Gerber Products Company

Gerber Products Company

445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com

Wholly Owned Subsidiary of Sandoz Ltd.
Incorporated: 1901 jako Fremont Canning Company
Employees: 12,871
Sprzedaż: $1.26 mld
SICs: 2032 Specjały w puszkach; 2361 Sukienki dziewczęce/dziecięce&Bluzki; 3069 Wyroby z gumy, gdzie indziej niesklasyfikowane; 3089 Wyroby z tworzyw sztucznych, gdzie indziej niesklasyfikowane

Od dawna gigant branży żywności dla niemowląt, Gerber Products Company cieszy się solidną reputacją największego dostawcy produktów dla niemowląt na świecie. Gerber zdominował rynek produktów dla niemowląt w Stanach Zjednoczonych od czasu wprowadzenia na rynek pierwszego komercyjnie udanego produktu dla niemowląt w 1928 roku, pomimo poważnej i powtarzającej się konkurencji, takich kryzysów w sferze public relations, jak „glass scares” w 1984 i 1986 roku, oraz kilku nieudanych strategii dywersyfikacji. W 1994 roku Gerber został kupiony przez szwajcarską firmę farmaceutyczną Sandoz. Kierownictwo obu firm planowało wykorzystać zaplecze finansowe firmy macierzystej oraz doświadczenie w marketingu międzynarodowym, aby produkty Gerbera stały się tak popularne i dochodowe za granicą, jak w kraju.

Wczesna historia firmy produkującej konserwy

Gerber wywodzi się z Fremont Canning Company, małej firmy pakującej groch, fasolę i owoce na wsi w Michigan, założonej przez Franka Gerbera i jego ojca w 1901 roku. W tym czasie Gerber był również wspólnikiem w garbarni swojego ojca. Kiedy garbarnia została zamknięta w 1905 roku, Gerber skupił wszystkie swoje wysiłki na budowaniu firmy produkującej konserwy. Do 1914 roku rozbudował zakład, aby umożliwić całoroczną produkcję. Trzy lata później, po śmierci ojca, Gerber zostaje prezesem firmy i po raz pierwszy odnotowuje sprzedaż przekraczającą milion dolarów. Po krótkim powojennym spadku zysków, Fremont Canning doświadczył stałego wzrostu w latach dwudziestych.

Do 1926 roku syn Franka Gerbera, Daniel, awansował na asystenta dyrektora generalnego firmy. Rok później żona Daniela, Dorothy, wysunęła sugestię: aby Dan przekonał ojca do rozpoczęcia produkcji i sprzedaży odcedzonej żywności dla niemowląt w celu zakończenia żmudnego obowiązku gotowania, zacierania i innego przygotowywania stałych pokarmów dla niemowląt. Frank i Daniel przeprowadzili szeroko zakrojone badania wstępne przed wprowadzeniem tej koncepcji w życie, dokładnie testując produkty, kontaktując się z ekspertami w dziedzinie żywienia, rozprowadzając tysiące próbek i przeprowadzając kolejne wywiady z badaczami rynku. Linia żywności dla niemowląt została pomyślnie wprowadzona w 1928 roku, a staranne wdrożenie pomysłu Gerberów, polegające zarówno na profesjonalnym, jak i publicznym poparciu, ustanowiło fundament, na którym opiera się dzisiejsza firma.

Kluczem do udanego planu marketingowego Gerbera dla żywności dla niemowląt była reklama zamieszczona w „Good Housekeeping”, która zachęcała matki małych dzieci do bezpośredniego udziału w programie realizacji kuponów. Oferta wstępna – sześć puszek zupy Gerbera i odcedzone warzywa za $ 1,00 i nazwę ulubionego spożywczaka – podkreślił wartość odżywczą i oszczędność czasu żywności Gerbera i starał się wygenerować wystarczająco dużo odpowiedzi, że firma konserwująca może zaoferować dowód do sklepów spożywczych nowego popytu na zaopatrzenie żywności dla niemowląt na swoich półkach. Kampania zakończyła się ogromnym sukcesem, w wyniku którego w ciągu sześciu miesięcy powstała krajowa dystrybucja, a w pierwszym roku sprzedaż wyniosła 590 000 puszek, przy przychodach brutto 345 000 dolarów. W efekcie Gerberowie stworzyli nową branżę, obsługiwaną wcześniej tylko przez farmaceutów, a i to tylko w szczególnych okolicznościach i po wysokich kosztach dla konsumenta. (Apteki zazwyczaj wyceniały 4,5 oz. puszki na 35 centów za sztukę. Gerbers, poprzez masową produkcję i marketing, były w stanie sprzedać swoje puszki na zaledwie 15 centów każdy, który był nadal premia cena w porównaniu do kosztów żywności dla dorosłych, ale był jednak dobrze w zasięgu przeciętnego amerykańskiego gospodarstwa domowego.)

Monopol firmy na rynku nie trwało długo. Do 1935 roku ponad 60 innych producentów wprowadziło swoje własne bogate w witaminy, gotowane pod ciśnieniem, zamknięte żywności dla dzieci. Jednak Fremont Canning utrzymał swoją przewagę dzięki powszechnemu i zasłużonemu przekonaniu, że nazwa Gerber jest synonimem jakości i popartych badaniami ekspertów. Ponadto żadna inna firma nie posiadała logo zbliżonego do słynnego już „Gerber Baby”, ani działu badań i edukacji, który zalewał rynek przydatnymi broszurkami na temat rodzicielstwa, karmienia i psychologii dziecięcej, ani tak wzorcowego rzecznika jak Dorothy Gerber, której kolumna w gazecie „Wychowanie dziecka” miała wpływ na tysiące matek w całym kraju. W trudnych latach Wielkiego Kryzysu, Gerberowie podkreślili swoją siłę i wizję przyszłości poprzez wdrożenie najnowocześniejszego programu rolniczego, ekspansję na rynek kanadyjski, podwojenie linii produktów spożywczych i przekroczenie 1 miliona dolarów rocznej sprzedaży.

Lider branży w połowie XIX wieku

Lata czterdzieste zaznaczyły pełne dojrzewanie producenta żywności dla dzieci. W 1941 roku firma, która zaspokajała zapotrzebowanie na milion puszek jedzenia dla niemowląt tygodniowo, zmieniła nazwę na Gerber Products Company. Dwa lata później firma całkowicie porzuciła produkcję żywności dla dorosłych i otworzyła drugi zakład produkujący żywność dla niemowląt w Oakland w Kalifornii. Biorąc pod uwagę boom dziecięcy po II wojnie światowej, Gerber nie mógł trafić lepiej: w 1948 roku był gotowy skierować wszystkie swoje zasoby na zaspokojenie krajowego popytu, który wzrósł do dwóch milionów puszek dziennie. W tym samym roku firma przyjęła swój charakterystyczny slogan: „Dzieci to nasz biznes … nasz jedyny biznes.”

Lata pięćdziesiąte przyniosły dodanie trzech nowych zakładów – w Asheville w Północnej Karolinie, w Rochester w Nowym Jorku i w Niagara Falls w Ontario – oraz oficjalną zmianę warty, która nastąpiła wraz ze śmiercią Franka Gerbera w 1952 roku. Pod kierownictwem Dana Gerbera, firma rozpoczęła nową misję ekspansji i dywersyfikacji. Najważniejsze wydarzenia tej ery, która trwała aż do rezygnacji Gerbera ze stanowiska dyrektora generalnego w 1971 roku, to wprowadzenie linii zabawek Gerber w 1955 roku, wejście na Nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych w 1956 roku, otwarcie filii w Meksyku w 1959 roku oraz wprowadzenie dużej linii produktów dla niemowląt w 1965 roku. W chwili śmierci Daniela Gerbera w 1974 roku firma mogła się pochwalić, że jest największym na świecie producentem żywności dla niemowląt, ze sprzedażą na poziomie 278 milionów dolarów i godnym pozazdroszczenia udziałem w rynku krajowym wynoszącym prawie 70 procent. Było to tym bardziej godne uwagi, że Gerber Products właśnie kończył pięcioletnią wojnę cenową ze swoimi konkurentami, na początku której posiadał zaledwie 53 procentowy udział.

Konkurencja i inne wyzwania: Lata 70-80

Ironicznie, w tym szczytowym momencie firma zmieniła swój slogan, który brzmiał po prostu: „Dzieci to nasz biznes”, co było odzwierciedleniem powolnego odchodzenia firmy od formacyjnej filozofii z lat 40. W 1977 roku firma stanęła w obliczu poważnego zagrożenia, gdy Anderson, Clayton and Company, firma produkująca artykuły spożywcze z siedzibą w Houston, podjęła poważną próbę przejęcia. Na szczęście prawdopodobieństwo długiej batalii prawnej odwiodło Andersona od dalszych działań i pozwoliło zachować niezależność Gerbera. W ciągu dwóch lat Gerber rozpoczął na poważnie kampanię dywersyfikacji – częściowo w celu zrównoważenia spodziewanego spadku liczby urodzeń – przejmując CW Transport, firmę przewozową z siedzibą w Wisconsin. Mimo że następnie powstały spółki zależne zajmujące się meblami, zabawkami i inne, do 1989 roku Gerber pozbył się wielu z tych pobocznych przedsięwzięć, aby skupić się na bardziej dochodowych liniach żywności dla niemowląt, pielęgnacji niemowląt i odzieży.

Prawdopodobnie najpoważniejsze zagrożenie dla Gerbera w latach osiemdziesiątych nie wynikało z jego szerokiej polityki przejęć, lecz z kryzysów public relations w latach 1984 i 1986. Na pierwszy z tych dwóch kryzysów – związany z doniesieniami o rzekomej obecności szklanych odłamków w słoikach z sokiem dla dzieci – Gerber zareagował wycofaniem około 550 000 słoików w regionie 15 stanów. To ostrożne działanie zostało pozytywnie odebrane przez opinię publiczną, a szkody finansowe poniesione przez firmę ograniczyły się jedynie do krótkotrwałego, czteroprocentowego spadku sprzedaży. Drugi szklany kryzys – który, podobnie jak pierwszy, wywołał dochodzenie, które ostatecznie oczyściło Gerbera z zarzutów – dotyczył około 645 skarg w 40 stanach. Tym razem Gerber, kierowany przez Williama L. McKinleya, postanowił milczeć i nie podejmować żadnych innych działań poza ofertą współpracy z federalnymi śledczymi. Decyzja ta okazała się niepopularna i przynajmniej częściowo przyczyniła się do spadku zysków z 69 milionów dolarów w 1985 roku do 54 milionów dolarów w 1987 roku; McKinley odszedł z firmy wkrótce po rozwiązaniu problemu szkła i został zastąpiony przez Leo D. Gouleta.

Nagła śmierć Gouleta w 1987 roku zmusiła zarząd firmy do poszukiwania nowego kierownictwa spoza firmy. Ich poszukiwania zakończyły się zatrudnieniem Davida W. Johnsona, który przez wielu był postrzegany jako bardzo potrzebne antidotum na widoczny brak kierunku i witalności firmy. Agresywne podkreślanie przez Johnsona, poprzez reklamę i rozwój produktów, znaczenia Gerbera jako dużej firmy spożywczej zaowocowało 46-procentową poprawą zysków w latach 1987-1988. Jednak gdy Gerber osiągnął próg 1 miliarda dolarów rocznego przychodu, Johnson opuścił firmę i został prezesem Campbell Soup. Zastępujący Johnsona Alfred A. Piergallini, były starszy wiceprezes Carnation, skutecznie podtrzymał reorientację Gerbera poprzez rozwój „superbrandów” i strategię marketingową, zwłaszcza poprzez wprowadzenie 16-produktowej linii żywności dla niemowląt Tropical w 1991 roku oraz 23-elementowej linii Gerber Graduates w 1992 roku. Jak napisał Piergallini w raporcie rocznym firmy z 1991 roku, „Nasza zdolność do oferowania żywności, odzieży i artykułów pielęgnacyjnych dla dzieci od urodzenia do trzeciego roku życia pod jedną główną marką wyraźnie odróżnia nas od konkurencji. Będziemy wykorzystywać tę przewagę poprzez ekspansję na nowe kanały dystrybucji w kraju, a z czasem także na arenie międzynarodowej, poprzez rozwój kategorii niemowlęcej i dziecięcej dla naszych klientów detalicznych.” W 1991 roku Gerber wszedł na rynki zagraniczne, w tym do ZSRR, Tajlandii, Brazylii, Chile i Szwecji, a w lutym 1992 roku zakupił 60 procent udziałów w Alima, S.A., polskim producencie żywności i soków. Szczególne znaczenie dla Gerbera miał fakt, że chociaż 98 procent urodzeń na świecie ma miejsce poza Stanami Zjednoczonymi, tylko 10 procent sprzedaży Gerbera pochodziło z tego wciąż w dużej mierze niewykorzystanego rynku.

Lata 90. i następne

Co ciekawe, chociaż rok 1992 był dla Gerbera rekordowy pod względem sprzedaży i zysków, co było poparte dobrymi wynikami spółki zależnej zajmującej się ubezpieczeniami i ostrożnym usprawnieniem przysięgi Gerber Children, firma podchodziła do roku 1993 z niepewnością. Od lipca 1992 roku Gerber bezskutecznie usiłował sprzedać Buster Brown Apparel, niegdyś dochodowego dostawcę modnej odzieży, który wykazywał tendencję do zmniejszania sprzedaży. Co ważniejsze, Gerber doświadczał silnej konkurencji w postaci „uderzenia rabatów” ze strony H. J. Heinz Co. i jednostki Beech-Nut firmy Ralston Purina Co., która podcinała ceny Gerbera nawet o 28 centów za słoik. Mimo że burza cenowa pod koniec 1992 roku wykazywała oznaki słabnięcia, akcje Gerbera ucierpiały w grudniu z powodu obniżenia zysków i szacunków wielkości sprzedaży żywności w roku podatkowym 1993. Komentatorzy zauważyli, że Gerber może mieć również trudności z odzyskaniem udziału w rynku żywności dla dzieci, który we wrześniu spadł do 67,6 procent

Gerber podwoił wysiłki, aby energicznie promować się zarówno w kraju, jak i za granicą. W styczniu 1994 roku Gerber ogłosił zawarcie umowy licencyjnej z Toy Biz, Inc, spółką zależną Marvel Entertainment Group, na opracowanie linii zabawek i urządzeń elektronicznych dla niemowląt i małych dzieci. Gerber starał się również podnieść świadomość potrzeb żywieniowych niemowląt za pomocą kampanii marketingowej o wartości 15 milionów dolarów dla Gerber Graduates, linii żywności dla dzieci powyżej piętnastu miesięcy. Piergallini argumentował: „Konsumpcja żywności dla niemowląt w Stanach Zjednoczonych rozpoczyna się w wieku około 5-6 miesięcy i spada w wieku około 16 miesięcy. To nie jest dobre. Specjalne potrzeby żywieniowe i rozwojowe niemowląt nie są zaspokajane wyłącznie przez żywność dla dorosłych i mleko matki lub formułę.” Chociaż to twierdzenie zostało spełnione sceptycznie przez ekspertów żywieniowych i wielu rodziców, linia Absolwenci generowane przychody z $ 58 mln w 1994 roku, więcej niż podwojenie jego sprzedaży z roku poprzedniego.

Niemniej jednak, analitycy wezwał przejęcia: Gerber, rozumowali, rozszerzył działalność w kraju na tyle, na ile było to możliwe, i potrzebował siły przebicia międzynarodowej firmy macierzystej, aby skutecznie wkroczyć na rynki międzynarodowe. Gerber zgodził się. Po miesiącach poszukiwań odpowiedniego nabywcy, w maju 1994 roku Gerber ogłosił, że zostanie kupiony przez Sandoz Ltd., szwajcarskiego giganta farmaceutycznego, za 3,7 miliarda dolarów. Pracownicy Gerbera odetchnęli z ulgą, widząc, że firma trafia do międzynarodowego przedsiębiorstwa o minimalnej obecności w Stanach Zjednoczonych, a nie do RJR Nabisco lub innych firm amerykańskich, o których krążyły pogłoski, że są zainteresowane, ponieważ uważano, że firma międzynarodowa jest mniej skłonna do przeprowadzania konsolidacji, która spowodowałaby ogromną utratę miejsc pracy. Faktycznie, mniej niż 100 pracowników zostało zwolnionych w wyniku przejęcia. Niektórzy krytycy uznali cenę zakupu Gerbera za wysoką, wynoszącą 53 dolary za akcję, czyli 53 procent powyżej ceny akcji Gerbera i 30-krotność rocznego zysku Gerbera. „Są to najwyższe mnożniki przejęcia w branży od dziesięciu lat” – powiedział Robin Campbell, analityk CS First Boston w Londynie. „Są stratosferyczne.”

Analitycy ostrzegali również, że sojusz Sandoz/Gerber niekoniecznie był idealnym połączeniem. Firma Sandoz, znana przede wszystkim z produktów farmaceutycznych i chemicznych, miała ograniczone doświadczenie na arenie żywieniowej. Ponadto, międzynarodowy wzrost może być trudny dla Gerbera, ponieważ rodzice spoza Stanów Zjednoczonych są często nieufni wobec paczkowanej żywności dla dzieci. Podczas gdy amerykańscy rodzice spożywają rocznie około 49 tuzinów słoiczków z jedzeniem dla niemowląt na dziecko, japońscy rodzice spożywają ich pięć tuzinów, tajwańscy rodzice cztery tuziny, a polscy rodzice jeden tuzin. Wreszcie zauważono, że wprowadzając agresywnie produkty Gerbera do Europy, Sandoz mógłby wywołać wojnę cenową na bardzo rozdrobnionym rynku.

W 1995 r. Gerber po raz pierwszy wszedł na rynek odżywek dla dorosłych w Stanach Zjednoczonych, ogłaszając wprowadzenie Resource, napoju uzupełniającego składniki odżywcze dla dorosłych w wieku 55 lat i starszych. Produkt, na którym opierał się Resource, był pierwotnie sprzedawany przez Sandoz szpitalom i domom opieki. Chociaż produkt nie będzie sprzedawany w Stanach Zjednoczonych pod nazwą Gerber, przedstawiciele Gerbera spekulowali, że przyszła współpraca pomiędzy Gerberem i Sandozem może obejmować linię produktów farmaceutycznych dla dzieci pod marką Gerbera.

Przez następne dwa lata znakomita reputacja Gerbera została zakwestionowana. W 1996 roku Center for Science in the Public Interest zakwestionowało niektóre z twierdzeń zdrowotnych zawartych w reklamach Gerbera. Później tego samego roku, pod naciskiem konsumentów, Gerber ogłosił, że przestanie dodawać skrobię i cukier do 42 swoich produktów dla dzieci, a 80 następnych będzie dodawać. W następnym roku Federalna Komisja Handlu oskarżyła Gerbera o zniekształcenie wyników ankiety, w której, jak twierdził Gerber, czterech na pięciu pediatrów zalecało produkty Gerbera. W rzeczywistości większość respondentów ankiety nie polecała żadnej konkretnej marki; spośród tych nielicznych, którzy polecali, czterech na pięciu polecało Gerbera. Firma przeprosiła za wszelkie zamieszanie i stwierdziła, że reklamy zostały wycofane rok wcześniej na rzecz nowej kampanii. Ugoda Gerbera z FTC zakazała firmie wysuwania bezpodstawnych roszczeń w przyszłości.

Główne spółki zależne

Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Kanada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.

Further Reading

Baldo, Anthony, „Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, July 25, 1989, p. 16.

Berss, Marcia, „Limited Horizons,” Forbes, October 12, 1992, s. 66.

Brown, Paul B., „Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 19 listopada 1984, s. 286.

Cleary, David Powers, „Gerber Baby Foods,” Great American Brands: Formuły sukcesu, które uczyniły je sławnymi, Nowy Jork: Fair-child Publications, 1981, s. 112-19.

„Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions,” New York Times, March 18, 1974, s. 32.

Fannin, Rebecca, „High Stakes at the High Chair,” Marketing & Media Decisions, October 1986, s. 62-72.

Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.

Fucini, Joseph J., and Suzy Fucini, „Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Entrepreneurs: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co., 1985.

Gershman, Michael, „Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, pp. 119-23.

Gibson, Richard, „Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, December 16, 1992, p. A5.

Hanes, Phillis, „Baby Food Goes Multicultural,” Christian Science Monitor, 18 czerwca 1992, str. 14.

Hellmich, Nanci, „Gerber Removes Starch, Sugar from Most of Its Baby Food,” USA Today, 27 czerwca 1996.

Lane, Amy, „Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, September 11, 1995.

McGill, Douglas C., „Making Mashed Peas Pay Off,” New York Times, 9 kwietnia 1989, str. F4.

Mitchell, Russell, and Judith H. Dobrzynski, „Why Gerber Is Standing Its Ground,” Business Week, 17 marca 1986, str. 50-51.

Mohl, Bruce, „FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion,” Boston Globe, March 13, 1997.

Pick, Grant, „Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, July-August 1986, pp. 9-13.

Moskowitz, Milton, Robert Levering, and Michael Katz, eds., „Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990, pp. 48-9.

Rickard, Leah, and Laurel Wentz, „Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, May 30, 1994.

Shapiro, Eben, „Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, October 15, 1992, p. D5.

Strnad, Patricia, „Gerber Seeks 'Superbrand’ Role,” Advertising Age, April 9, 1990, str. 26.

Turcsik, Richard, „Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, August 24, 1992, str. 26.

Wellman, Elaine, „Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products,” PR Newswire, styczeń 26, 1994.

„Why Gerber Makes Such an Inviting Target,” Business Week, June 27, 1977, pp. 26-7.

Woodruff, David, „Gerber: Mush Ado …,” Business Week, February 5, 1990, p. 30.

–, „Strained Peas, Strained Profits?” Business Week, June 6, 1994.

-Jay P. Pederson

-updated by Paula Kepos

.