Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
USA
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Wholly Owned Subsidiary of Sandoz Ltd.
Incorporated: Alkalmazottak: 1901: Fremont Canning Company
Munkavállalók: 1901, mint Fremont Canning Company:
Munkavállalók száma: 12.871
Eladások: 1,26 milliárd dollár
SIC-ek: 2032 Konzerv-különlegességek; 2361 Lány/gyermekruhák & blúzok; 3069 Máshova nem sorolt gumitermékek; 3089 Máshova nem sorolt műanyag termékek
A Gerber Products Company a bébiétel-ipar régi óriása, a világ legnagyobb bébiétel-szállítójaként szilárd hírnévnek örvend. A Gerber az első kereskedelmi szempontból sikeres bébiétel 1928-as bevezetése óta uralja a babatermékek piacát az Egyesült Államokban, a komoly és ismétlődő verseny, az olyan PR-válságok, mint az 1984-es és 1986-os üvegbotrányok és számos sikertelen diverzifikációs stratégia ellenére. 1994-ben a Gerbert felvásárolta a svájci Sandoz gyógyszeripari vállalat. A két vállalat vezetősége azt tervezte, hogy az anyavállalat pénzügyi hátterét és nemzetközi marketingszakértelmét felhasználva a Gerber termékeket külföldön is ugyanolyan népszerűvé és jövedelmezővé teszi, mint itthon.
Korai története konzervgyárként
A Gerber eredete a Fremont Canning Company-ra vezethető vissza, egy kis borsó-, bab- és gyümölcscsomagolóra a vidéki Michiganben, amelyet Frank Gerber és apja kezdett el 1901-ben. Abban az időben Gerber partner volt apja cserzőüzemében is. Amikor a bőrgyár 1905-ben bezárt, Gerber minden erejét a konzervgyár felépítésére összpontosította. 1914-re kibővítette üzemét, hogy lehetővé tegye az egész éves termelést. Három évvel később, apja halálával Gerber lett a vállalat elnöke, és a vállalat forgalma először haladta meg az 1 millió dollárt. A háború utáni rövid nyereségcsökkenést követően a Fremont Canning az 1920-as években folyamatos növekedést tapasztalt.
1926-ra Frank Gerber fia, Daniel a vállalat vezérigazgató-helyettesévé emelkedett. Egy évvel később Daniel felesége, Dorothy tett egy javaslatot: hogy Dan győzze meg apját, hogy kezdje el gyártani és árulni a szűrt bébiételeket, hogy véget vessen a csecsemők számára a főzés, pépesítés és egyéb szilárd ételek elkészítésének fárasztó munkájának. Frank és Daniel kiterjedt előzetes kutatásokat végeztek, mielőtt elindították volna a koncepciót: alaposan tesztelték a termékeket, táplálkozási szakértőkkel vették fel a kapcsolatot, több ezer mintát osztottak szét, és utólagos piackutatási interjúkat készítettek. A bébiételcsaládot 1928-ban sikeresen bevezették, és a Gerberek gondos, szakmai és nyilvános támogatásra egyaránt támaszkodó megvalósítása megteremtette azt az alapot, amelyen a mai vállalkozás nyugszik.
A Gerber sikeres bébiétel marketingtervének kulcsa a Good Housekeepingben elhelyezett hirdetés volt, amely a kisgyermekes anyákat közvetlenül egy kuponbeváltási programban való részvételre szólította fel. A bevezető ajánlat – hat doboz Gerber leves és szűrt zöldség 1,00 dollárért és egy kedvenc élelmiszerbolt neve – a Gerber élelmiszerek táplálkozási és időtakarékossági értékét hangsúlyozta, és igyekezett elegendő visszajelzést generálni ahhoz, hogy a konzervgyár bizonyítékot tudjon nyújtani az élelmiszerboltosoknak az új keresletről a bébiételek polcaikon való tárolására. A kampány elsöprően sikeres volt, hat hónapon belül országos terjesztést eredményezett, és az első évben 590 000 konzervet értékesítettek, 345 000 dolláros bruttó bevétellel. A Gerbers tulajdonképpen egy új iparágat hozott létre, amelyet korábban csak a gyógyszerészek szolgáltak ki, és akkor is csak különleges körülmények között és a fogyasztók számára magas költségekkel. (A gyógyszertárakban a 4,5 unciás dobozok ára általában 35 cent volt. A Gerbers a tömegtermelés és a marketing révén mindössze 15 centes darabáron tudta eladni a konzervdobozokat, ami a felnőtt élelmiszerek árához képest még mindig prémium ár volt, de ennek ellenére az átlagos amerikai háztartások számára elérhető volt.)
A vállalat monopóliuma a piacon nem tartott sokáig. 1935-re több mint 60 másik gyártó vezette be saját vitamindús, nyomás alatt főzött, zárt bébiételeit. A Fremont Canning azonban megtartotta fölényes előnyét, mivel széles körben elterjedt és jól megérdemelt volt az a felfogás, hogy a Gerber név egyet jelent a minőséggel és a szakértők által támogatott kutatással. Ráadásul egyetlen más vállalat sem rendelkezett olyan logóval, amely megközelítette volna a már akkor is híres “Gerber Baby” vonzerejét; vagy olyan kutatási és oktatási részleggel, amely elárasztotta a piacot a szülői nevelésről, táplálásról és gyermekpszichológiáról szóló hasznos brosúrákkal; vagy olyan példamutató szóvivővel, mint Dorothy Gerber, akinek “Bringing up Baby” című újságrovata országszerte anyák ezreit vonzotta. A nagy gazdasági világválság nehéz évei alatt a Gerbers család egy korszerű mezőgazdasági program bevezetésével, a kanadai piacra való terjeszkedéssel, az élelmiszerek választékának megduplázásával és az évi 1 millió dolláros árbevétel túllépésével támasztotta alá erejét és jövőképét.
Az iparág vezetője az 1900-as évek közepére
Az 1940-es évek a bébiételgyártó teljes érettségét jelentették. A vállalatot, amely hetente egymillió doboz bébiétel iránti keresletet elégített ki, 1941-re Gerber Products Company-ra keresztelték át. Két évvel később a vállalat teljesen felhagyott a felnőtt élelmiszerek gyártásával, és megnyitotta második bébiételgyárát a kaliforniai Oaklandben. A második világháború utáni bababoomot tekintve a Gerber időzítése nem is lehetett volna jobb: 1948-ra minden erőforrását a napi kétmillió konzervre duzzadt hazai kereslet kielégítésére tudta fordítani. Ugyanebben az évben a vállalat elfogadta védjegyévé vált szlogenjét: “A babák a mi üzletünk… az egyetlen üzletünk.”
Az 1950-es években három új üzemmel bővült – Asheville, Észak-Karolina; Rochester, New York; és Niagara Falls, Ontario -, és Frank Gerber 1952-ben bekövetkezett halálával hivatalosan is őrségváltás következett be. Dan Gerber vezetésével a vállalat a terjeszkedés és diverzifikáció új küldetésébe kezdett. Ennek a korszaknak, amely egészen addig tartott, amíg Gerber 1971-ben le nem mondott a vezérigazgatói posztról, a legfontosabb eseményei közé tartozott a Gerber játékcsalád bevezetése 1955-ben, a New York-i tőzsdére való bevezetés 1956-ban, a mexikói leányvállalat megnyitása 1959-ben, és a babákhoz kapcsolódó termékek széles választékának bevezetése 1965-ben. Daniel Gerber 1974-ben bekövetkezett halálakor a vállalat azzal büszkélkedhetett, hogy a világ legnagyobb bébiételgyártója, 278 millió dolláros forgalommal és irigylésre méltó, közel 70 százalékos hazai piaci részesedéssel. Ez annál is inkább figyelemre méltó volt, mivel a Gerber Products éppen egy ötéves árháborút zárt le versenytársaival, amelynek kezdetén mindössze 53 százalékos részesedéssel rendelkezett.
Verseny és egyéb kihívások: Az 1970-80-as évek
Eredetileg a vállalat ezen a csúcsponton módosította szlogenjét, hogy az egyszerűen így szóljon: “A babák a mi üzletünk”, ami a vállalat lassú eltávolodását tükrözte az 1940-es évek formáló filozófiájától. 1977-ben a vállalat komoly fenyegetéssel nézett szembe, amikor az Anderson, Clayton and Company, egy houstoni székhelyű élelmiszeripari cég komoly felvásárlási kísérletet tett. Szerencsére egy hosszú jogi csatározás valószínűsége visszatartotta Andersont a további lépéstől, és megőrizte a Gerber függetlenségét. Két éven belül a Gerber komoly diverzifikációs kampányba kezdett – részben a születésszám várható csökkenésének ellensúlyozására – a CW Transport, egy wisconsini székhelyű teherszállító vállalat felvásárlásával. Bár bútor-, játék- és egyéb leányvállalatok következtek, 1989-re a Gerber számos ilyen mellékes vállalkozástól megszabadult, hogy újra a jövedelmezőbb bébiétel-, babaápolási és ruházati vonalakra összpontosítson.
A Gerberre az 1980-as években talán nem a széleskörű felvásárlási politika, hanem az 1984-es és 1986-os PR-válságok jelentették a legnagyobb veszélyt. A Gerber e két válság közül az elsőre – amely olyan jelentésekkel kapcsolatos, amelyek üvegszilánkok jelenlétét állították a csecsemőlé-üvegekben – úgy reagált, hogy mintegy 550 000 üveget hívott vissza egy 15 államból álló régióban. Ezt az óvatos intézkedést a közvélemény kedvezően értékelte, és a vállalatot ért pénzügyi kár csak rövid távú, 4 százalékos forgalomcsökkenésre korlátozódott. A második üvegválság – amely az elsőhöz hasonlóan olyan vizsgálatokat indított el, amelyek végül felmentették a Gerbert – mintegy 645 panaszt érintett 40 államban. Ezúttal a William L. McKinley által vezetett Gerber úgy döntött, hogy hallgat, és nem tesz mást, mint felajánlja együttműködését a szövetségi nyomozókkal. A döntés népszerűtlennek bizonyult, és legalábbis részben hozzájárult ahhoz, hogy a nyereség az 1985-ös 69 millió dollárról 1987-ben 54 millió dollárra esett vissza; McKinley nem sokkal az üvegpánik megoldása után távozott, és Leo D. Goulet lépett a helyére.
Goulet 1987-ben bekövetkezett hirtelen halála arra kényszerítette a vállalat igazgatótanácsát, hogy új vezetőt keressen a vállalaton kívülről. A keresés David W. Johnson alkalmazásába torkollott, akit sokan úgy tekintettek, mint a vállalat nyilvánvaló irány- és életerőhiányának szükséges ellenszerét. Johnson agresszív, reklámmal és termékfejlesztéssel történő újbóli hangsúlyozása a Gerbernek, mint jelentős élelmiszeripari vállalatnak, a nyereség 46 százalékos javulását eredményezte 1987 és 1988 között. Amikor azonban a Gerber elérte az 1 milliárd dolláros éves bevétel küszöbét, Johnson elhagyta a vállalatot, hogy a Campbell Soup vezérigazgatója legyen. Johnson utódja, a Carnation korábbi vezető alelnöke, Alfred A. Piergallini, a “szupermárka” fejlesztési és marketingstratégiával hatékonyan támogatta a Gerber újraorientálódását, leginkább a 16 termékből álló Tropical bébiételcsalád 1991-es bevezetésével és a 23 termékből álló Gerber Graduates termékcsalád 1992-es bevezetésével. Ahogy Piergallini írta a vállalat 1991-es éves jelentésében: “Az a képességünk, hogy egyetlen nagy márka alatt kínálunk élelmiszereket, ruhákat és ápolási cikkeket a gyermekek számára a születéstől hároméves korig, egyértelműen megkülönböztet minket a versenytársainktól. Ezt az előnyt úgy fogjuk kihasználni, hogy új értékesítési csatornákba terjeszkedünk belföldön és idővel nemzetközi szinten is, a csecsemő- és gyermekkategóriás megközelítés kialakításával a kiskereskedelmi vásárlóink számára”. 1991-ben a Gerber belépett a külföldi piacokra, többek között a Szovjetunióba, Thaiföldre, Brazíliába, Chilébe és Svédországba. 1992 februárjában megvásárolta az Alima, S.A., egy lengyel élelmiszer- és gyümölcsleveket gyártó vállalat 60 százalékát. Különös jelentőséggel bírt a Gerber számára az a tény, hogy bár a világ születéseinek 98 százaléka az Egyesült Államokon kívül történik, a Gerber értékesítésének mindössze 10 százaléka származott ebből a még mindig nagyrészt kiaknázatlan piacból.
A kilencvenes évek és azon túl
Kíváncsiságból, bár 1992 rekord évet jelentett a Gerber számára az értékesítés és a nyereség tekintetében, amit a biztosítási leányvállalat erős teljesítménye és a Gerber Children swear körültekintő racionalizálása tarkított, a vállalat bizonytalanul közeledett 1993-hoz. A Gerber 1992 júliusa óta sikertelenül próbálkozott a Buster Brown Apparel eladásával, amely egykor nyereséges volt a divatos ruházati termékek beszállítójaként, és amelynek eladásai csökkenő tendenciát mutattak. Ennél is fontosabb volt, hogy a Gerber erős konkurenciát tapasztalt a H. J. Heinz Co. és a Ralston Purina Co. Beech-Nut egységének “árleszállítása” formájában, amely akár 28 centtel is alulmúlta a Gerber árait üvegenként. Bár az árcsökkentési vihar 1992 végére az enyhülés jeleit mutatta, a Gerber részvényei ennek ellenére decemberben szenvedtek az 1993-as pénzügyi évre vonatkozó nyereség- és élelmiszer-értékesítési becslések csökkentése miatt, A kommentátorok megjegyezték, hogy a Gerbernek nehézséget okozhat a bébiételek piaci részesedésének visszaszerzése is, amely szeptemberben 67,6 százalékra esett.
A Gerber megduplázta erőfeszítéseit, hogy erőteljesen népszerűsítse magát mind belföldön, mind külföldön. 1994 januárjában a Gerber bejelentette, hogy licencszerződést kötött a Toy Biz, Inc. vállalattal, a Marvel Entertainment Group részben tulajdonában lévő leányvállalatával, hogy csecsemők és kisgyermekek számára játék- és elektronikai termékcsaládot fejlesszenek ki. A Gerber a csecsemők táplálkozási szükségleteire is igyekezett felhívni a figyelmet a Gerber Graduates, a tizenöt hónaposnál idősebb gyermekek számára készült élelmiszercsalád 15 millió dolláros marketingkampánya segítségével. Piergallini így érvelt: “A bébiételek amerikai fogyasztása körülbelül 5-6 hónapos korban kezdődik, és körülbelül 16 hónapos korban csökken. Ez nem jó. A csecsemők speciális táplálkozási és fejlődési igényeit a felnőtteknek szánt ételek és az anyatej vagy a tápszer önmagában nem elégíti ki”. Bár ezt az állítást a táplálkozási szakértők és sok szülő szkeptikusan fogadta, a Graduates termékcsalád 1994-ben 58 millió dolláros bevételt ért el, ami több mint kétszerese az előző évi forgalomnak.
Mindezek ellenére az elemzők felvásárlást sürgettek: A Gerber – érveltek – belföldön a lehető legnagyobb mértékben terjeszkedett, és szüksége volt egy multinacionális anyavállalat befolyására, hogy hatékonyan léphessen be a nemzetközi piacokra. A Gerber beleegyezett. Miután hónapokig keresték a megfelelő vevőt, 1994 májusában a Gerber bejelentette, hogy a Sandoz Ltd., a svájci gyógyszeripari óriás 3,7 milliárd dollárért megvásárolja. A Gerber alkalmazottai megkönnyebbültek, hogy a vállalat egy olyan nemzetközi céghez kerül, amely minimálisan van jelen az Egyesült Államokban, nem pedig az RJR Nabisco-hoz vagy más amerikai székhelyű cégekhez, amelyekről azt beszélték, hogy érdeklődnek iránta, mivel egy nemzetközi céget kevésbé tartották valószínűnek, hogy olyan konszolidációkat hajtana végre, amelyek hatalmas munkahelyek megszűnésével járnának. Valójában az akvizíció következtében kevesebb mint 100 alkalmazottat kellett elbocsátani. Egyes kritikusok magasnak tartották a Gerber vételárát, amely részvényenként 53 dollár volt, azaz 53 százalékkal magasabb a Gerber-részvények árfolyamánál, és 30-szorosa a Gerber éves nyereségének. “Ezek a legmagasabb felvásárlási szorzók, amelyeket az iparágban tíz éve láttunk” – mondta Robin Campbell, a CS First Boston londoni elemzője. “Stratoszférikusak.”
Az elemzők arra is figyelmeztettek, hogy a Sandoz/Gerber szövetség nem feltétlenül tökéletes egyezés. A Sandoz, amely elsősorban gyógyszeripari és vegyi termékeiről ismert, korlátozott tapasztalattal rendelkezett a táplálkozási területen. Ráadásul a nemzetközi növekedés nehézséget jelenthet a Gerber számára, mivel az Egyesült Államokon kívül a szülők gyakran óvatosak az előrecsomagolt bébiételekkel szemben. Míg az amerikai szülők évente születésenként körülbelül 49 tucat tégely bébiételt fogyasztanak, addig a japán szülők öt tucatot, a tajvani szülők négy tucatot, a lengyel szülők pedig egy tucatot. Végül megjegyezték, hogy a Gerber termékek agresszív európai forgalmazásával a Sandoz árháborút indíthat egy nagyon széttöredezett piacon.
1995-ben a Gerber először lépett be a felnőtt táplálkozási piacra az Egyesült Államokban, bejelentve a Resource, egy táplálékkiegészítő ital bevezetését 55 éves és idősebb felnőttek számára. A Resource alapjául szolgáló terméket eredetileg a Sandoz forgalmazta kórházak és idősotthonok számára. Bár a termék az Egyesült Államokban nem a Gerber neve alatt kerül forgalomba, a Gerber tisztviselői azt találgatták, hogy a Gerber és a Sandoz jövőbeli együttműködése magában foglalhat egy Gerber márkájú gyermekgyógyászati termékcsaládot.
A következő két évben Gerber kitűnő hírnevét megkérdőjelezték. 1996-ban a Center for Science in the Public Interest (Tudományos Közérdekű Központ) vitatta a Gerber reklámjainak néhány egészségügyi állítását. Még abban az évben a fogyasztók nyomására a Gerber bejelentette, hogy 42 bébiételéhez nem ad több keményítőt és cukrot, és további 80-at fog követni. A következő évben a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság azzal vádolta meg a Gerbert, hogy elferdítette egy felmérés eredményeit, amelyben a Gerber azt állította, hogy ötből négy gyermekorvos a Gerber termékeit ajánlotta. A valóságban a felmérésben részt vevők többsége nem ajánlott egyetlen konkrét márkát sem; azon kevesek közül, akik igen, ötből négy a Gerbert ajánlotta. A vállalat elnézést kért a félreértésekért, és közölte, hogy a hirdetéseket egy évvel korábban visszavonták egy új kampány javára. A Gerber és az FTC közötti megállapodás megtiltotta a vállalatnak, hogy a jövőben megalapozatlan állításokat tegyen.
Főbb leányvállalatok
Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Further Reading
Baldo, Anthony, “Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, July 25, 1989, p. 16.
Berss, Marcia, “Limited Horizons,” Forbes, 1992. október 12., p. 66.
Brown, Paul B.: “Limited Horizons,” Forbes, 1992. október 12., p. 66.
Brown, Paul B., “Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 1984. november 19., 286. o.
Cleary, David Powers, “Gerber Baby Foods,” Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fair-child Publications, 1981, pp. 112-19.
“Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions,” New York Times, March 18, 1974, p. 32.
Fannin, Rebecca, “High Stakes at the High Chair,” Marketing & Media Decisions, October 1986, pp. 62-72.
Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.
Fucini, Joseph J., and Suzy Fucini, “Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Entrepreneurs: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It Made It, Boston: G. K. Hall & Co, 1985.
Gershman, Michael, “Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, pp. 119-23.
Gibson, Richard, “Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, December 16, 1992, p. A5.
Hanes, Phillis, “Baby Food Goes Multicultural,” Christian Science Monitor, 1992. június 18., 14. o.
Hellmich, Nanci, “Gerber Removes Starch, Sugar from Most of Its Baby Food,” USA Today, 1996. június 27.
Lane, Amy, “Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, 1995. szeptember 11.
McGill, Douglas C., “Making Mashed Peas Pay Off,” New York Times, 1989. április 9., F4. o.
Mitchell, Russell, and Judith H. Dobrzynski, “Why Gerber Is Standing Its Ground,” Business Week, 1986. március 17., 50-51. o.
Mohl, Bruce, “FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion,” Boston Globe, 1997. március 13.
Pick, Grant, “Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, July-August 1986, pp. 9-13.
Moskowitz, Milton, Robert Levering, and Michael Katz, eds., “Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York:
Rickard, Leah, and Laurel Wentz, “Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, May 30, 1994.
Shapiro, Eben, “Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, October 15, 1992, p. D5.
Strnad, Patricia, “Gerber Seeks ‘Superbrand’ Role,” Advertising Age, April 9, 1990, p. 26.
Turcsik, Richard, “Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, August 24, 1992, p. 26.
Turcsik, Richard, “Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, August 24, 1992, p. 26. 26.
Wellman, Elaine, “Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products,” PR Newswire, January 26, 1994.
“Why Gerber Makes Such an Inviting Target,” Business Week, 1977. június 27., 26-7. o.
Woodruff, David, “Gerber: Mush Ado …,” Business Week, 1990. február 5., 30. o.
–, “Strained Peas, Strained Profits?”. Business Week, 1994. június 6.
-Jay P. Pederson
-frissítette Paula Kepos
.