Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Wholly Owned Subsidiary of Sandoz Ltd.
Incorporated: Henkilöstö: 1901 nimellä Fremont Canning Company
Työntekijät: 1901: 1,5 miljoonaa euroa: 12 871
Myynti: 1,26 miljardia dollaria
SIC-luokat: 2032 Erikoiskonservit; 2361 Tyttöjen/lasten puvut & puserot; 3069 Muualla luokittelemattomat kumituotteet; 3089 Muovituotteet, muualla luokittelemattomat
Pitkään vauvanruokateollisuudessa toiminut jättiläinen Gerber Products Company nauttii vankkaa mainetta maailman suurimpana vauvanruokatuotteiden toimittajana. Gerber on hallinnut vauvatuotteiden markkinoita Yhdysvalloissa siitä lähtien, kun se toi markkinoille ensimmäisen kaupallisesti menestyksekkään vauvanruoan vuonna 1928 huolimatta vakavasta ja toistuvasta kilpailusta, sellaisista suhdekriiseistä kuin vuosien 1984 ja 1986 lasipelot ja useista epäonnistuneista monipuolistamisstrategioista. Vuonna 1994 sveitsiläinen lääkeyhtiö Sandoz osti Gerberin. Molempien yhtiöiden johto suunnitteli käyttävänsä emoyhtiön taloudellista tukea ja kansainvälistä markkinointiosaamista, jotta Gerberin tuotteista saataisiin ulkomailla yhtä suosittuja ja kannattavia kuin kotimaassa.
Varhaishistoria säilykeyhtiönä
Gerberin alkuperä juontaa juurensa Fremont Canning Companyyn, pieneen herneitä, papuja ja hedelmiä pakkaavaan yritykseen Michiganin maaseudulla, jonka Frank Gerber ja hänen isänsä aloittivat vuonna 1901. Tuolloin Gerber oli myös osakkaana isänsä nahkatehtaassa. Kun nahkatehdas suljettiin vuonna 1905, Gerber keskittyi kaikin voimin säilykeyhtiön rakentamiseen. Vuoteen 1914 mennessä hän oli laajentanut tehdasta ympärivuotisen tuotannon mahdollistamiseksi. Kolme vuotta myöhemmin, isänsä kuoltua, Gerberistä tuli yrityksen toimitusjohtaja, ja yrityksen myynti ylitti ensimmäistä kertaa miljoonan dollarin rajan. Sodan jälkeisen lyhyen voittojen notkahduksen jälkeen Fremont Canning kasvoi tasaisesti 1920-luvulla.
Vuoteen 1926 mennessä Frank Gerberin poika Daniel oli noussut yrityksen apulaispääjohtajaksi. Vuotta myöhemmin Danielin vaimo Dorothy teki ehdotuksen: Danin piti suostutella isänsä ryhtymään valmistamaan ja myymään siivilöityjä lastenruokia, jotta loppuisi ikävä keittäminen, soseuttaminen ja muu kiinteiden ruokien valmistaminen pikkulapsille. Frank ja Daniel tekivät laajaa esitutkimusta ennen konseptin lanseeraamista, testasivat tuotteita perusteellisesti, ottivat yhteyttä ravitsemusasiantuntijoihin, jakoivat tuhansia näytteitä ja tekivät markkinatutkimushaastatteluja. Vauvanruokavalikoima esiteltiin menestyksekkäästi vuonna 1928, ja Gerbereiden huolellinen idean toteuttaminen sekä ammattihenkilöiden että yleisön hyväksyntään tukeutuen loi perustan, jolle nykyinen liiketoiminta nojaa.
Avain Gerberin menestyksekkääseen vauvanruokien markkinointisuunnitelmaan oli Good Housekeeping -lehdessä sijoitettu mainos, jossa pienten lasten äitejä houkuteltiin osallistumaan suoraan kuponkien lunastusohjelmaan. Johdantotarjouksessa – kuusi tölkkiä Gerberin keittoa ja siivilöityjä vihanneksia 1,00 dollarilla ja suosikkiruokakauppiaan nimi – korostettiin Gerberin ruokien ravitsemuksellista ja aikaa säästävää arvoa, ja sillä pyrittiin saamaan aikaan riittävästi vastakaikua, jotta säilyketehdas voisi tarjota päivittäistavarakauppiaille todisteen uudesta kysynnästä vauvanruokien varastoinnille heidän hyllyissään. Kampanja onnistui erinomaisesti, ja se johti valtakunnalliseen jakeluun kuudessa kuukaudessa ja 590 000 tölkin myyntiin ensimmäisenä vuonna, jolloin bruttotulot olivat 345 000 dollaria. Gerbers oli itse asiassa luonut uuden toimialan, jota aiemmin olivat palvelleet vain apteekkarit, ja silloinkin vain erityisolosuhteissa ja korkein kustannuksin kuluttajille. (Apteekit hinnoittelivat 4,5 unssin tölkit tavallisesti 35 senttiä kappaleelta. Gerbers pystyi massatuotannon ja markkinoinnin avulla myymään tölkkejään vain 15 sentin kappalehintaan, mikä oli edelleen korkeampi hinta aikuisten ruokien hintoihin verrattuna, mutta oli kuitenkin amerikkalaisen keskivertokotitalouden ulottumattomissa.)
Yhtiön monopoliasema markkinoilla ei kestänyt kauan. Vuoteen 1935 mennessä yli 60 muuta valmistajaa oli tuonut markkinoille omia vitamiinipitoisia, painekypsennettyjä, suljettuja lastenruokia. Fremont Canning säilytti kuitenkin ylivoimaisen johtoasemansa, koska Gerberin nimi oli laajalti vallalla olevan ja ansaitun käsityksen mukaan synonyymi laadulle ja asiantuntijoiden tukemalle tutkimukselle. Lisäksi millään muulla yrityksellä ei ollut yhtä houkuttelevaa logoa kuin ”Gerber Baby”, joka oli jo ennestään kuuluisa, eikä tutkimus- ja koulutusosastoa, joka tulvi markkinoille hyödyllisiä esitteitä vanhemmuudesta, ruokinnasta ja lastenpsykologiasta, eikä niin mallikelpoista tiedottajaa kuin Dorothy Gerber, jonka sanomalehtikolumni ”Bringing up Baby” oli tuhansien äitien suosiossa koko maassa. Suuren laman vaikeina vuosina Gerbers korosti vahvuuttaan ja tulevaisuudennäkymiään ottamalla käyttöön huippuluokan maatalousohjelman, laajentumalla Kanadan markkinoille, kaksinkertaistamalla tuotevalikoimansa ja ylittämällä miljoonan dollarin vuosimyynnin.
Teollisuuden johtava toimija 1900-luvun puoliväliin mennessä
1940-luku merkitsi vauvanruokien tuottajan täyttä kypsymistä. Vuoteen 1941 mennessä yritys, joka vastasi miljoonan vauvanruokapurkin kysyntään viikoittain, nimettiin uudelleen Gerber Products Companyksi. Kaksi vuotta myöhemmin yhtiö luopui kokonaan aikuisten ruokien tuotannosta ja avasi toisen vauvanruokatehtaan Oaklandiin, Kaliforniaan. Toisen maailmansodan jälkeisen vauvabuumin vuoksi Gerberin ajoitus ei olisi voinut olla parempi: vuoteen 1948 mennessä se oli valmis kanavoimaan kaikki voimavaransa tyydyttämään kotimaista kysyntää, joka oli kasvanut kahteen miljoonaan tölkkiin päivässä. Samana vuonna yhtiö otti käyttöön tunnuslauseensa: ”Vauvat ovat meidän bisneksemme … meidän ainoa bisneksemme.”
1950-luvulla perustettiin kolme uutta tehdasta – Asheville, Pohjois-Carolina; Rochester, New York; ja Niagara Falls, Ontario – ja virallisesti vaihdettiin vahtia Frank Gerberin kuoltua vuonna 1952. Dan Gerberin johdolla yritys aloitti uuden laajentumis- ja monipuolistamistehtävän. Tämän aikakauden kohokohtiin, joka kesti siihen asti, kunnes Gerber luopui toimitusjohtajan tehtävästä vuonna 1971, kuuluivat Gerberin lelumalliston lanseeraus vuonna 1955, listautuminen New Yorkin pörssiin vuonna 1956, meksikolaisen tytäryhtiön avaaminen vuonna 1959 ja laajan vauvoihin liittyvän tuotevalikoiman käyttöönotto vuonna 1965. Daniel Gerberin kuollessa vuonna 1974 yritys saattoi ylpeillä, että se oli maailman suurin vauvanruokien valmistaja, jonka myynti oli 278 miljoonaa dollaria ja jonka kotimaan markkinaosuus oli lähes 70 prosenttia. Tämä oli sitäkin merkittävämpää, koska Gerber Products oli juuri päättämässä viiden vuoden hintasotaa kilpailijoidensa kanssa, jonka alussa sillä oli vain 53 prosentin osuus.
Kilpailu ja muut haasteet: 1970-80-luvuilla
Ironisesti tässä huippuhetkellä yhtiö oli muuttanut sloganinsa kuulumaan yksinkertaisesti: ”Vauvat ovat meidän bisneksemme”, mikä kuvastaa yhtiön hidasta etääntymistä 1940-luvun muodostavasta filosofiasta. Vuonna 1977 yritys kohtasi suuren uhan, kun Houstonissa toimiva elintarvikealan yritys Anderson, Clayton and Company teki vakavan yritysostoyrityksen. Onneksi pitkän oikeustaistelun todennäköisyys sai Andersonin luopumaan jatkotoimista ja säilytti Gerberin riippumattomuuden. Kahden vuoden kuluessa Gerber aloitti toden teolla merkittävän monipuolistamiskampanjan – osittain kompensoidakseen odotettua syntyvyyden laskua – ostamalla CW Transportin, Wisconsinissa toimivan rahdinkuljettajan. Vaikka huonekalu-, lelu- ja muut tytäryhtiöt seurasivat, vuoteen 1989 mennessä Gerber oli luopunut monista näistä marginaalisista yrityksistä keskittyäkseen uudelleen kannattavampiin vauvanruoka-, vauvanhoito- ja vaatetuslinjoihinsa.
Gerberin vakavin uhka 1980-luvulla ei ehkä ollutkaan Gerberin laaja yritysostopolitiikka vaan vuosien 1984 ja 1986 suhdetoimintakriisit. Gerber reagoi ensimmäiseen näistä kahdesta kriisistä, joihin liittyi raportteja, joissa väitettiin, että vauvamehupurkeissa oli lasinsiruja, vetämällä takaisin noin 550 000 purkkia 15 osavaltion alueella. Yleisö suhtautui varotoimiin myönteisesti, ja yritykselle aiheutunut taloudellinen vahinko rajoittui vain lyhytaikaiseen, 4 prosentin myynnin laskuun. Toiseen lasikriisiin – joka ensimmäisen kriisin tavoin johti tutkimuksiin, jotka lopulta vapauttivat Gerberin syytteistä – liittyi noin 645 valitusta 40 osavaltiossa. Tällä kertaa William L. McKinleyn johtama Gerber päätti vaieta eikä ryhtynyt muihin toimiin kuin tarjoutui yhteistyöhön liittovaltion tutkijoiden kanssa. Päätös osoittautui epäsuosituksi ja vaikutti ainakin osittain siihen, että voitto laski 69 miljoonasta dollarista vuonna 1985 54 miljoonaan dollariin vuonna 1987; McKinley lähti pian lasipelon selvittyä ja hänen tilalleen tuli Leo D. Goulet.
Gouletin äkillinen kuolema vuonna 1987 pakotti yhtiön hallituksen etsimään uutta johtoa yhtiön ulkopuolelta. Etsintä huipentui David W. Johnsonin palkkaamiseen, jota monet pitivät tarpeellisena vastalääkkeenä yhtiön ilmeiselle suunnan ja elinvoiman puutteelle. Johnsonin aggressiivinen, mainonnan ja tuotekehityksen avulla toteutettu Gerberin korostaminen suurena elintarvikeyrityksenä johti 46 prosentin tulosparannukseen vuodesta 1987 vuoteen 1988. Kun Gerber oli kuitenkin saavuttanut miljardin dollarin vuositulot, Johnson jätti yhtiön ja siirtyi Campbell Soupin toimitusjohtajaksi. Johnsonin seuraaja, Carnationin entinen vanhempi varatoimitusjohtaja Alfred A. Piergallini, jatkoi tehokkaasti Gerberin uudelleensuuntautumista ”superbrand”-kehitys- ja markkinointistrategian avulla, erityisesti ottamalla käyttöön 16-tuotteisen Tropical-vauvanruokasarjan vuonna 1991 ja 23-tuotteisen Gerber Graduates -tuotesarjan vuonna 1992. Kuten Piergallini kirjoitti yhtiön vuosikertomuksessa vuodelta 1991: ”Kykymme tarjota elintarvikkeita, vaatteita ja hoitotarvikkeita lapsille syntymästä kolmeen ikävuoteen yhden ainoan suuren tuotemerkin alla erottaa meidät selvästi kilpailijoistamme. Hyödynnämme tätä etua laajentumalla uusiin jakelukanaviin kotimaassa ja ajan mittaan myös kansainvälisesti kehittämällä vähittäiskauppa-asiakkaillemme vauvojen ja lasten kategoriaa koskevan lähestymistavan.” Vuonna 1991 Gerber tuli ulkomaisille markkinoille muun muassa Neuvostoliitossa, Thaimaassa, Brasiliassa, Chilessä ja Ruotsissa, ja helmikuussa 1992 se osti 60 prosenttia puolalaisesta Alima, S.A.:sta, joka valmistaa elintarvikkeita ja mehuja. Erityisen merkittävää Gerberille oli se, että vaikka 98 prosenttia maailman synnytyksistä tapahtuu Yhdysvaltojen ulkopuolella, vain 10 prosenttia Gerberin myynnistä tuli näiltä vielä suurelta osin hyödyntämättömiltä markkinoilta.
90-luku ja sen jälkeinen aika
Yllättävää oli se, että vaikka vuosi 1992 oli Gerberille ennätyksellinen myynti- ja tulosvuosi, jota leimasi vakuutustytäryhtiön vahva tulos ja Gerber Children swear -yhtiön varovainen virtaviivaistaminen, yhtiö lähestyi vuotta 1993 epävarmasti. Heinäkuusta 1992 lähtien Gerber oli yrittänyt tuloksetta myydä Buster Brown Apparelin, joka oli aikoinaan kannattava huippumuotivaatteiden toimittaja ja jonka myynti oli kääntynyt laskuun. Vielä tärkeämpää oli se, että Gerber joutui kovaan kilpailuun H. J. Heinz Co:n ja Ralston Purina Co:n Beech-Nut-yksikön harjoittaman ”alennuskampanjan” muodossa, joka alitti Gerberin hinnat jopa 28 sentillä purkilta. Vaikka hinnanalennusmyrsky oli osoittanut merkkejä laantumisesta vuoden 1992 loppuun mennessä, Gerberin osake kuitenkin kärsi joulukuussa, koska tilikauden 1993 tulos- ja elintarvikemyyntiarvioita alennettiin. Kommentoijat totesivat, että Gerberillä saattaa myös olla vaikeuksia saada takaisin vauvanruokien markkinaosuuttaan, joka oli syyskuussa laskenut 67,6 prosenttiin.
Gerber kaksinkertaisti ponnistelunsa mainostaakseen itseään voimakkaasti sekä kotimaassa että ulkomailla. Tammikuussa 1994 Gerber ilmoitti lisenssisopimuksesta Toy Biz, Inc:n, Marvel Entertainment Groupin osittain omistaman tytäryhtiön, kanssa lelu- ja elektroniikkasarjan kehittämiseksi imeväisille ja pikkulapsille. Gerber pyrki myös lisäämään tietoisuutta imeväisikäisten ravitsemuksellisista tarpeista 15 miljoonan dollarin markkinointikampanjalla, joka koski yli 15 kuukauden ikäisille lapsille suunnattua Gerber Graduates -ruokasarjaa. Piergallini väitti: ”Vauvanruoan kulutus Yhdysvalloissa alkaa noin 5-6 kuukauden iässä ja laskee noin 16 kuukauden iässä. Tämä ei ole hyvä asia. Vauvojen erityiset ravitsemukselliset ja kehitykselliset tarpeet eivät täyty pelkästään aikuisten ruoalla ja rintamaidolla tai äidinmaidonkorvikkeella.” Vaikka ravitsemusasiantuntijat ja monet vanhemmat suhtautuivat tähän väitteeseen skeptisesti, Graduates-linjan liikevaihto oli 58 miljoonaa dollaria vuonna 1994, mikä yli kaksinkertaisti sen myynnin edellisvuoteen verrattuna.
Analyytikot kehottivat kuitenkin ostamaan yhtiön: He perustelivat, että Gerber oli laajentunut niin pitkälle kuin se pystyi kotimaassa ja tarvitsi monikansallisen emoyhtiön vaikutusvaltaa siirtyäkseen tehokkaasti kansainvälisille markkinoille. Gerber suostui. Kuukausia kestäneen sopivan ostajan etsinnän jälkeen Gerber ilmoitti toukokuussa 1994, että sveitsiläinen lääkejätti Sandoz Ltd. ostaisi sen 3,7 miljardilla dollarilla. Gerberin työntekijät olivat helpottuneita siitä, että yritys siirtyi kansainväliselle yritykselle, jolla oli vain vähän läsnäoloa Yhdysvalloissa, eikä RJR Nabiscolle tai muille yhdysvaltalaisille yrityksille, joiden huhuttiin olevan kiinnostuneita, koska kansainvälisen yrityksen katsottiin vähemmän todennäköisesti toteuttavan konsolidointeja, jotka olisivat johtaneet valtaviin työpaikkojen menetyksiin. Yrityskauppa tosiaankin johti alle 100 työntekijän irtisanomiseen. Jotkut kriitikot pitivät Gerberin ostohintaa korkeana, sillä se oli 53 dollaria osakkeelta eli 53 prosenttia korkeampi kuin Gerberin osakkeiden käypä hinta ja 30 kertaa Gerberin vuotuinen voitto. ”Nämä ovat korkeimmat yritysostokertoimet, joita alalla on nähty kymmeneen vuoteen”, sanoi CS First Bostonin lontoolainen analyytikko Robin Campbell. ”Ne ovat stratosfäärisiä.”
Analyytikot varoittivat myös, että Sandozin ja Gerberin liittouma ei välttämättä ole täydellinen. Sandozilla, joka tunnetaan ensisijaisesti farmaseuttisista ja kemiallisista tuotteistaan, oli vain vähän kokemusta ravitsemusalalta. Lisäksi kansainvälinen kasvu voi olla Gerberille hankalaa, koska vanhemmat Yhdysvaltojen ulkopuolella suhtautuvat usein varauksellisesti valmiiksi pakattuihin lastenruokiin. Amerikkalaiset vanhemmat kuluttavat noin 49 tusinaa purkkia vauvanruokaa syntynyttä lasta kohden vuodessa, kun taas japanilaiset vanhemmat kuluttavat viisi tusinaa, taiwanilaiset vanhemmat neljä tusinaa ja puolalaiset vanhemmat yhden tusinan. Lopuksi todettiin, että viemällä Gerberin tuotteita aggressiivisesti Eurooppaan Sandoz voisi käynnistää hintasodan hyvin hajanaisilla markkinoilla.
Vuonna 1995 Gerber tuli ensimmäisen kerran aikuisten ravitsemusmarkkinoille Yhdysvalloissa, kun se ilmoitti tuovansa markkinoille 55-vuotiaille ja sitä vanhemmille aikuisille suunnatun Resource-ravintolisäjuoman. Tuotetta, johon Resource perustui, oli alun perin markkinoinut Sandoz sairaaloille ja hoitokodeille. Vaikka tuotetta ei markkinoitaisi Yhdysvalloissa Gerberin nimellä, Gerberin virkamiehet arvelivat, että Gerberin ja Sandozin väliseen tulevaan yhteistyöhön voisi kuulua Gerber-merkkinen lasten lääkesarja.
Kahden seuraavan vuoden aikana Gerberin hyvä maine joutui kyseenalaiseksi. Vuonna 1996 Center for Science in the Public Interest kiisti joitakin Gerberin mainonnassa esitettyjä terveysväitteitä. Myöhemmin samana vuonna Gerber ilmoitti kuluttajien painostuksesta lopettavansa tärkkelyksen ja sokerin lisäämisen 42:een vauvanruokaansa ja 80:een muuhun vauvanruokaan. Seuraavana vuonna Federal Trade Commission syytti Gerberiä siitä, että se oli vääristellyt tuloksia tutkimuksesta, jossa Gerber oli väittänyt, että neljä viidestä lastenlääkäristä oli suositellut Gerberin tuotteita. Todellisuudessa suurin osa kyselyyn vastanneista ei suositellut mitään tiettyä tuotemerkkiä; niistä harvoista, jotka suosittelivat, neljä viidestä suositteli Gerberiä. Yhtiö pyysi anteeksi sekaannusta ja ilmoitti, että mainokset oli vedetty pois vuotta aiemmin uuden kampanjan hyväksi. Gerberin sovinto FTC:n kanssa kielsi yhtiötä esittämästä perusteettomia väitteitä tulevaisuudessa.
Tytäryhtiöt
Alima-Gerber, S.A. (60 %); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Lisälukemista
Baldo, Anthony, ”Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, 25. heinäkuuta 1989, s. 1. 16.
Berss, Marcia, ”Limited Horizons,” Forbes, 12. lokakuuta 1992, s. 66.
Brown, Paul B., ”Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 19. marraskuuta 1984, s. 286.
Cleary, David Powers, ”Gerber Baby Foods,” Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fair-child Publications, 1981, s. 112-19.
”Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions,” New York Times, 18. maaliskuuta 1974, s. 32.
Fannin, Rebecca, ”High Stakes at the High Chair,” Marketing & Media Decisions, lokakuu 1986, s. 62-72.
Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.
Fucini, Joseph J., and Suzy Fucini, ”Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Entrepreneurs: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co, 1985.
Gershman, Michael, ”Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, s. 119-23.
Gibson, Richard, ”Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, December 16, 1992, s. A5.
Hanes, Phillis, ”Baby Food Goes Multicultural,” Christian Science Monitor, 18. kesäkuuta 1992, s. 14.
Hellmich, Nanci, ”Gerber Removes Starch, Sugar from Most of Its Baby Food,” USA Today, 27. kesäkuuta 1996.
Lane, Amy, ”Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, 11. syyskuuta 1995.
McGill, Douglas C., ”Making Mashed Peas Pay Off”, New York Times, 9. huhtikuuta 1989, s. F4.
Mitchell, Russell ja Judith H. Dobrzynski, ”Why Gerber Is Standing Its Ground”, Business Week, 17. maaliskuuta 1986, s. 50-51.
Mohl, Bruce, ”FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion,” Boston Globe, 13. maaliskuuta 1997.
Pick, Grant, ”Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, heinä-elokuu 1986, s. 9-13.
Moskowitz, Milton, Robert Levering, and Michael Katz, eds., ”Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York:
Rickard, Leah ja Laurel Wentz, ”Sandoz Opens World for Gerber”, Advertising Age, 30. toukokuuta 1994.
Shapiro, Eben, ”Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook”, New York Times, 15. lokakuuta 1992, s. 1. D5.
Strnad, Patricia, ”Gerber Seeks ’Superbrand’ Role,” Advertising Age, 9.4.1990, s. 26.
Turcsik, Richard, ”Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, 24.8.1992, s. 26. 26.
Wellman, Elaine, ”Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products,” PR Newswire, 26. tammikuuta 1994.
”Why Gerber Makes Such an Inviting Target,” Business Week, 27. kesäkuuta 1977, s. 26-7.
Woodruff, David, ”Gerber: Mush Ado …,” Business Week, 5. helmikuuta 1990, s. 30.
–, ”Strained Peas, Strained Profits?”, ”Strained Peas, Strained Profits?”. Business Week, 6. kesäkuuta 1994.
-Jay P. Pederson
-päivittänyt Paula Kepos
.