Strategie skutecznej rozmowy kwalifikacyjnej

Wykonawczy zaangażowany w normalnym prowadzeniu działalności gospodarczej poświęca wiele swojego czasu na rozmowy kwalifikacyjne. Jednakże, istnieje przerażający brak wysiłku poświęconego na systematyczne próby budowania ulepszeń w tym starym procesie. Rozmowa kwalifikacyjna pozostaje jednym z tych działań, które uważamy, że wiemy wszystko o tylko dlatego, że robiliśmy to tak długo; zostaliśmy uśpieni przez przyzwyczajenie. Wydaje się oczywiste, że skromny wysiłek skierowany na analizę naszych technik wywiadu przyniesie hojne returns.

W szerokim znaczeniu, wywiad jest procesem, w którym osoby (zwykle dwa) wymiany informacji. Osoby mogą dotyczyć otwarcia pracy, awans, specjalne zadanie, sprzedaż produktu, informacje dla celów wywiadowczych, proponowanej fuzji, lub innych pytań. Wymieniane informacje nie muszą być ograniczone do faktów. W biznesie, szczególnie, takie produkty wywiadu jako znaczenie i zrozumienie są często bardziej znaczące niż obiektywne faktyczne statements.

Wywiad we współczesnym otoczeniu biznesowym niezmiennie odbywa się w atmosferze wypełnionej poczuciem pilności. Czas przeznaczony na wywiad jest z konieczności ograniczony. W związku z tym, niedyrektywne podejście znajduje niewiele zastosowań, konieczne jest użycie kierowanego wywiadu w zdecydowanej większości sytuacji. To nieodłączne ograniczenie czasowe przynosi czasami dysfunkcjonalne konsekwencje: prowadzący wywiad jest tak pochłonięty budżetowaniem swojego czasu, że treść i cel wywiadu ulegają zniekształceniu. W związku z tym, musimy zdefiniować, co rozumiemy przez efektywny wywiad. Dla celów tego artykułu, skuteczny wywiad to taki, który optymalizuje postrzegane cele komunikacyjne osób zaangażowanych, z czasem jako głównym ograniczeniem. Skupimy się na wynikach badań dotyczących:

• Właściwy rodzaj przygotowania do wywiadu.

• Wartość takich procedur, jak posiadanie zarysu punktów, które mają być pokryte i robienie notatek.

• Używanie (i nadużywanie) pytań i technik zadawania pytań.

• Rodzaj i ilość kontroli, jaką ankieter powinien sprawować nad dyskusją.

• Analiza i ocena uzyskanych informacji.

Planowanie & Przygotowanie

Brak odpowiedniego planowania do wywiadu jest największym pojedynczym błędem znalezionym w moich badaniach procesu interview.1 Zbyt często niedoświadczony ankieter rozpoczyna dyskusję tylko po to, aby znaleźć w połowie drogi, że jego przygotowanie jest niekompletne. Umiarkowana ilość planowania może łatwo zapobiec takim niefortunnym zdarzeniom.

Gdy cel wywiadu jest znany z góry, jest to zwykle dobra praktyka, aby umożliwić osobie zainteresowanej dużo czasu na przygotowanie się do rozmowy przed rzeczywistym zaangażowaniem. Wskazując, z wyprzedzeniem i na piśmie, punkty, które mają być objęte, prowadzący wywiad daje rozmówcy dodatkową korzyść i wzmacnia konkretny cel sesji. Zbyt często oczekiwania rozmówcy mogą znacznie różnić się od oczekiwań osoby przeprowadzającej wywiad. To nieporozumienie, jeśli nie skorygowane, może być katastrofalne.

Z drugiej strony, zbyt wiele planowania wstępnego i szczegółowe dla wywiadu może być równie szkodliwe. Rozmówca może wtedy opracować konwencjonalnie poprawne odpowiedzi lub frazesy, które, oczywiście, zmniejszają zawartość informacyjną wywiadu praktycznie do zera. Krótko mówiąc, potrzebuje przewodnika, „kierownika” – ale nie więcej niż to.

Pisemny zarys ważnych punktów do pokrycia niekoniecznie jest oznaką sztywności; raczej odzwierciedla uwagę dla wszystkich zainteresowanych stron. Gdy jest wyjaśniony, wywołuje poczucie pewności siebie, jak również sprawiedliwości – szczególnie, gdy dwie lub więcej osób ma być ocenianych w rankingu. Konspekt może nawet zawierać typowe pytania w celu uzyskania porównywalnych odpowiedzi. Ponownie jednak należy ostrzec przed nadmiarem: zbytnie poleganie na zaprogramowanej metodzie zadawania pytań jest często niepokojące dla respondenta i może prowadzić do stereotypowych odpowiedzi. Idealnie, oczywiście, każde pytanie powinno być zaprojektowane dla danej sytuacji i respondenta.

Przedstawiając informacje, mówca przeznacza bloki czasu na różne pozycje w swoim programie. Jeśli nie zostanie ustalony limit czasowy, prezentacja może trwać w nieskończoność. Co gorsza, naprawdę ważne informacje mogą nigdy nie zostać przekazane. Proces ten zachodzi z powodu normalnej ludzkiej cechy, jaką jest zatrzymywanie najważniejszych informacji na koniec. Psychiatrzy zdają sobie z tego sprawę i są szczególnie uważni w ostatnich dziesięciu minutach sesji terapeutycznej. Czerpiąc z tego spostrzeżenia, prowadzący wywiad, choć nie jest w stanie ustalić cyklu godzinowego, jak psychiatra, powinien starać się dyskretnie wskazać skalę czasową. Pozwala to rozmówcy na zaplanowanie i uwzględnienie istotnych informacji, które w przeciwnym razie mogłyby zostać przemilczane. Jeśli wywiad jest zakończony zbyt gwałtownie, prawdopodobieństwo utraty cennych informacji jest bardzo wysokie.

Kres czasowy może być zasugerowany przez powołanie się na następne spotkanie lub przez odnotowanie, być może, wcześniej zaplanowanej konferencji. Działania takie jak stukanie – świadome lub nie – w zegarek w celu wskazania czasu są oczywiście nie na miejscu, podobnie jak gwałtowne siadanie na krawędzi krzesła. Czasami może być w najlepszym interesie obu stron, aby ustalić inną datę dla przedłużonej sesji lub zaplanować na ukończeniu tylko jeden lub dwa etapy postępu w czasie.

Budując Rapport

Z pewnością ogólny ton rozmowy powinien być jednym z pomocności i życzliwości tak, aby zminimalizować bezpośrednie bariery do szczerej komunikacji. W związku z tym należy wspomnieć, że prywatność jest pierwszym warunkiem wstępnym do dobrego wywiadu. Ważnym elementem tego jest wolność od rozpraszających zakłóceń. (Telefon wiele razy jest takim rozpraszaczem.)

W celu ustanowienia krytycznie ważnego elementu rapportu z rozmówcą, należy podjąć szczerą próbę wprowadzenia rozmówcy na luz – szczególnie w podaniu o pracę, awansie lub innych rozmowach, gdzie istnieją znaczące różnice w statusie. Niestety, czasami ten rapport jest próbowany przez takie gaucheries jak: „Teraz, nie denerwuj się!” lub „Relax!”.

Normalnie, na początku wywiadu powinno się zrobić przerwę na dostosowanie się rozmówcy do środowiska wywiadu. Sytuacja jest nowa dla respondenta; może to być jego pierwsze doświadczenie tego rodzaju. Jeżeli nie ma określonego okresu adaptacyjnego, rozmówca może nie być w stanie zmniejszyć swojego poziomu niepokoju, w wyniku czego traci całą sesję. Częścią tego procesu adaptacyjnego jest zaznajomienie się z otoczeniem. Jest to często pomijany truizm, że zawsze, gdy jednostka jest umieszczona w dziwnej sytuacji, staje się lękliwy.

Przezwyciężenie tego strachu jest często najtrudniejsza procedura. Poprzez wyjaśnienie, na przykład, potrzeby posiadania przedmiotów powszechnego użytku, takich jak ołówek i papier do notatek, które wywołują lęk, poziom napięcia może zostać zmniejszony. Należy również pamiętać, że sposób bycia i zwykłe uprzejmości ze strony prowadzącego wywiad są bardzo widoczne w oczach rozmówcy. Tak więc ograniczona ilość uprzejmości może być zaakceptowana, jeśli spełniają one ten pożyteczny cel.

Zapisując istotne fragmenty informacji, osoba przeprowadzająca wywiad może łatwo zrekonstruować to, co rzeczywiście miało miejsce. Zapis pomaga z detalami, które byłyby trudne do zapamiętania, gdyby nie zostały zapisane. Czas, który byłby potrzebny do utrwalenia ich w umyśle bez korzyści z notatek może być wykorzystany do lepszego słuchania i myślenia. Następnie, również, zapisywanie pozycji komplementuje rozmówcę; oznacza to, że jego odpowiedzi są uważane za wystarczająco ważne, aby być zapisane. Jest to wygodny mechanizm wzmacniający; może być nawet użyty do kierowania ścieżką wywiadu.

Informacje pikantnej odmiany powinny być naturalnie unikane. Podobnie, pozwalanie rozmówcy na przekazywanie zbyt wielu informacji może być niebezpieczne. Wszelkie nieumyślnie ujawnione fakty lub zdarzenia mogą wywołać silne uczucia niepokoju, gdy zastanawia się nad nimi później. Pokusa zbyt swobodnego ujawniania informacji powinna być unikana tak lekko, jak to tylko możliwe, aby utrzymać stały kontakt. Ponadto, przez cały czas należy zachować ostrożność, aby rozmówca nie zaangażował się zbyt emocjonalnie w wymianę zdań. Nieporozumienia mają tendencję do prowokowania planowania werbalnych kontrataków z wynikiem, że treść informacyjna jest stracona.

Prowadzenie rozmowy

Rozmówca jest nadmiernie wrażliwy na wszystkie reakcje ankietera. Wykorzystując to, ankieter może łatwo kierować rozmową wzdłuż najbardziej produktywnych kanałów. Małe infekcje w głosie dają zachętę. Powtarzając już wypowiedziane frazy, respondent poszerza swoją wypowiedź o szczegóły dotyczące istotnej kwestii. Czasami samo powtórzenie odpowiedzi daje czas na refleksję i naturalne rozwinięcie lub wyjaśnienie kwestii, która być może umknęła w pierwszej werbalizacji. Sformułowanie pytania poprzez przeformułowanie go na retoryczne daje rozmówcy czas na przemyślenie konkretnej odpowiedzi (chociaż należy zachować ostrożność, aby „właściwe” słowa nie zostały włożone do umysłu rozmówcy).

Wsparcie udzielone przez potakiwanie jest najbardziej skuteczne. Równie istotne są inne niewerbalne sposoby udzielania pomocy. Użycie półsłownych wyrażeń o charakterze bezsensownym – na przykład „Umm…” – może okazać się najbardziej użyteczne. Ponieważ takie wypowiedzi nie dają bezpośredniej interpretacji, są odbierane tak, jak rozmówca chce je odebrać. Następnie podkreśla lub powiększa punkt według własnego uznania.

Zwięzłe podsumowanie informacji od czasu do czasu nie tylko pozwala na jasność w procesie komunikacji, ale także daje informatorowi lustro tego, co się wydarzyło. Zmiany mogą być łatwo dokonane przez rozmówcę, gdy słyszy, co powiedział. W końcowym etapie, dokładne stwierdzenie, co zostało uzgodnione lub ogólnych wniosków osiągniętych często pozwala na zmniejszenie zamieszania.

Gdy szczegóły lub liczby zostały omówione, podsumowanie może być często w formie pisemnej notatki. Jeśli ankieter chce mieć pewność, co rozmówca przekazał lub sprawdzić, czy rozmówca rzeczywiście zrozumiał omawiane dane, może poprosić go o napisanie notatki.

Rozwijanie informacji

Narzędziami prowadzącego wywiad są jego pytania. Powinny być one używane z dyspozycyjnością, a jednocześnie z największą ostrożnością. Należy unikać sarkazmu i niejasnego humoru, chyba że ankieter ma pewność, że rozmówca tak je odbierze. Zazwyczaj ta ostatnia interpretacja takich działań jest całkowicie poważna; on lub ona może odpowiedzieć w czasie z pozorami postrzeganego humoru, ale prawdziwa reakcja jest często głęboki niepokój i podejrzliwość.

Poprzez rozsądne stosowanie pytań, wykwalifikowany ankieter nie tylko uzyskuje informacje, ale także prowadzi rozmowę wzdłuż produktywnych linii. Pytania naprowadzające lub pytania zaprojektowane z wbudowanymi odpowiedziami są zazwyczaj niezbyt skuteczne. Podobnie, podwójnie negatywny typ przesłuchania ma być unikany, ponieważ ma tendencję do wywoływania niepokoju. Aby uniknąć ześlizgiwania się w takie pułapki, nawet najlepszy ankieter powinien od czasu do czasu przeglądać swoje techniki zadawania pytań. Tak więc, autoanaliza przez nagrywanie lub przez osobę trzecią obserwować wywiad dla celów diagnostycznych może zapobiec słabe techniki z rozwijających się w ustalonych procedur. Proces ten może być rozszerzony na wykorzystanie nagrań wideo z proporcjonalnie bardziej znaczących wyników.

W projekcie badawczym, który koncentruje się na technikach zadawania pytań, przeanalizowałem nagrania z około 100 wywiadów przeprowadzonych w celu wyboru kandydatów do pracy, oceny wydajności wykonawczej, lub doradztwa pracownikom w ich karierze. Jeden z wniosków z tego badania jest następujący: skuteczni ankieterzy (oceniani na podstawie uzyskanych informacji) wykorzystują na początku wywiadu schemat szerokich, ogólnych pytań. Najwyraźniej pozwala to respondentowi odpowiedzieć z informacji, które uważa za ważne, jak również zapewniając mu możliwość rozszerzenia do obszarów, które uważa za istotne znaczenie. | W którym roku [ubiegał się Pan/ubiegała się Pani] o rentę inwalidzką z tytułu niezdolności do pracy lub o dodatek opiekuńczy? Na przykład, pytania typu „tak lub nie” powinny być zarezerwowane dla końcowej eksploracji tematu, podczas gdy pytania takie jak „Jak się Pan/Pani czuje w związku ze współpracą z grupą Joe Smith’a?” mogą uzyskać wyniki najbardziej przydatne na początku danego tematu.

Strach przed ciszą

Wydaje się, że ciszy w naszym społeczeństwie należy unikać praktycznie zawsze i wszędzie. Niestety, to uczucie wpływa na przebieg rozmowy. Zwykle strach przed ciszą jest najbardziej odczuwany przez niedoświadczonego ankietera. Zbyt często ma tendencję do postawienia kolejnego pytania, podczas gdy respondent potulnie próbuje sformułować swoje własne myśli w logiczną odpowiedź – wszystko tylko po to, aby utrzymać powietrze wypełnione słowami.

Tendencja do pośpiechu pytań i odpowiedzi jest potęgowana przez zniekształcone poczucie czasu, że ludzie dostają podczas wywiadu. Aby zrozumieć wielkość zniekształcenia, jedna grupa badawcza przeprowadziła tak proste testy jak zatrzymanie rozmowy na krótki okres czasu. Szacunki ankieterów dotyczące okresu ciszy powiększyły go o czynnik od 10 do 100 razy!2 Z drugiej strony, stwierdzam, że gdy poprosimy uczestników wywiadu o oszacowanie czasu, który upłynął, niezmiennie zaniżają go. W związku z tym, prowadzący wywiad powinien być ostrożny, by nie posuwać się zbyt szybko naprzód. W wielu przypadkach, jeśli pozwoli on na upłynięcie kolejnych kilku sekund, uzyska istotne fragmenty informacji, które w przeciwnym razie zostałyby utracone lub pozwolono by im pozostać w stanie pół-wyrażonym w procesach myślowych rozmówcy.

Podczas tych okresów ciszy, ankieter może korzystnie spędzić swój czas zastanawiając się nad pytaniem: „Co on naprawdę próbuje mi powiedzieć?”. Często treść wywiadu tworzy niekompletną historię, gdy jest analizowana później. Nie tylko słowa mogą być dalekie od osiągnięcia zamierzonego celu, ale również mogą być źródłem nieporozumień. Poprawki dla wszechobecnych niepowodzeń w semantyce muszą być stale dokonywane i dalsze przesłuchania prowadzone, w celu uzyskania wyraźnego przybliżenia prawdziwego znaczenia.

Sztuka słuchania

Często stawiana maksyma, że słyszymy to, co chcemy usłyszeć, nie wydaje się na pierwszy rzut oka głębokim stwierdzeniem. A jednak podsumowuje mechanikę, która kryje się za złymi technikami słuchania. Indywidualne uprzedzenia i postawy, jak również postrzeganie ról i stereotypy przyczyniają się do zjawiska selektywnej percepcji. Tak więc, aby uzyskać jak najlepsze informacje, należy zdawać sobie sprawę z własnych filtrów, które utrudniają lub wręcz uniemożliwiają jasny i względnie niezakłócony odbiór informacji.

Możliwe jest słuchanie w tempie od 110 do 140 słów na minutę w dłuższych okresach czasu.3 Tempo myślenia lub projekcji myśli jest około siedem razy większe od tej liczby. Wynikiem tego jest nadwyżka czasu myślenia nad czasem słuchania. Sposób, w jaki ta nadwyżka czasu jest wykorzystywana, różni się oczywiście w zależności od osoby. Jednakże, jest to w tym momencie, że ankieter ma tendencję do projekcji swoich pomysłów w procesie wywiadu, tym samym filtrując odpowiedzi rozmówcy.

Jednym z wyników jest to, że czyni założenia dotyczące respondenta i jego informacji, które są zgodne nie tyle z rozmówcą, co z tym, co ankieter już wnioskował o rozmówcy. Wystarczy powiedzieć, że jest to całkowicie bardziej satysfakcjonujące, aby spędzić ten dodatkowy czas w formułowaniu hipotez, które później mogą być potwierdzone lub zaprzeczone, jak więcej informacji jest ujawnione, lub w konstruowaniu ramy odniesienia dla trwającego wywiadu, który pozwala nabyte informacje, aby być łatwo skategoryzowane, jak to jest podane.

Analiza danych

Do zebranych informacji należy podchodzić i analizować je z dwóch punktów odniesienia: obiektywnego i subiektywnego.

Pogląd obiektywny.

Kategoria obiektywna może być podzielona na treść i formę:

1. Treść – Termin ten odnosi się oczywiście do prezentacji faktów – co faktycznie zostało powiedziane i czy jest to wiarygodne czy nie. Ogólny zarys wywiadu lub schemat całej sytuacji musi być mocno uchwycony, a następnie zanotowany. Ponadto, wydaje się, że następujące pozycje są cenne w ocenie informacji –

• Odpowiedź, która jest w przeważającej mierze konwencjonalna, może być podejrzana, ze względu na duże prawdopodobieństwo, że jest mniej niż ważna. Na przykład, w rozmowie o pracę, odpowiedź: „Mój szef mnie nie lubił” jest podejrzana jako banał. Podobnie, odpowiedź, „Odszedłem z tej pracy, ponieważ płaca była zbyt niska”, może być tylko frazesem mającym zadowolić prowadzącego rozmowę.

• Jeśli respondent jest odporny na przerywanie podczas wywiadu, wtedy pojawia się pewna wątpliwość co do rodzaju informacji, którą rozmówca przekazuje. Takie zachowanie ogólnie wskazuje na potrzebę objęcia wszystkich punktów w ustalonym wcześniej wzorze z takim przymusem, że gdyby rozmówca został przerwany, nigdy nie byłby w stanie ponownie złożyć wszystkich części. Słabości w „pseudo zbroi” powinny być zbadane.

• Ciągła zmiana tematu lub niezwykle krótki czas uwagi często oznaczają pewien stopień podejrzenia.

• Jeśli luki lub nielogiczne sekwencje są dominujące, należy zachować ostrożność, aby powiększyć lub uzupełnić luki. Puste miejsca powinny być uzupełnione przez bezpośrednie przesłuchanie, najlepiej w dalszej części wywiadu, aby sprawdzić ciągłość i wzbudzić minimum podejrzeń informatora. Późniejsza walidacja przez telefon może pomóc w tych pytaniach.

• Sprzeczne czasy lub fakty, jak również luki lub nielogiczne sekwencje mogą wskazywać obszary wymagające uważnej uwagi lub dalszej penetracji.

• Użytecznymi wizualnymi barometrami nadmiernie wysokiego poziomu niepokoju są takie rzeczy jak-

a. kolor twarzy

b. nieregularne ruchy ciała

c. zmieniający się kontakt wzrokowy

d. suchość w ustach

e. wysokość głosu

f. nadmierne pocenie się

2. Forma-Przez formę rozumiem „jak, kiedy, i dlaczego” informacji. Słowa nabierają innego znaczenia, gdy zróżnicowane wzdłuż tych linii. Forma może być podzielona na werbalne (co jest słyszane) i niewerbalne (co jest obserwowane) treści. Wyrażenia niewerbalne są być może najczystszym rodzajem przekazywanej informacji, ponieważ najtrudniej jest je zamaskować lub ukryć. Rozwijając świadomość i wrażliwość na takie sygnały, jak to, kiedy dany fakt został wspomniany, co spowodowało wzmiankę, jak została ona przedstawiona, i tak dalej, wprawny prowadzący wywiad robi bardzo użyteczny, jeśli nie zasadniczy krok. Rzeczywiście, ta świadomość może być dobrze rozszerzona na niewerbalne przekazy samego ankietera.

Pogląd subiektywny.

W ocenie informacji z subiektywnego punktu widzenia, ankieter stara się przede wszystkim ocenić uczucia i postawy. Często argumentuje się, że te niematerialne elementy nie mają oczywistego miejsca w wywiadzie, który odbywa się w środowisku biznesowym. Jednak, nawet jeśli nie można dokładnie określić, jak uczucia i postawy wpływają na przekazywane informacje, jest to jednak niezwykle ważne, aby być w pełni świadomym faktu, że te niematerialne czynniki są potężne, aktywne czynniki w tworzeniu opinii.

Zakończenie spotkania

Ostatnie 10% wywiadu jest być może najważniejsze, ponieważ największa ilość informacji na jednostkę czasu jest zazwyczaj wymieniana w tym przedziale czasowym. W serii nagranych rozmów dotyczących sprzedaży urządzeń i sprzedaży, w których czynnikiem były ustalenia dotyczące podróży, stwierdzono, że sprzedawca często nie słyszał istotnych informacji oferowanych pod koniec rozmowy lub po sprzedaży. Te przeoczone informacje spowodowały częste błędne interpretacje, które z kolei przyczyniły się do wielu późniejszych rezygnacji i niezałatwionych skarg. Wszystko to można było uniknąć, jeśli umiarkowana ilość uwagi zostały wykonane tak, aby zapobiec przedwczesnemu zakończeniu wywiadu.

Część wniosku zazwyczaj składa się z planu działania-czegoś do zrobienia lub osiągnięcia przez jedną lub obie strony. Jasne, zwięzłe podsumowanie tego planu, jak wspomniano wcześniej, jest najbardziej użyteczną techniką dla osiągnięcia dobrych wyników. Podsumowanie jest pomocne dla obu stron, ponieważ umożliwia im uświadomienie sobie, co dokładnie zostało osiągnięte, jak również skupienie się na ostatecznej zgodności.

Dalsze działania

Zaobserwowałem w moich badaniach, że ogólną wadą ankieterów jest ich niezdolność do udokumentowania tylko tego, co wydarzyło się w rozmowie. W ich zwykłym – często z premedytacją – pośpiechu, aby dostać się do następnego wywiadu, zaniedbują cenne notatki. Ta niecierpliwość w wielu przypadkach jest tylko zachowaniem wynikającym z samozadowolenia, aby udowodnić sobie, że są zajęci.

Odpowiednie notowanie znaczących wydarzeń, wrażeń i uzgodnionych informacji mają wielką wartość w rekonstrukcji wywiadu w późniejszym terminie i w zapewnieniu ram dla planowania następnej sesji. Dokumentując serię wydarzeń, jesteśmy w stanie dostrzec rzeczy, które pozostawione jedynie kruchej ludzkiej pamięci, mogą roztopić się w nic nie znaczące, oderwane sceny w panoramie wielu ludzkich zdarzeń. Aby być pewnym, zbyt wiele zarejestrowanych informacji może również prowadzić do nadmiaru danych, sytuacja, którą również obserwowałem w kilku biurach wywiadowczych, ale ta skrajność jest łatwo zapobiec, jeśli dobry osąd jest exercised.

Inna korzyść z efektywnej dokumentacji jest to, że oferuje możliwość zastanowienia się nad poprzednim wydarzeniem. Przez przegląd i rozważenie tej informacji, można często odkryć błędy i wady w technice i poprawić swoje podejście. Bez takich konkretnych środków do nauki, te same błędy mają tendencję do stają się rutynowe, aż do punktu jest osiągnięty, gdzie stają się one, nieumyślnie, integralną częścią techniki ankietera.

Ale ze wszystkich rodzajów uczenia się, samokształcenie jest najbardziej wartościowe. Bez wątpienia najważniejszym kluczem do skutecznego wywiadu jest rozpoznanie, jak własne postawy i uprzedzenia wpływają na informacje, które zdobywa. Jest morał w historii profesora, który zgubił klucz przy drzwiach wejściowych, ale został znaleziony na czworakach pod latarnią. Zracjonalizował to policjantowi w następujący sposób:

Tak często prowadzący wywiad jest zadowolony z „pięćdziesięciocentówek” pomocnych informacji o technikach, osobowości, i tak dalej. W rzeczywistości jednak, prawdziwy klucz do skutecznego wywiadu leży bliżej jego własnych drzwi wejściowych. Po odkryciu, może pomóc mu osiągnąć naprawdę skuteczne wyniki o charakterze zawodowym.

1. Patrz, na przykład, mój raport, An Analysis of Precision Learning, Evaluation of Information and Decision-Reaching, in Two Groups, Using Closed Circuit Television (Los Angeles, Western Management Science Foundation, 1962).

2. C. H. Best and N. B. Taylor, The Physiological Basis of Medical Practise (London, Baillier, Tindall and Cox, Ltd., 1950).

3. B. A. Houssay, Human Physiology (Nowy Jork, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1951).

4.