Gerber Products Company

Gerber Products Company

445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com

Società interamente controllata da Sandoz Ltd.
Costituita: 1901 come Fremont Canning Company
Dipendenti: 12.871
Vendite: 1,26 miliardi di dollari
SICs: 2032 Specialità in scatola; 2361 Abiti per ragazze/bambini & Camicette; 3069 Prodotti in gomma fabbricati, non classificati altrove; 3089 Prodotti in plastica, non classificati altrove

Un gigante di lunga data dell’industria alimentare per bambini, Gerber Products Company gode di una solida reputazione come il più grande fornitore di prodotti per bambini nel mondo. Gerber ha dominato il mercato dei prodotti per bambini negli Stati Uniti dalla sua introduzione del primo alimento per bambini di successo commerciale nel 1928, nonostante la concorrenza seria e ricorrente, le crisi di pubbliche relazioni come le crisi del vetro del 1984 e 1986, e diverse strategie di diversificazione fallite. Nel 1994 la Gerber fu acquistata dalla società farmaceutica svizzera Sandoz. La direzione di entrambe le compagnie pianificò di usare il supporto finanziario della casa madre e l’esperienza di marketing internazionale per rendere i prodotti Gerber popolari e redditizi all’estero come lo sono in patria.

Prima storia come azienda di conserve

Gerber traccia le sue origini alla Fremont Canning Company, un piccolo confezionatore di piselli, fagioli e frutta nelle campagne del Michigan iniziato da Frank Gerber e suo padre nel 1901. A quel tempo, Gerber era anche socio della conceria di suo padre. Quando la conceria chiuse nel 1905, Gerber concentrò tutti i suoi sforzi nella costruzione dell’azienda conserviera. Nel 1914 aveva ampliato il suo stabilimento per permettere la produzione per tutto l’anno. Tre anni dopo, con la morte di suo padre, Gerber divenne presidente dell’azienda e vide le sue vendite superare il milione di dollari per la prima volta. Dopo un breve calo dei profitti nel dopoguerra, la Fremont Canning conobbe una crescita costante durante gli anni venti.

Nel 1926 Daniel, figlio di Frank Gerber, era diventato assistente del direttore generale dell’azienda. Un anno dopo la moglie di Daniel, Dorothy, fece un suggerimento: che Dan convincesse suo padre ad iniziare la produzione e la vendita di alimenti filtrati per bambini per porre fine al noioso lavoro di cucinare, frullare e preparare in altro modo gli alimenti solidi per i bambini. Frank e Daniel intrapresero un’ampia ricerca preliminare prima di lanciare il concetto, testando accuratamente i prodotti, contattando esperti di nutrizione, distribuendo migliaia di campioni e conducendo interviste di ricerca di mercato. La linea di alimenti per bambini fu introdotta con successo nel 1928, e l’attenta implementazione dell’idea da parte dei Gerber, basandosi sull’approvazione sia professionale che pubblica, stabilì le fondamenta su cui poggia l’attuale business.

La chiave del successo del piano di marketing di Gerber per gli alimenti per bambini fu una pubblicità su Good Housekeeping, che arruolò le madri di bambini piccoli per partecipare direttamente a un programma di riscatto dei coupon. L’offerta introduttiva – sei lattine di zuppa Gerber e verdure filtrate per $1,00 e il nome di un droghiere preferito – sottolineava il valore nutrizionale e il risparmio di tempo degli alimenti Gerber e cercava di generare abbastanza risposte da permettere all’azienda conserviera di offrire ai droghieri la prova della nuova richiesta di rifornire i loro scaffali di alimenti per bambini. La campagna ebbe un successo travolgente, risultando in una distribuzione nazionale entro sei mesi e in vendite del primo anno di 590.000 lattine, con ricavi lordi di 345.000 dollari. In effetti, i Gerber avevano creato una nuova industria, servita in precedenza solo dai farmacisti, e poi solo in circostanze speciali e ad un costo elevato per il consumatore. (Le farmacie in genere prezzavano le lattine da 4,5 once a 35 centesimi l’una. I Gerber, attraverso la produzione di massa e il marketing, furono in grado di vendere le loro lattine a soli 15 centesimi l’una, che era ancora un prezzo premium rispetto al costo degli alimenti per adulti, ma era comunque ben alla portata della famiglia media americana. Nel 1935 più di 60 altri produttori avevano introdotto i loro alimenti per bambini ricchi di vitamine, cotti a pressione e sigillati. Tuttavia, la Fremont Canning mantenne il suo vantaggio grazie alla percezione diffusa e ben guadagnata che il nome Gerber fosse sinonimo di qualità e ricerca supportata da esperti. Inoltre, nessun’altra azienda possedeva un logo che si avvicinasse al fascino del “Gerber Baby”, che era già famoso; o un dipartimento di ricerca ed educazione che inondava il mercato con utili opuscoli sulla genitorialità, l’alimentazione e la psicologia infantile; o un portavoce modello come Dorothy Gerber, la cui rubrica sui giornali “Bringing up Baby” aveva successo con migliaia di madri in tutta la nazione. Durante i difficili anni della Grande Depressione, i Gerber sottolinearono la loro forza e la loro visione del futuro implementando un programma agricolo all’avanguardia, espandendosi nel mercato canadese, raddoppiando la loro linea di alimenti e superando il milione di dollari di vendite annuali.

Un leader dell’industria dalla metà del 1900

Gli anni 40 segnarono la piena maturazione del produttore di alimenti per bambini. Nel 1941 l’azienda, che soddisfaceva una domanda di un milione di lattine di cibo per bambini ogni settimana, fu rinominata Gerber Products Company. Due anni dopo l’azienda abbandonò del tutto la produzione di alimenti per adulti e aprì una seconda fabbrica di alimenti per bambini a Oakland, in California. Dato il boom dei bambini dopo la seconda guerra mondiale, il tempismo della Gerber non avrebbe potuto essere migliore: nel 1948 era pronta a incanalare tutte le sue risorse per soddisfare una domanda interna che era cresciuta fino a due milioni di lattine al giorno. Quello stesso anno, l’azienda adottò il suo slogan: “I bambini sono il nostro business … il nostro unico business.”

Gli anni 50 videro l’aggiunta di tre nuovi stabilimenti – Asheville, North Carolina; Rochester, New York; e Niagara Falls, Ontario – e un cambio ufficiale della guardia che avvenne con la morte di Frank Gerber nel 1952. Sotto la guida di Dan Gerber, l’azienda si imbarcò in una nuova missione di espansione e diversificazione. I punti salienti di quest’epoca, che si è estesa fino alla rinuncia di Gerber alla posizione di CEO nel 1971, includono il lancio della linea di giocattoli Gerber nel 1955, la quotazione alla Borsa di New York nel 1956, l’apertura di una filiale messicana nel 1959 e l’introduzione di una vasta linea di prodotti per bambini nel 1965. Al momento della morte di Daniel Gerber nel 1974, l’azienda poteva vantarsi di essere il più grande produttore di alimenti per bambini al mondo, con vendite di 278 milioni di dollari e un’invidiabile quota di mercato nazionale di quasi il 70%. Questo era tanto più notevole in quanto Gerber Products stava appena concludendo una guerra dei prezzi di cinque anni con i suoi concorrenti, all’inizio della quale deteneva solo una quota del 53%.

Competizione e altre sfide: Anni ’70-’80

Ironicamente, a questo punto l’azienda aveva modificato il suo slogan per leggere semplicemente: “I bambini sono il nostro business”, un riflesso della lenta deriva dell’azienda dalla filosofia formativa degli anni ’40. Nel 1977 l’azienda ha affrontato una grande minaccia quando Anderson, Clayton, and Company, una società di prodotti alimentari con sede a Houston, ha lanciato un serio tentativo di acquisizione. Fortunatamente, la probabilità di una lunga battaglia legale dissuase Anderson da ulteriori azioni e preservò l’indipendenza di Gerber. Entro due anni, la Gerber iniziò seriamente una grande campagna di diversificazione – in parte per compensare il previsto calo delle nascite – con l’acquisizione di CW Transport, un trasportatore di merci con sede nel Wisconsin. Sebbene siano seguiti i mobili, i giocattoli e altre filiali, entro il 1989 Gerber si era liberata di molte di queste imprese marginali per concentrarsi nuovamente sui suoi più redditizi alimenti per bambini, la cura dei bambini e le linee di abbigliamento.

Forse la minaccia più seria per Gerber durante gli anni ’80 non è sorta dalla sua ampia politica di acquisizione ma dalle crisi di pubbliche relazioni del 1984 e 1986. Gerber ha risposto alla prima di queste due crisi – che coinvolgeva rapporti che asserivano la presenza di frammenti di vetro nei barattoli di succo per bambini – richiamando circa 550.000 barattoli in una regione di 15 stati. Questa azione cautelativa è stata vista favorevolmente dal pubblico, e il danno finanziario subito dall’azienda è stato limitato solo a un calo a breve termine del 4% delle vendite. La seconda crisi del vetro – che, come la prima, scatenò indagini che alla fine scagionarono la Gerber – coinvolse circa 645 reclami sparsi in 40 stati. Questa volta la Gerber, guidata da William L. McKinley, scelse di rimanere in silenzio e di non intraprendere alcuna azione se non quella di offrire la sua cooperazione agli investigatori federali. La decisione si rivelò impopolare e contribuì almeno in parte al calo dei profitti da 69 milioni di dollari nel 1985 a 54 milioni di dollari nel 1987; McKinley lasciò poco dopo la risoluzione dell’allarme vetro e fu sostituito da Leo D. Goulet.

La morte improvvisa di Goulet nel 1987 costrinse il consiglio di amministrazione dell’azienda a cercare una nuova gestione al di fuori della società. La loro ricerca culminò nell’assunzione di David W. Johnson, che fu percepito da molti come un antidoto necessario all’apparente mancanza di direzione e vitalità dell’azienda. L’enfasi aggressiva di Johnson, attraverso la pubblicità e lo sviluppo dei prodotti, sulla Gerber come una grande azienda alimentare ha portato a un miglioramento del 46% dei guadagni dal 1987 al 1988. Tuttavia, con la Gerber alla soglia di 1 miliardo di dollari di entrate annuali, Johnson lasciò l’azienda per diventare amministratore delegato della Campbell Soup. Il sostituto di Johnson, l’ex vicepresidente senior della Carnation Alfred A. Piergallini, ha efficacemente sostenuto il riorientamento della Gerber attraverso una strategia di sviluppo e di marketing “superbrand”, in particolare con l’introduzione della linea di alimenti per bambini Tropical a 16 prodotti nel 1991 e la linea Gerber Graduates a 23 articoli nel 1992. Come scrisse Piergallini nella relazione annuale della società del 1991, “La nostra capacità di offrire cibo, abbigliamento e articoli per la cura dei bambini dalla nascita fino ai tre anni di età sotto un unico grande marchio ci distingue chiaramente dai nostri concorrenti. Faremo leva su questo vantaggio espandendoci in nuovi canali di distribuzione a livello nazionale e, col tempo, a livello internazionale, attraverso lo sviluppo di un approccio di categoria per neonati e bambini per i nostri clienti al dettaglio”. Nel 1991 Gerber entrò nei mercati esteri tra cui l’URSS, la Tailandia, il Brasile, il Cile e la Svezia, e nel febbraio 1992 acquistò il 60% di Alima, S.A., un produttore polacco di alimenti e succhi di frutta. Di particolare importanza per Gerber era il fatto che anche se il 98% delle nascite nel mondo avvengono fuori dagli Stati Uniti, solo il 10% delle vendite di Gerber derivava da questo mercato ancora in gran parte non sfruttato.

Gli anni 90 e oltre

Curiosamente, anche se il 1992 segnò un anno record di vendite e guadagni per Gerber, punteggiato da una forte performance della sua filiale assicurativa e una prudente razionalizzazione di Gerber Children swear, la compagnia si avvicinò al 1993 con incertezza. Dal luglio 1992 la Gerber aveva tentato, senza successo, di vendere Buster Brown Apparel, un fornitore un tempo redditizio di abbigliamento di alta moda che aveva mostrato una tendenza al declino delle vendite. Ancora più importante, Gerber stava sperimentando una pesante concorrenza sotto forma di un “blitz di sconti” da H. J. Heinz Co. e l’unità Beech-Nut di Ralston Purina Co. che stava abbassando i prezzi di Gerber di ben 28 centesimi per barattolo. Anche se la tempesta del taglio dei prezzi aveva mostrato segni di attenuazione alla fine del 1992, le azioni della Gerber hanno comunque sofferto in dicembre a causa della riduzione dei guadagni e delle stime del volume delle vendite di cibo per l’anno fiscale 1993. I commentatori hanno notato che Gerber potrebbe anche avere difficoltà a riconquistare la sua quota di mercato degli alimenti per bambini, che era scesa in settembre al 67,6%.

Gerber ha raddoppiato i suoi sforzi per promuoversi vigorosamente sia in casa che all’estero. Nel gennaio 1994, Gerber ha annunciato un accordo di licenza con Toy Biz, Inc, una filiale parzialmente controllata da Marvel Entertainment Group, per sviluppare una linea di giocattoli ed elettronica per neonati e bambini. Gerber ha anche cercato di aumentare la consapevolezza dei bisogni nutrizionali dei neonati con l’aiuto di una campagna di marketing da 15 milioni di dollari per Gerber Graduates, una linea di alimenti per bambini più grandi di quindici mesi. Ha argomentato Piergallini: “Il consumo di cibo per bambini negli Stati Uniti inizia a circa 5-6 mesi di età e cade a circa 16 mesi. Questo non è un bene. Le speciali esigenze nutrizionali e di sviluppo dei bambini non sono soddisfatte solo con gli alimenti per adulti e il latte materno o la formula”. Sebbene questa affermazione sia stata accolta con scetticismo dagli esperti di nutrizione e da molti genitori, la linea Graduates ha generato entrate per 58 milioni di dollari nel 1994, più che raddoppiando le vendite dell’anno precedente.

Nonostante ciò, gli analisti sollecitarono un’acquisizione: Gerber, ragionavano, si era espansa il più possibile a livello nazionale e aveva bisogno del peso di una casa madre multinazionale per muoversi efficacemente nei mercati internazionali. La Gerber accettò. Dopo mesi di shopping per un acquirente adatto, nel maggio 1994 la Gerber annunciò che sarebbe stata acquistata da Sandoz Ltd., il gigante farmaceutico svizzero, per 3,7 miliardi di dollari. I dipendenti della Gerber erano sollevati di vedere l’azienda andare a una ditta internazionale con una presenza minima negli Stati Uniti, piuttosto che alla RJR Nabisco o ad altre ditte americane che si diceva fossero interessate, dato che una ditta internazionale era considerata meno propensa ad effettuare consolidamenti che avrebbero comportato enormi perdite di posti di lavoro. Infatti, meno di 100 dipendenti sono stati spostati dall’acquisizione. Alcuni critici hanno considerato il prezzo d’acquisto per Gerber elevato a 53 dollari per azione, o il 53 per cento sopra il prezzo corrente delle azioni Gerber, e 30 volte il profitto annuale di Gerber. “Questi sono i più alti multipli di acquisizione visti nel settore per dieci anni”, ha detto Robin Campbell, un analista di Londra per CS First Boston. “Sono stratosferici.”

Gli analisti hanno anche avvertito che l’alleanza Sandoz/Gerber non era necessariamente una partita perfetta. Sandoz, che è principalmente conosciuta per i suoi prodotti farmaceutici e chimici, aveva un’esperienza limitata nell’arena nutrizionale. Inoltre, la crescita internazionale potrebbe essere una lotta per Gerber perché i genitori al di fuori degli Stati Uniti sono spesso diffidenti verso gli alimenti per bambini preconfezionati. Mentre i genitori americani consumano circa 49 dozzine di vasetti di cibo per bambini per nascita all’anno, i genitori giapponesi ne consumano cinque dozzine, quelli di Taiwan quattro dozzine e quelli polacchi una dozzina. Infine, è stato notato che spostando i prodotti Gerber aggressivamente in Europa, Sandoz potrebbe scatenare una guerra dei prezzi in un mercato molto frammentato.

Nel 1995 Gerber ha fatto il suo primo ingresso nel mercato della nutrizione degli adulti negli Stati Uniti, annunciando l’introduzione di Resource, una bevanda nutrizionale per adulti dai 55 anni in su. Il prodotto su cui si basava Resource era originariamente commercializzato da Sandoz negli ospedali e nelle case di cura. Mentre il prodotto non sarebbe stato commercializzato negli Stati Uniti con il nome Gerber, i funzionari Gerber hanno ipotizzato che le future collaborazioni tra Gerber e Sandoz potrebbero includere una linea di prodotti farmaceutici per bambini a marchio Gerber.

Durante i due anni successivi la sterile reputazione di Gerber fu messa in discussione. Nel 1996 il Center for Science in the Public Interest ha contestato alcune delle affermazioni sulla salute fatte dalla pubblicità Gerber. Più tardi quell’anno, sotto la pressione dei consumatori, Gerber ha annunciato che avrebbe smesso di aggiungere amido e zucchero a 42 dei suoi alimenti per bambini, e che altri 80 seguiranno. L’anno seguente la Federal Trade Commission accusò la Gerber di distorcere i risultati di un sondaggio in cui, secondo la Gerber, quattro pediatri su cinque avevano raccomandato i prodotti Gerber. In realtà, la maggior parte degli intervistati non raccomandava nessuna marca specifica; dei pochi che lo facevano, quattro su cinque raccomandavano Gerber. L’azienda si è scusata per qualsiasi confusione e ha dichiarato che gli annunci erano stati tirati un anno prima in favore di una nuova campagna. L’accordo di Gerber con la FTC ha impedito alla società di fare affermazioni infondate in futuro.

Società principali

Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.

Altre letture

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-Jay P. Pederson

-aggiornato da Paula Kepos