Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Wholly Owned Subsidiary of Sandoz Ltd.
Incorporated: 1901 als Fremont Canning Company
Werknemers: 12.871
Omzet: $1,26 miljard
SICs: 2032 Specialiteiten in blik; 2361 Meisjes-/Kinderjurken & Blouses; 3069 Rubberproducten, niet elders geclassificeerd; 3089 Kunststofproducten, niet elders geclassificeerd
Gerber Products Company, sinds jaar en dag een reus in de babyvoedingsindustrie, geniet een solide reputatie als de grootste leverancier van babyproducten ter wereld. Gerber heeft de babyproductenmarkt in de Verenigde Staten gedomineerd sinds de introductie van de eerste commercieel succesvolle babyvoeding in 1928, ondanks ernstige en terugkerende concurrentie, public relations-crises zoals de glasschandalen van 1984 en 1986, en verschillende mislukte diversificatiestrategieën. In 1994 werd Gerber gekocht door het Zwitserse farmaceutische bedrijf Sandoz. Het management van beide bedrijven wilde de financiële steun van het moederbedrijf en de internationale marketingexpertise gebruiken om Gerber-producten in het buitenland net zo populair en winstgevend te maken als in eigen land.
Vroegere geschiedenis als conservenbedrijf
Gerber vindt zijn oorsprong in de Fremont Canning Company, een kleine verpakker van erwten, bonen en fruit op het platteland van Michigan, begonnen door Frank Gerber en zijn vader in 1901. In die tijd was Gerber ook partner in de looierij van zijn vader. Toen de looierij in 1905 werd gesloten, richtte Gerber al zijn inspanningen op het opbouwen van het conservenbedrijf. In 1914 had hij zijn fabriek uitgebreid om het hele jaar door te kunnen produceren. Drie jaar later, na de dood van zijn vader, werd Gerber president van het bedrijf en zag de omzet voor het eerst de 1 miljoen dollar overschrijden. Na een korte winstdip na de oorlog, maakte Fremont Canning in de jaren 1920 een gestage groei door.
In 1926 was Frank Gerber’s zoon Daniel opgeklommen tot assistent general manager van het bedrijf. Een jaar later deed Daniels vrouw, Dorothy, een voorstel: Dan moest zijn vader overhalen om te beginnen met de productie en verkoop van gezeefde babyvoeding om een einde te maken aan de vervelende taak van het koken, pureren en anderszins bereiden van vaste voeding voor baby’s. Frank en Daniel deden uitgebreid vooronderzoek voordat ze het concept lanceerden. Ze testten de producten grondig, namen contact op met voedingsdeskundigen, verspreidden duizenden monsters en hielden follow-upgesprekken voor marktonderzoek. De babyvoedingslijn werd in 1928 met succes geïntroduceerd, en de zorgvuldige implementatie van het idee door de Gerbers, vertrouwend op zowel professionele als publieke steun, legde de basis waarop het huidige bedrijf rust.
De sleutel tot Gerbers succesvolle marketingplan voor babyvoeding was een advertentie in Good Housekeeping, waarin moeders van jonge kinderen werden opgeroepen om direct deel te nemen aan een kortingsbonnen- inwisselprogramma. Het introductieaanbod – zes blikken Gerber’s soep en gezeefde groenten voor $1,00 en de naam van een favoriete kruidenier – benadrukte de voedingswaarde en de tijdbesparende waarde van Gerber’s voeding en probeerde genoeg reacties te genereren zodat de conservenfabriek kruideniers bewijs kon leveren van de nieuwe vraag naar babyvoeding in hun schappen. De campagne was een overweldigend succes en resulteerde binnen zes maanden in een landelijke distributie en een verkoop van 590.000 blikjes in het eerste jaar, met een bruto-opbrengst van $345.000. In feite hadden de Gerbers een nieuwe bedrijfstak gecreëerd, die voorheen alleen door apothekers werd bediend, en dan nog alleen onder speciale omstandigheden en tegen hoge kosten voor de consument. (Apothekers verkochten blikjes van 4,5 oz. doorgaans voor 35 cent per stuk. De Gerbers, door massaproduktie en marketing, waren in staat hun blikjes te verkopen voor slechts 15 cent per stuk, wat nog steeds een premium prijs was in vergelijking met de kosten van voedsel voor volwassenen, maar niettemin ruim binnen het bereik van het gemiddelde Amerikaanse huishouden lag.)
Het monopolie van het bedrijf op de markt duurde niet lang. Tegen 1935 hadden meer dan 60 andere fabrikanten hun eigen vitaminerijke, onder druk gekookte, verzegelde babyvoeding op de markt gebracht. Fremont Canning behield echter zijn leidende positie vanwege de wijdverbreide en welverdiende perceptie dat de naam Gerber synoniem was met kwaliteit en door deskundigen gesteund onderzoek. Bovendien had geen enkel ander bedrijf een logo dat de aantrekkingskracht van de “Gerber Baby” benaderde, die al beroemd was; of een onderzoeks- en educatieafdeling die de markt overspoelde met nuttige pamfletten over ouderschap, voeding en kinderpsychologie; of zo’n voorbeeldige woordvoerster als Dorothy Gerber, wier krantencolumn “Bringing up Baby” bij duizenden moeders in het hele land aansloeg. Tijdens de moeilijke jaren van de Grote Depressie onderstreepten de Gerbers hun kracht en visie voor de toekomst door een ultramodern landbouwprogramma te implementeren, uit te breiden naar de Canadese markt, hun voedingslijn te verdubbelen en de jaarlijkse omzet van $ 1 miljoen te overschrijden.
Een industrieleider tegen het midden van de jaren 1900
De jaren ’40 markeerden de volledige rijping van de babyvoedingsproducent. In 1941 kreeg het bedrijf, dat aan de vraag naar een miljoen blikjes babyvoeding per week voldeed, een nieuwe naam: Gerber Products Company. Twee jaar later stopte het bedrijf helemaal met de productie van voeding voor volwassenen en opende een tweede babyvoedingsfabriek in Oakland, Californië. Gezien de babyboom na de Tweede Wereldoorlog kon de timing van Gerber niet beter zijn: in 1948 was het bedrijf klaar om al zijn middelen in te zetten om te voldoen aan een binnenlandse vraag die was gestegen tot twee miljoen blikjes per dag. Datzelfde jaar nam het bedrijf zijn handelsmerk slogan aan: “Babies are our business … our only business.”
De jaren 1950 zagen de toevoeging van drie nieuwe fabrieken-in Asheville, North Carolina; Rochester, New York; en Niagara Falls, Ontario en een officiële wisseling van de wacht die plaatsvond met het overlijden van Frank Gerber in 1952. Onder leiding van Dan Gerber begon het bedrijf aan een nieuwe missie van expansie en diversificatie. Hoogtepunten uit dit tijdperk, dat duurde tot Gerber in 1971 afstand deed van de positie van CEO, waren onder andere de lancering van de Gerber speelgoedlijn in 1955, een beursnotering in 1956, de opening van een Mexicaanse dochteronderneming in 1959 en de introductie van een grote lijn baby-gerelateerde producten in 1965. Bij de dood van Daniel Gerber in 1974 kon het bedrijf zich erop beroemen de grootste fabrikant van babyvoeding ter wereld te zijn, met een omzet van 278 miljoen dollar en een benijdenswaardig binnenlands marktaandeel van bijna 70 procent. Dit was des te opmerkelijker omdat Gerber Products net een vijf jaar durende prijzenoorlog met zijn concurrenten had beëindigd, aan het begin waarvan het slechts een aandeel van 53 procent had.
Competitie en andere uitdagingen: 1970s-80s
Ironiek genoeg had het bedrijf op dit hoogtepunt zijn slogan gewijzigd in simpelweg, “Baby’s zijn onze business,” een weerspiegeling van de langzame afdrijving van het bedrijf van de vormende filosofie van de jaren 1940. In 1977 kwam het bedrijf voor een grote bedreiging te staan toen Anderson, Clayton, and Company, een in Houston gevestigd levensmiddelenbedrijf, een serieuze overnamepoging lanceerde. Gelukkig weerhield de kans op een lange juridische strijd Anderson van verdere actie en bleef de onafhankelijkheid van Gerber behouden. Binnen twee jaar begon Gerber serieus met een grote diversificatiecampagne – deels om de verwachte daling van het geboortecijfer op te vangen – met de overname van CW Transport, een vrachtvervoerder in Wisconsin. Hoewel meubelen, speelgoed en andere dochterondernemingen volgden, had Gerber zich tegen 1989 van veel van deze randactiviteiten ontdaan om zich weer te concentreren op de meer winstgevende babyvoeding-, babyverzorgings- en kledinglijnen.
De grootste bedreiging voor Gerber in de jaren tachtig kwam misschien niet voort uit het brede acquisitiebeleid, maar uit de public relations-crises van 1984 en 1986. Gerber reageerde op de eerste van deze twee crises – er waren berichten over de aanwezigheid van glasscherven in potjes met babysap – door in een regio van 15 staten zo’n 550.000 potjes terug te roepen. Deze voorzichtige actie werd door het publiek gunstig onthaald en de financiële schade voor het bedrijf bleef beperkt tot een kortstondige daling van de verkoop met 4 procent. De tweede glascrisis – die, net als de eerste, aanleiding gaf tot onderzoeken die Gerber uiteindelijk vrijpleitten – betrof zo’n 645 klachten verspreid over 40 staten. Ditmaal verkoos Gerber, onder leiding van William L. McKinley, te zwijgen en geen andere actie te ondernemen dan samenwerking met de federale onderzoekers aan te bieden. Deze beslissing bleek niet populair en droeg tenminste gedeeltelijk bij tot een daling van de winst van 69 miljoen dollar in 1985 tot 54 miljoen dollar in 1987; McKinley vertrok kort na de oplossing van de glasziekte en werd vervangen door Leo D. Goulet.
Goulet’s plotselinge dood in 1987 dwong de raad van bestuur van het bedrijf om nieuw management van buiten het bedrijf te zoeken. Hun zoektocht culmineerde in de aanwerving van David W. Johnson, die door velen werd gezien als een broodnodig tegengif voor het schijnbare gebrek aan richting en vitaliteit van het bedrijf. Johnson’s agressieve herpositionering, door middel van reclame en productontwikkeling, van Gerber als een belangrijk voedingsbedrijf resulteerde in een winststijging van 46 procent van 1987 tot 1988. Toen Gerber echter de grens van 1 miljard dollar aan jaarlijkse inkomsten had bereikt, verliet Johnson het bedrijf om CEO van Campbell Soup te worden. Johnsons vervanger, de voormalige senior vice-president van Carnation, Alfred A. Piergallini, zette de heroriëntatie van Gerber effectief voort door middel van een “supermerk”-ontwikkelings- en marketingstrategie, met name met de introductie van de 16-producten tellende Tropical-lijn babyvoeding in 1991 en de 23-artikelen tellende Gerber Graduates-lijn in 1992. Piergallini schreef in het jaarverslag van 1991: “Ons vermogen om voedingsmiddelen, kleding en verzorgingsartikelen voor kinderen vanaf de geboorte tot de leeftijd van drie jaar onder één groot merk aan te bieden, onderscheidt ons duidelijk van onze concurrenten. We zullen dit voordeel benutten door uit te breiden naar nieuwe distributiekanalen in eigen land en, na verloop van tijd, internationaal, door de ontwikkeling van een baby- en kindercategorie-benadering voor onze detailhandelsklanten.” In 1991 betrad Gerber buitenlandse markten, waaronder de USSR, Thailand, Brazilië, Chili en Zweden, en in februari 1992 kocht Gerber 60 procent van Alima, S.A., een Poolse producent van voedingsmiddelen en sappen. Van bijzonder belang voor Gerber was het feit dat, hoewel 98 procent van de geboorten in de wereld buiten de Verenigde Staten plaatsvindt, slechts 10 procent van de omzet van Gerber afkomstig was van deze nog grotendeels onaangeboorde markt.
De jaren negentig en daarna
Vreemd genoeg, hoewel 1992 een recordjaar van omzet en winst voor Gerber markeerde, gekenmerkt door een sterke prestatie van haar verzekeringsdochter en een voorzichtige stroomlijning van Gerber Children swear, naderde het bedrijf 1993 met onzekerheid. Sinds juli 1992 had Gerber tevergeefs geprobeerd Buster Brown Apparel te verkopen, een ooit winstgevende leverancier van haute couture kleding die een tendens naar dalende verkoopcijfers vertoonde. Belangrijker was dat Gerber zware concurrentie ondervond in de vorm van een “discounting blitz” van H.J. Heinz Co. en Ralston Purina Co.’s Beech-Nut eenheid, die de prijzen van Gerber onderboden met wel 28 cent per potje. Hoewel de storm van prijsverlagingen eind 1992 was gaan liggen, had het Gerber-aandeel in december toch te lijden van de lagere winstramingen en de lagere ramingen voor de verkoop van levensmiddelen in 1993. Commentatoren merkten op dat Gerber ook moeite zou kunnen hebben om haar marktaandeel in babyvoeding, dat in september was gedaald tot 67,6 procent, terug te winnen.
Gerber verdubbelde haar inspanningen om zich zowel in binnen- als buitenland krachtig te promoten. In januari 1994 kondigde Gerber een licentieovereenkomst aan met Toy Biz, Inc., een dochteronderneming van de Marvel Entertainment Group, voor de ontwikkeling van een speelgoed- en elektronicalijn voor baby’s en peuters. Gerber trachtte ook de voedingsbehoeften van zuigelingen onder de aandacht te brengen met behulp van een marketingcampagne van 15 miljoen dollar voor Gerber Graduates, een lijn voeding voor kinderen ouder dan vijftien maanden. Piergallini stelde: “De consumptie van babyvoeding in de VS begint op de leeftijd van ongeveer 5-6 maanden en neemt af op de leeftijd van ongeveer 16 maanden. Dit is niet goed. Aan de speciale voedings- en ontwikkelingsbehoeften van baby’s wordt niet voldaan met volwassen voedsel en moedermelk of flesvoeding alleen.” Hoewel deze claim sceptisch werd ontvangen door voedingsdeskundigen en veel ouders, genereerde de Graduates-lijn in 1994 een omzet van 58 miljoen dollar, meer dan een verdubbeling van de omzet van het jaar daarvoor.
Desondanks drongen analisten aan op een overname: Gerber, zo redeneerden zij, had zich in eigen land zo ver mogelijk uitgebreid en had de slagkracht van een multinationale moeder nodig om zich effectief op internationale markten te kunnen begeven. Gerber ging akkoord. Na maandenlang zoeken naar een geschikte koper kondigde Gerber in mei 1994 aan dat het bedrijf voor 3,7 miljard dollar zou worden gekocht door Sandoz Ltd., de Zwitserse farmaceutische reus. De Gerber-werknemers waren opgelucht dat het bedrijf naar een internationaal bedrijf met een minimale aanwezigheid in de Verenigde Staten ging, in plaats van naar RJR Nabisco of andere Amerikaanse bedrijven die volgens geruchten geïnteresseerd waren, aangezien een internationaal bedrijf minder geneigd werd geacht consolidaties door te voeren die tot een groot banenverlies zouden leiden. Bij de overname werden inderdaad minder dan 100 werknemers ontslagen. Sommige critici vonden de overnameprijs voor Gerber hoog: 53 dollar per aandeel, oftewel 53 procent boven de gangbare prijs voor Gerber-aandelen, en 30 keer de jaarwinst van Gerber. “Dit zijn de hoogste overnamemultiples die in tien jaar in de sector zijn gezien,” zei Robin Campbell, een Londense analist voor CS First Boston. “Ze zijn stratosferisch.”
Analisten waarschuwden ook dat de Sandoz/Gerber-alliantie niet noodzakelijk een perfecte match was. Sandoz, dat vooral bekend is voor zijn farmaceutische en chemische producten, had beperkte ervaring in de voedingsarena. Bovendien zou de internationale groei een probleem kunnen vormen voor Gerber omdat ouders buiten de Verenigde Staten vaak wantrouwig staan tegenover voorverpakte babyvoeding. Terwijl Amerikaanse ouders ongeveer 49 dozijn potjes babyvoeding per geboorte per jaar consumeren, doen Japanse ouders dat met vijf dozijn, Taiwanese ouders met vier dozijn en Poolse ouders met één dozijn. Ten slotte werd opgemerkt dat door de agressieve introductie van Gerber-producten in Europa, Sandoz een prijzenoorlog zou kunnen ontketenen in een zeer gefragmenteerde markt.
In 1995 deed Gerber haar eerste intrede op de markt voor volwassenenvoeding in de Verenigde Staten, met de aankondiging van de introductie van Resource, een voedingssupplementendrankje voor volwassenen van 55 jaar en ouder. Het product waarop Resource was gebaseerd, werd oorspronkelijk door Sandoz op de markt gebracht voor ziekenhuizen en verpleeghuizen. Hoewel het product in de Verenigde Staten niet onder de Gerber-naam op de markt zou worden gebracht, speculeerden Gerber-functionarissen dat toekomstige samenwerkingen tussen Gerber en Sandoz een Gerber-merklijn van kindergeneesmiddelen zouden kunnen omvatten.
In de volgende twee jaar werd de goede reputatie van Gerber in twijfel getrokken. In 1996 betwistte het Center for Science in the Public Interest enkele van de gezondheidsclaims in de Gerber-reclame. Later dat jaar kondigde Gerber onder druk van de consument aan dat het zou stoppen met het toevoegen van zetmeel en suiker aan 42 van zijn babyvoedingen, en dat er nog eens 80 zouden volgen. Het jaar daarop beschuldigde de Federal Trade Commission Gerber van het verdraaien van de resultaten van een onderzoek waarin, zo beweerde Gerber, vier van de vijf kinderartsen Gerber-producten hadden aanbevolen. In werkelijkheid raadden de meeste respondenten geen specifiek merk aan; van de weinige die dat wel deden, raadden vier van de vijf Gerber aan. Het bedrijf verontschuldigde zich voor de verwarring en verklaarde dat de advertenties een jaar eerder waren verwijderd ten gunste van een nieuwe campagne. De schikking van Gerber met de FTC verbood het bedrijf in de toekomst ongegronde beweringen te doen.
Dochterondernemingen
Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Verder lezen
Baldo, Anthony, “Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, 25 juli 1989, p. 16.
Berss, Marcia, “Limited Horizons,” Forbes, 12 oktober 1992, p. 66.
Brown, Paul B., “Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 19 november 1984, p. 286.
Cleary, David Powers, “Gerber Baby Foods,” Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fair-child Publications, 1981, pp. 112-19.
“Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions,” New York Times, 18 maart 1974, p. 32.
Fannin, Rebecca, “High Stakes at the High Chair,” Marketing & Media Decisions, oktober 1986, pp. 62-72.
Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.
Fucini, Joseph J., and Suzy Fucini, “Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Ondernemers: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co., 1985.
Gershman, Michael, “Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, pp. 119-23.
Gibson, Richard, “Gerber Products Expects Drops in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, 16 december 1992, p. A5.
Hanes, Phillis, “Babyvoeding wordt multicultureel,” Christian Science Monitor, 18 juni 1992, p. 14.
Hellmich, Nanci, “Gerber verwijdert zetmeel, suiker uit het grootste deel van zijn babyvoeding,” USA Today, 27 juni 1996.
Lane, Amy, “Gerber wil uitbreiden door nieuwe eigenaar,” Crain’s Detroit Business, 11 september 1995.
McGill, Douglas C., “Making Mashed Peas Pay Off,” New York Times, 9 april 1989, p. F4.
Mitchell, Russell, and Judith H. Dobrzynski, “Why Gerber Is Standing Its Ground,” Business Week, 17 maart 1986, pp. 50-51.
Mohl, Bruce, “FTC: Gerber gaf onjuiste beweringen over babyvoeding; bedrijf treft schikking, verontschuldigt zich voor verwarring,” Boston Globe, 13 maart 1997.
Pick, Grant, “Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, juli-augustus 1986, pp. 9-13.
Moskowitz, Milton, Robert Levering, and Michael Katz, eds., “Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990, pp. 48-9.
Rickard, Leah, and Laurel Wentz, “Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, 30 mei 1994.
Shapiro, Eben, “Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, 15 oktober 1992, p. D5.
Strnad, Patricia, “Gerber Seeks ‘Superbrand’ Role,” Advertising Age, 9 april 1990, p. 26.
Turcsik, Richard, “Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, 24 augustus 1992, p. 26.
Wellman, Elaine, “Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products,” PR Newswire, 26 januari 1994.
“Why Gerber Makes Such an Inviting Target,” Business Week, 27 juni 1977, pp. 26-7.
Woodruff, David, “Gerber: Mush Ado …,” Business Week, 5 februari 1990, p. 30.
–, “Strained Peas, Strained Profits?” Business Week, 6 juni 1994.
-Jay P. Pederson
-updated by Paula Kepos