per tutte le parti interessate. Quando viene spiegato, genera una sensazione di fiducia e di equità, specialmente se due o più persone devono essere classificate in una valutazione. Lo schema può anche includere domande tipiche per sollecitare risposte comparabili. Ancora una volta, tuttavia, è necessario un avvertimento contro l’eccesso: fare troppo affidamento su un approccio di domande programmate è spesso sconcertante per l’intervistato e può portare a risposte stereotipate. Idealmente, naturalmente, ogni domanda dovrebbe essere progettata per la situazione e l’intervistato.

Nella presentazione delle informazioni, un oratore assegna blocchi di tempo ai vari punti della sua agenda. Se non viene stabilito un limite di tempo, la presentazione può continuare all’infinito. Ancora peggio, le informazioni veramente importanti potrebbero non essere mai dette. Questo processo avviene a causa del normale tratto umano di trattenere le informazioni più significative per la fine. Gli psichiatri lo riconoscono e sono particolarmente attenti negli ultimi dieci minuti della sessione di terapia. Prendendo in prestito questa intuizione, l’intervistatore, anche se non può stabilire un ciclo orario come fa lo psichiatra, dovrebbe cercare discretamente di indicare una scala temporale. Questo permette all’intervistato di pianificare e di includere informazioni rilevanti che altrimenti potrebbero essere trattenute. Se l’intervista viene interrotta troppo bruscamente, la probabilità di perdere informazioni preziose è molto alta.

Un limite di tempo può essere suggerito citando il prossimo appuntamento o annotando, forse, una conferenza precedentemente programmata. Azioni come battere – consciamente o meno – il proprio orologio per indicare il tempo sono fuori luogo, naturalmente; lo stesso vale per sedersi precipitosamente sul bordo della sedia. A volte può essere nell’interesse di entrambe le parti fissare un’altra data per una sessione prolungata o pianificare di completare solo una o due fasi di progresso alla volta.

Costruire il rapporto

Certamente il tono generale del colloquio dovrebbe essere di disponibilità e cordialità in modo da ridurre al minimo le barriere immediate alla comunicazione schietta. A questo proposito va detto che la privacy è un primo prerequisito per una buona intervista. Una componente importante di questo è la libertà da interruzioni che distraggono. (Il telefono molte volte è una tale distrazione.)

Al fine di stabilire l’elemento criticamente importante del rapporto con l’intervistato, un genuino tentativo dovrebbe essere fatto per mettere l’intervistato a suo agio, specialmente nelle domande di lavoro, promozione, o altre interviste dove esistono significative differenze di status. Sfortunatamente, a volte questo rapporto è tentato da gaucherie come: “Ora, non essere nervoso!” o “Rilassati!”.

Normalmente, all’inizio di un’intervista si dovrebbe fare in modo che l’intervistato si adatti all’ambiente dell’intervista. La situazione è nuova per l’intervistato; potrebbe essere la sua prima esperienza di questo tipo. Se non c’è un determinato periodo di adattamento, l’intervistato potrebbe non essere in grado di ridurre il suo livello di ansia, con la conseguente perdita dell’intera sessione. Parte di questo processo di adattamento è la familiarizzazione con l’ambiente circostante. È una verità spesso trascurata che ogni volta che un individuo è posto in una situazione strana, diventa apprensivo.

Superare questa paura è spesso una procedura molto difficile. Spiegando, per esempio, la necessità di oggetti comuni come la matita e la carta per gli appunti che sono fonte di ansia, il livello di tensione può essere ridotto. Inoltre, è bene ricordare che le maniere e le semplici cortesie dell’intervistatore sono molto amplificate agli occhi dell’intervistato. Quindi, una quantità limitata di convenevoli può essere condonata se soddisfano questo scopo utile.

Appuntando informazioni significative, l’intervistatore può facilmente ricostruire ciò che è realmente accaduto. La registrazione aiuta con dettagli che sarebbero difficili da ricordare se non fossero registrati. Il tempo che sarebbe necessario per fissarli nella mente senza il beneficio degli appunti può essere usato con maggior vantaggio ascoltando e pensando. Poi, anche, scrivere i punti fa piacere all’intervistato; significa che le sue risposte sono considerate abbastanza importanti da essere registrate. È un meccanismo di rinforzo conveniente; può anche essere usato per guidare il percorso dell’intervista.

Informazioni di una varietà pignola dovrebbero naturalmente essere evitate. Allo stesso modo, permettere all’intervistato di raccontare troppe informazioni può essere pericoloso. Qualsiasi fatto o incidente rivelato inavvertitamente può provocare gravi sentimenti di ansia quando lui o lei ci riflette più tardi. Le tentazioni di divulgare troppo liberamente le informazioni devono essere evitate il più leggermente possibile in modo da mantenere un rapporto continuo. Inoltre, la circospezione deve essere esercitata in ogni momento per evitare che l’intervistatore sia troppo coinvolto emotivamente nello scambio. I disaccordi tendono a provocare la pianificazione di contrattacchi verbali con il risultato di perdere il contenuto informativo.

Guidare la conversazione

L’intervistato è eccessivamente sensibile a tutte le reazioni dell’intervistatore. Approfittando di questo, l’intervistatore può facilmente guidare la conversazione lungo i canali più produttivi. Piccole inflessioni nella voce danno incoraggiamento. Ripetendo frasi già espresse, si trova l’intervistato che si espande con dettagli su una questione rilevante. A volte, la semplice ripetizione della risposta permette un tempo di riflessione e un’espansione abbastanza naturale o il chiarimento di un punto forse perso nella prima verbalizzazione. Formulare una domanda riformulandola in una domanda retorica dà all’intervistato un periodo per pensare ad una risposta definita (anche se bisogna fare attenzione che le parole “giuste” non siano messe nella mente dell’intervistato).

Il sostegno dato con un cenno del capo è molto efficace. Altri mezzi non verbali per dare assistenza sono altrettanto significativi. L’uso di espressioni semiverbali di natura non significativa – per esempio, “Umm…” – può rivelarsi molto utile. Poiché tali espressioni non forniscono un’interpretazione diretta, vengono ricevute come l’intervistato vuole riceverle. Poi egli enfatizza o ingrandisce il punto come meglio crede.

Un succinto riassunto delle informazioni di tanto in tanto non solo permette la chiarezza nel processo di comunicazione, ma dà anche all’informatore uno specchio di ciò che è accaduto. Le alterazioni possono essere fatte facilmente dall’intervistato una volta che sente ciò che ha detto. Nella fase finale, una dichiarazione precisa di ciò che è stato concordato o delle conclusioni generali raggiunte permette spesso di ridurre la confusione.

Quando sono stati discussi dettagli o cifre, il riassunto può spesso essere in forma di memorandum scritto. Se l’intervistatore vuole essere sicuro di ciò che l’intervistato ha comunicato o controllare se l’intervistato ha veramente capito i dati discussi, può chiedergli di scrivere il memorandum.

Sviluppare le informazioni

Gli strumenti dell’intervistatore sono le sue domande. Devono essere usate con rapidità e tuttavia con la massima attenzione. Il sarcasmo o l’umorismo oscuro dovrebbero essere evitati a meno che l’intervistatore sia sicuro che l’intervistato li percepisca come tali. Di solito, l’interpretazione di quest’ultimo è del tutto seria; può rispondere sul momento con una parvenza di umorismo percepito, ma la reazione reale è spesso di profonda preoccupazione e sospetto.

Attraverso l’uso giudizioso delle domande, l’intervistatore esperto non solo ottiene informazioni ma guida anche il discorso lungo linee produttive. Le domande che conducono o le domande progettate con risposte incorporate di solito non sono molto efficaci. Allo stesso modo, il tipo di interrogatorio a doppia negazione deve essere evitato perché tende ad evocare l’ansia. Per evitare di cadere in queste trappole, anche il miglior intervistatore dovrebbe rivedere di tanto in tanto le sue tecniche di interrogatorio. Così, l’auto-analisi attraverso la registrazione su nastro o l’osservazione di un’intervista da parte di una terza persona a scopo diagnostico può impedire che le tecniche scadenti si sviluppino in procedure fisse. Questo processo può essere esteso all’uso di registrazioni video con risultati proporzionalmente più significativi.

In un progetto di ricerca che si è concentrato sulle tecniche di interrogazione, ho analizzato le registrazioni di circa 100 interviste tenute allo scopo di selezionare candidati al lavoro, valutare le prestazioni dei dirigenti o consigliare gli impiegati nelle loro carriere. Una delle conclusioni di questo studio è la seguente: gli intervistatori di successo (come valutato dalle informazioni ottenute) utilizzano all’inizio dell’intervista un modello di domande ampie e generali. Apparentemente questo permette all’intervistato di rispondere con informazioni che ritiene importanti, oltre a fornirgli l’opportunità di espandersi in aree che ritiene essere di vitale importanza. Una volta rilasciate queste informazioni, l’intervistatore può affinare l’attenzione con domande specifiche che suscitano risposte brevi. Per esempio, il tipo di domanda “sì o no” dovrebbe essere riservato all’esplorazione finale di un argomento, mentre domande come “Come ti senti a lavorare con il gruppo di Joe Smith?” potrebbero ottenere risultati più utili all’inizio di un particolare argomento.

Paura del silenzio

Sembra che il silenzio nella nostra società sia da evitare praticamente in ogni momento e in ogni luogo. Sfortunatamente, questo sentimento influisce sul colloquio. Di solito la paura del silenzio è più sentita dall’intervistatore inesperto. Troppo spesso egli tende a porre un’altra domanda mentre l’intervistato tenta docilmente di formulare i propri pensieri in una risposta logica, tutto solo per mantenere l’aria piena di parole.

La tendenza ad affrettare domande e risposte è aggravata dal senso distorto del tempo che le persone hanno durante un’intervista. Per capire l’entità della distorsione, un gruppo di ricerca ha effettuato test semplici come l’interruzione di una conversazione per un breve periodo. Le stime degli intervistatori sul periodo di silenzio lo ingrandivano di un fattore da 10 a 100!2 D’altra parte, trovo che quando si chiede ai partecipanti a un’intervista di stimare il tempo trascorso, invariabilmente l’intervistato sottostima il periodo. Di conseguenza, l’intervistatore in particolare dovrebbe essere cauto nell’andare avanti troppo velocemente. In molti casi, se lascerà passare ancora qualche secondo, otterrà informazioni vitali che altrimenti andrebbero perse o rimarrebbero in uno stato di semi-espressione nei processi di pensiero dell’intervistato.

Durante questi periodi di silenzio, l’intervistatore può proficuamente passare il suo tempo riflettendo sulla domanda: “Cosa sta veramente cercando di dirmi?”. Spesso il contenuto dell’intervista costituisce una storia incompleta quando viene analizzata in seguito. Non solo le parole possono essere molto lontane dall’obiettivo desiderato, ma possono anche trasmettere dei malintesi. È necessario fare costantemente delle concessioni per i fallimenti semantici sempre presenti, e condurre ulteriori interrogatori, al fine di ottenere una chiara approssimazione del vero significato.

Arte dell’ascolto

La massima spesso posta nel senso che sentiamo ciò che vogliamo sentire non sembra a prima vista un’affermazione profonda. Eppure riassume la meccanica che sta dietro alle cattive tecniche di ascolto. I pregiudizi e gli atteggiamenti individuali, così come le percezioni di ruolo e gli stereotipi, contribuiscono al fenomeno della percezione selettiva. Così, al fine di ottenere la migliore informazione possibile, è necessario che uno sia consapevole dei propri filtri particolari che tendono ad impedire, se non ad impedire, la ricezione chiara e relativamente indistorta delle informazioni.

È possibile ascoltare al ritmo di 110-140 parole al minuto per periodi prolungati.3 Il tasso di pensiero o proiezione del pensiero è circa sette volte questa cifra. Il risultato è un’eccedenza di tempo di pensiero rispetto al tempo di ascolto. Il modo in cui questo tempo in eccesso viene utilizzato varia, naturalmente, con l’individuo. Tuttavia, è a questo punto che l’intervistatore tende a proiettare le sue idee nel processo di intervista, filtrando così le risposte dell’intervistato.

Un risultato è che egli fa ipotesi sull’intervistato e sulle sue informazioni che sono compatibili non tanto con l’intervistato quanto con ciò che l’intervistatore ha già concluso sull’intervistato. Basti dire che è molto più gratificante dedicare questo tempo extra alla formulazione di ipotesi, che in seguito possono essere confermate o smentite man mano che si rivelano altre informazioni, o alla costruzione di un quadro di riferimento per l’intervista in corso, che permette di classificare facilmente le informazioni acquisite man mano che vengono date.

Analisi dei dati

Le informazioni raccolte devono essere affrontate e analizzate da due punti di riferimento: quello oggettivo e quello soggettivo.

Vista oggettiva.

La categoria oggettiva può essere suddivisa in contenuto e forma:

1. Contenuto: questo termine si riferisce, naturalmente, alla presentazione dei fatti – ciò che viene effettivamente detto e se è affidabile o meno. La visione d’insieme dell’intervista o il modello della situazione totale devono essere afferrati saldamente e poi annotati. Inoltre, sembrerebbe che i seguenti elementi siano preziosi nella valutazione delle informazioni:

• Una risposta che è eccessivamente convenzionale è probabilmente sospetta, a causa della grande possibilità che sia meno che valida. Per esempio, in un colloquio di lavoro, la risposta “Non piacevo al mio capo” è sospetta in quanto cliché. Allo stesso modo, la risposta: “Ho lasciato quel lavoro perché la paga era troppo bassa”, potrebbe essere solo una banalità per soddisfare l’intervistatore.

• Se l’intervistato è insensibile alle interruzioni durante l’intervista, allora è lecito dubitare del tipo di informazioni che l’intervistato sta fornendo. Tale comportamento indica generalmente un bisogno di coprire tutti i punti di uno schema predeterminato con una tale compulsione che, se l’intervistato fosse interrotto, non sarebbe mai in grado di riassemblare tutte le parti. I punti deboli della “pseudo armatura” dovrebbero essere indagati.

• Un continuo spostamento del soggetto o un tempo di attenzione estremamente breve denota spesso un grado di sospetto.

• Se le lacune o le sequenze illogiche sono prevalenti, bisogna fare attenzione ad aumentare o completare le lacune. I vuoti dovrebbero essere completati da un interrogatorio diretto, preferibilmente più tardi nell’intervista, per verificare la continuità e suscitare un minimo di sospetto da parte dell’informatore. Una convalida successiva per telefono può aiutare con queste domande.

• I tempi o i fatti contrastanti, così come le lacune o le sequenze illogiche possono indicare aree che richiedono un’attenta attenzione o ulteriori approfondimenti.

• Utili barometri visivi di un livello di ansia eccessivamente alto sono cose come:

a. colore della faccia

b. movimenti erratici del corpo

c. variare il contatto visivo

d. secchezza della bocca

e. tono della voce

f. eccessiva sudorazione

2. Forma – Per forma intendo il “come, quando e perché” delle informazioni. Le parole assumono significati diversi quando si differenziano lungo queste linee. La forma può essere suddivisa in contenuto verbale (ciò che si sente) e non verbale (ciò che si osserva). Le espressioni non verbali sono forse il tipo più puro di informazione trasmessa, poiché sono le più difficili da mascherare o dissimulare. Sviluppando una consapevolezza e una sensibilità verso segnali come quando un certo fatto è stato menzionato, cosa ha spinto a menzionarlo, come è stato presentato, e così via, l’intervistatore esperto fa un passo molto utile, se non essenziale. In effetti, questa consapevolezza potrebbe essere estesa fino ad includere le trasmissioni non verbali dell’intervistatore stesso.

Visione soggettiva.

Nella valutazione delle informazioni da un punto di vista soggettivo, l’intervistatore sta tentando principalmente di valutare sentimenti e atteggiamenti. Si sostiene spesso che questi elementi intangibili non hanno un posto ovvio in un’intervista che si svolge in un ambiente di lavoro. Tuttavia, anche se è impossibile determinare esattamente come i sentimenti e gli atteggiamenti influenzino le informazioni trasmesse, è comunque fondamentale essere pienamente consapevoli del fatto che questi intangibili sono agenti potenti e attivi nella creazione delle opinioni.

Concludere l’incontro

L’ultimo 10% dell’intervista è forse il più importante, dato che la maggior quantità di informazioni per unità di tempo viene generalmente scambiata durante questo intervallo. In una serie di interviste registrate riguardanti vendite di elettrodomestici e vendite in cui l’organizzazione del viaggio era un fattore, si è scoperto che la persona che vendeva spesso non sentiva informazioni vitali offerte verso la fine dell’intervista o dopo la vendita. Queste informazioni trascurate portavano a frequenti interpretazioni errate che, a loro volta, erano all’origine di molte cancellazioni successive e di reclami non risolti. Tutto questo avrebbe potuto essere evitato se si fosse esercitata una moderata attenzione in modo da prevenire una conclusione prematura dell’intervista.

Una parte della conclusione di solito consiste in un piano d’azione, qualcosa che deve essere fatto o realizzato da una o entrambe le parti. Un riassunto chiaro e conciso di questo piano, come detto prima, è una tecnica molto utile per ottenere buoni risultati. Il riassunto è utile ad entrambe le parti perché permette loro di rendersi conto esattamente di ciò che è stato realizzato e di concentrarsi su una concordanza finale.

Follow-Up

Ho osservato nei miei studi che un difetto generale degli intervistatori è la loro incapacità di documentare proprio ciò che è avvenuto in un colloquio. Nella loro solita – spesso premeditata – fretta di arrivare all’intervista successiva, trascurano appunti preziosi. Questa impazienza in molti casi è semplicemente un comportamento derivante da un bisogno autocompiaciuto di dimostrare a se stessi che sono occupati.

Un’adeguata annotazione degli eventi significativi, delle impressioni e delle informazioni concordate è di grande valore per ricostruire l’intervista in una data successiva e per fornire un quadro per la pianificazione della sessione successiva. Documentando una serie di eventi, si è in grado di vedere cose che, se lasciate semplicemente alla fragile memoria umana, potrebbero fondersi in scene senza senso e scollegate in un panorama di molti avvenimenti umani. Per essere sicuri, troppe informazioni registrate possono portare ad una sovrabbondanza di dati, una situazione che ho anche osservato in diversi uffici di interviste, ma questo estremo è facilmente evitabile se si esercita un buon giudizio.

Un altro vantaggio di una documentazione efficace è che offre l’opportunità di riflettere su un evento precedente. Rivedendo e considerando queste informazioni, uno può spesso scoprire errori e difetti nella tecnica e migliorare il suo approccio. Senza questi mezzi specifici di apprendimento, gli stessi errori tendono a diventare di routine fino al punto in cui diventano, involontariamente, parte integrante della tecnica dell’intervistatore.

Ma di tutti i tipi di apprendimento, l’autoapprendimento è il più prezioso. Senza dubbio la chiave più importante per un’intervista efficace è riconoscere come i propri atteggiamenti e pregiudizi influenzino le informazioni che si acquisiscono. C’è una morale nella storia del professore che perse la sua chiave davanti alla porta di casa, ma fu scoperto a quattro zampe sotto il lampione. Ha razionalizzato al poliziotto come segue:

Così spesso l’intervistatore si accontenta di trovare “pezzi da 50 centesimi” di informazioni utili su tecniche, personalità, e così via. In realtà, però, la vera chiave per un’intervista efficace è più vicina alla sua porta di casa. Una volta scoperta, può aiutarlo a raggiungere risultati veramente efficaci di natura professionale.

1. Vedi, per esempio, la mia relazione, An Analysis of Precision Learning, Evaluation of Information and Decision-Reaching, in Two Groups, Using Closed Circuit Television (Los Angeles, Western Management Science Foundation, 1962).

2. C. H. Best e N. B. Taylor, The Physiological Basis of Medical Practise (London, Baillier, Tindall and Cox, Ltd., 1950).

3. B. A. Houssay, Human Physiology (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1951).