Kostenloses Micro-eMBA Modul #6: Developing Your Strategic Plan

© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting,LLC.

Dieses Modul ist Teil des Organisationsentwicklungsprogramms. Dieses Modul kann jedoch auch von jedermann als Übung zum Selbststudium verwendet werden, um mehr über strategische Planung und das Schreiben eines Strategieplans zu erfahren.

Dieses Modul enthält folgende Abschnitte

Einführung
Ergebnisse
Materialien zur Überprüfung
Vorgeschlagene Themen für Reflexion und Diskussion
Aktivitäten zum Aufbau von Systemen und Praktiken
Bewertungen
Verfolgung offener Aktionspunkte

Einführung

Sehr einfach ausgedrückt, Die strategische Planung legt fest, wo die Organisation irgendwann in der Zukunft sein will und wie sie dorthin gelangen will. Der „strategische“ Teil dieses Planungsprozesses besteht in der ständigen Beachtung aktueller Veränderungen in der Organisation und ihrem externen Umfeld sowie der Frage, wie sich diese auf die Zukunft der Organisation auswirken. Fähigkeiten in der strategischen Planung sind entscheidend für den langfristigen Erfolg Ihrer Organisation. Diese Form der Planung umfasst:
a) Ein umfassender Blick auf das, was außerhalb der Organisation vor sich geht und wie es sich auf die Organisation auswirken könnte (ein Umwelt-Scan), und die Identifizierung von Chancen und Bedrohungen
b) Ein intensiver Blick auf das, was innerhalb der Organisation vor sich geht, einschließlich ihrer Stärken und Schwächen (vielleicht eine SWOT-Analyse)
c) Das Festlegen von Aussagen zu Mission, Visionen und Werte (manche ziehen es vor, dies als ersten Schritt der Planung zu tun)
d) Festlegung von Zielen, die in den nächsten (in der Regel) etwa drei Jahren erreicht werden sollen, als Ergebnis dessen, was innerhalb und außerhalb der Organisation vor sich geht
e) Festlegung, wie diese Ziele erreicht werden sollen (Strategien, Ziele, Zuständigkeiten und Zeitpläne)

Die strategische Planung bestimmt die allgemeine Richtung und die Ziele der Organisation. Folglich beeinflusst die strategische Planung zahlreiche Aspekte der Organisation, darunter:
a) welche Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen anbietet und wie diese Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden
b) welche Organisationsstruktur und Rollen das Unternehmen benötigt
c) welche Leistungsziele für die einzelnen Positionen im Unternehmen festgelegt werden sollten
d) welche Vorstandsausschüsse gebildet werden sollten (im Falle von Kapitalgesellschaften)
e) welche Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele benötigt werden, und folglich, wie viel Geld benötigt wird, um diese Ressourcen zu beschaffen – letztendlich bestimmen die Ziele den Inhalt der verschiedenen Budgets

Zwei wichtige Punkte, die man sich merken sollte, wenn man dieses Modul durcharbeitet, sind:
1) Der Planungsprozess ist mindestens so wichtig wie das Planungsdokument selbst
2) Der Planungsprozess ist nie „fertig“ — der Planungsprozess ist ein kontinuierlicher Zyklus, der Teil des Managementprozesses selbst ist

HINWEIS AUF VORSTANDSAUSSCHÜSSE: Erwägen Sie die Einrichtung eines Planungsausschusses des Vorstands (im Falle von Unternehmen), der die Informationen dieses Lernmoduls überprüft und bei der Umsetzung hilft. Die wichtigsten Aktivitäten und Ziele aus diesem Lernmodul könnten in den Arbeitsplan des Ausschusses aufgenommen werden. Dieses Modul enthält zusätzliche Empfehlungen für die Mitgliedschaft in der Planungsgruppe.

Hinweis zu gelegentlichen Verweisen auf gemeinnützige Materialien: Verschiedene Links im Folgenden beziehen sich auf die strategische Planung von Non-Profit-Organisationen – es gibt kaum Unterschiede zwischen der strategischen Planung in gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen. Folglich können alle unten aufgeführten Materialien für das Verständnis der strategischen Planung in gewinnorientierten Organisationen nützlich sein.

HINWEIS ZUM STRATEGISCHEN PLANUNGSPROZESS, DER IN DIESEM MODUL VERWENDET WIRD:Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, eine strategische Planung durchzuführen. Welches Verfahren angewandt wird, hängt ab von der Art und den Bedürfnissen der Organisation, dem Grund für die Planung (es gibt zahlreiche, unterschiedliche Gründe für die Durchführung der strategischen Planung), den Prioritäten, mit denen die Organisation konfrontiert ist, dem Tempo der Veränderungen außerhalb und innerhalb der Organisation, der Art und Weise, wie Entscheidungen in der Organisation getroffen werden, dem Fachwissen der für die Planung zuständigen Personen, dem Umfang der für die Planung erforderlichen externen Forschung und den persönlichen Präferenzen der Führungskräfte der Organisation und des/der Moderators/en des Planungsprozesses. Da dieses Modul darauf abzielt, die strategische Planung für Personen zu erklären, die keine – oder nur sehr wenig – Erfahrung mit strategischer Planung haben, werden in diesem Modul einige grundlegende Ansätze beschrieben. Andere Ansätze werden im Thema Strategische Planung der Bibliothek beschrieben.

Betrachten Sie auch
Verwandte Themen der Bibliothek

Ergebnisse

Lerner, die dieses Modul abschließen, werden die folgenden Ergebnisse erreichen:

1. Entscheiden Sie, ob Sie ein Unternehmer sind
2. Antwort: Haben Sie die richtigen planerischen und finanziellen Fähigkeiten?
3. Antwort: Welche personellen Ressourcen werden Sie benötigen?
4. Machen Sie Ihre ersten Produkte und Märkte aus
5. Prüfen Sie, ob es diese Märkte wirklich gibt
6. Ermitteln Sie die besten Ansätze für die Preisgestaltung
7. Antwort: Wie viel Geld werden Sie brauchen?
8. Entwerfen Sie Ihren ersten Strategie- und/oder Geschäftsplan

MATERIALIEN ZUR ÜBERSICHT

• Die folgenden Materialien werden Ihnen helfen, jedes der Themen und Lernaktivitäten in diesem Modul zu behandeln.
• HINWEIS: Jeder der folgenden Links führt zu einer ein- bis zweiseitigen Übersicht. Lesen Sie alle folgenden Dokumente, auf die die folgenden Links verweisen.

Einführung in die Grundlagen der Planung (allgemein für die meisten Planungsprozesse)

Lesen Sie alle Dokumente, auf die das folgende Thema verweist.
Grundlagen für einen erfolgreichen Planungsprozess

Einführung in die strategische Planung

Lesen Sie alle Dokumente, auf die die folgenden Themen verweisen.
Grundlegende Beschreibung der strategischen Planung
Vorteile der strategischen Planung
Wann sollte die strategische Planung durchgeführt werden?
Grundlegender Überblick über verschiedene Modelle der strategischen Planung

Vorbereitung auf die strategische Planung

Lesen Sie alle Dokumente, auf die in den folgenden Themen verwiesen wird.
Brauchen Sie einen Berater oder Moderator, der Ihnen bei der Planung hilft?
Wer sollte an der Planung beteiligt werden?
Wieviele Planungstreffen werden wir brauchen?
Wie stellen wir die Umsetzung unseres neuen Plans sicher?

Durchführung einer strategischen Planung

Lesen Sie alle Dokumente, auf die sich die folgenden Themen beziehen.
Grundlagen der Entwicklung von Aussagen zu Mission, Vision und Werten
Grundlagen der Identifizierung strategischer Themen und Ziele
Grundlagen der Aktionsplanung (als Teil der strategischen Planung)
Grundlagen des Schreibens und der Kommunikation eines strategischen Plans
Grundlagen der Überwachung, Evaluierung und Abweichung vom Strategieplan

GEFÜHRTE THEMEN ZUR REFLECTION UND DISKUSSION

• Die Teilnehmer werden dringend gebeten, die folgenden Fragen mit Kollegen, Vorstandsmitgliedern, Führungskräften und Mitarbeitern zu besprechen, je nach Bedarf.
• Es gibt eine Vielzahl von Ansichten und Ansätzen zur strategischen Planung. Es gibt nicht den einen „perfekten“ Ansatz für alle Situationen. Daher wird der Leser in den Materialien, auf die in den folgenden Abschnitten verwiesen wird, mit einer Vielzahl von Perspektiven konfrontiert.

Einführung in die Planung und strategische Planung

1. Welche sind mindestens 3 der Schlüsselbegriffe in einem typischen Plan? Siehe Grundlegende Richtlinien für einen erfolgreichen Planungsprozess.
2. Welche sind mindestens 3 der typischen Phasen in einem typischen Planungsprozess? Siehe Grundlegende Leitlinien für einen erfolgreichen Planungsprozess.
3. Welche sind mindestens 5 der 9 Leitlinien für eine erfolgreiche Planung und Umsetzung? Siehe Grundlegende Leitlinien für einen erfolgreichen Planungsprozess.
4. Was ist der Zweck der strategischen Planung? Siehe Grundlegende Beschreibung der strategischen Planung.
5. Im Einführungsteil dieses Lernmoduls haben Sie von zahlreichen Aspekten (5) der Organisation gelesen, die durch die Ergebnisse der strategischen Planung direkt beeinflusst wurden. Nennen Sie so viele dieser Aspekte, wie Sie können, und vergleichen Sie dann Ihre Antworten mit denen, die im Abschnitt „Einführung“ dieses Moduls aufgeführt sind.
6. Was sind einige der Vorteile der strategischen Planung? Siehe Vorteile der strategischen Planung.
7. Welches ist das „grundlegende“ strategische Planungsmodell? Siehe Grundlegender Überblick über verschiedene strategische Planungsmodelle.
8. Was ist das „themenbezogene“ strategische Planungsmodell? Siehe Grundlegender Überblick über verschiedene strategische Planungsmodelle.
9. Was ist das „organische“ strategische Planungsmodell? Siehe Grundlegender Überblick über verschiedene strategische Planungsmodelle.

Vorbereitung für die strategische Planung

1. Wann sollte die strategische Planung durchgeführt werden? Siehe Wann sollte eine strategische Planung durchgeführt werden?
2. Was sind mindestens 4 Überlegungen dazu, ob ein Moderator für die strategische Planung benötigt wird? Siehe Brauchen Sie einen Berater oder Moderator, der Ihnen bei der Planung hilft?
3. Nennen Sie mindestens vier Arten von Personen, die an der strategischen Planung beteiligt sein sollten? Siehe Wer sollte an der Planung beteiligt werden?
4. Welche Vorbereitungen sind vor der Durchführung der strategischen Planung zu treffen? Siehe Wie viele Planungstreffen werden wir brauchen?
5. Was ist der wichtigste Faktor, um eine vollständige Teilnahme an den Planungstreffen zu erreichen? Siehe Wie viele Planungstreffen werden wir brauchen?
6. Welche sind mindestens 5 der Maßnahmen, mit denen die Umsetzung des Strategieplans gewährleistet werden soll? Siehe Wie stellen wir die Umsetzung unseres neuen Plans sicher?

Durchführung der strategischen Planung

1. Was ist eine strategische Analyse? Siehe Grundlegende Beschreibung der strategischen Planung.
2. Was ist ein Leitbild? Wie kann man ein solches entwickeln? Siehe Grundlagen der Entwicklung von Aussagen zu Mission, Vision und Werten.
3. Was ist eine Visionserklärung? Wie kann man sie entwickeln? Siehe Grundlagen der Entwicklung von Leitbildern, Visionen und Wertvorstellungen.
4. Was ist eine Wertvorstellung? Wie kann man eine solche entwickeln? Siehe Grundlagen der Entwicklung von Leitbildern, Visionen und Wertvorstellungen.
5. Welche mindestens drei Fragen sind bei der Ermittlung eines strategischen Themas zu beantworten? Siehe Grundlagen der Identifizierung strategischer Themen und Ziele.
6. Wie lassen sich strategische Ziele aus strategischen Themen ableiten? Siehe Grundlagen der Identifizierung strategischer Themen und Ziele.
7. Was ist ein Aktionsplan? Siehe Grundlagen der Aktionsplanung.
8. Was sollte ein strategisches Planungsdokument enthalten? Siehe Grundlegende Beschreibung der strategischen Planung.
9. Was sind mindestens 6 der typischen Teile eines Strategieplandokuments? Siehe Schreiben und Kommunizieren des Plans.
10. Welche mindestens 5 Fragen sind bei der Überwachung der Umsetzung des Plans zu stellen? Siehe Grundlagen der Überwachung, Bewertung und Abweichung vom Plan.

AKTIVITÄTEN ZUM AUFBAU VON SYSTEMEN UND PRAKTIKEN

• Die Lernenden werden nachdrücklich aufgefordert, die folgenden Aktivitäten durchzuführen und die Ergebnisse gegebenenfalls mit Kollegen, Vorstandsmitgliedern, der Geschäftsleitung und Mitarbeitern zu teilen und zu diskutieren.
• Sie können einen Entwurf Ihres eigenen Strategieplans erstellen, indem Sie den Rahmen für ein grundlegendes Strategieplandokument ausfüllen, während Sie mit den unten aufgeführten Aktivitäten fortfahren.
• Den Lernenden wird nachdrücklich empfohlen, ein Planungsteam zur Fertigstellung des Strategieplans einzusetzen. Die folgenden Informationen beziehen sich auf Ratschläge und Richtlinien für die Bildung dieses Teams.
• Während Sie mit den folgenden Aktivitäten fortfahren, achten Sie darauf, dass Sie alle unvollständigen Aktionen in der Aktionspunkt-Planungsliste vermerken.

Vorbereitung (für Organisationen, die noch keine Strategieplanung durchgeführt haben) — Führen Sie einen „Plan für einen Plan“

1. Sprechen Sie alle Bedenken an, die Planer haben könnten, bevor Sie mit der Planung beginnen. Haben Sie irgendwelche Vorbehalte oder Bedenken bezüglich des Wertes der strategischen Planung? Wenn Sie den strategischen Planungsprozess, wie er in diesem Modul beschrieben wird, nicht durchführen wollen, wie werden Sie (der Vorstand, der Geschäftsführer und andere Mitarbeiter) dann entscheiden, was Ihre Organisation in den nächsten Jahren tun wird und wie sie es tun wird? (Viele Banken/Geldgeber, potenzielle Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer werden eine Art Strategieplan sehen wollen. Berücksichtigen Sie dies bei Ihrer Entscheidung, wie Ihre Organisation die strategische Planung durchführen wird.)
2. Welches Planungsmodell werden Sie verwenden? Grundlegend? Themenorientiert? Organisch? Wie haben Sie das Modell ausgewählt, das Sie verwenden werden? Siehe Grundlegender Überblick über verschiedene strategische Planungsmodelle.
3. Wann sollte Ihre strategische Planung durchgeführt werden? Siehe Wann sollte die strategische Planung durchgeführt werden?
4. Werden Sie einen Moderator benötigen? Wenn ja, wo können Sie einen finden? Siehe Brauchen Sie einen Berater oder Moderator, der Ihnen bei der Planung hilft?
5. Wer sollte an Ihrer strategischen Planung beteiligt sein? Stellen Sie sicher, dass zumindest der Vorstandsvorsitzende und auf jeden Fall der Geschäftsführer beteiligt ist. Siehe Wer sollte an der Planung beteiligt sein?
6. Wird es eine starke, sichtbare Unterstützung durch den CEO und den Vorstandsvorsitzenden für andere in der Organisation geben? Siehe Wie viele Planungstreffen werden wir brauchen?
7. Wie werden Sie die Umsetzung des Plans sicherstellen? Siehe Wie stellen wir die Umsetzung unseres neuen Plans sicher?

Entwicklung eines grundlegenden Strategieplan-Dokuments

Die folgenden Aktivitäten beinhalten die Erstellung eines Strategieplan-Dokuments. Ein Rahmen oder eine Vorlage wird Ihnen zur Verfügung gestellt: „Rahmen für ein grundlegendes Strategieplandokument“, das jedoch in HTML, einem webbasierten Format, vorliegt. Es ist vielleicht besser, wenn Sie den Rahmen mit Ihrer bevorzugten Textverarbeitungssoftware neu erstellen.

1. Schreiben Sie Ihr Leitbild. Schreiben Sie in den Abschnitt „Mission Statement“ im Framework for a Basic Strategic Plan Document eine prägnante Beschreibung des Zwecks Ihrer Organisation. Beantworten Sie die Frage: „Warum gibt es unsere Organisation?“ Berücksichtigen Sie bei der Beantwortung dieser Frage auch die Art Ihrer Produkte und die Kundengruppen, die Ihre Produkte kaufen. Das Leitbild sollte Ihren Plänen und Ihrer Tätigkeit in Ihrer Organisation eine kontinuierliche Richtung und Ausrichtung geben. Siehe Grundlagen der Entwicklung von Aussagen zu Mission, Vision und Werten.
2. Schreiben Sie Ihre Visionserklärung. Schreiben Sie im Abschnitt „Visionserklärung“ im Rahmen für ein grundlegendes Strategieplandokument Ihre Visionserklärung. Beantworten Sie die Frage „Was erhoffen Sie sich für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden?“ Idealerweise sollte sie in einer fesselnden, inspirierenden Art und Weise verfasst sein. Siehe Grundlagen der Entwicklung von Aussagen zu Mission, Vision und Werten.
3. Schreiben Sie Ihre Werteerklärung. Schreiben Sie im Abschnitt „Werteerklärung“ des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument die wichtigen Werte auf, auf deren Grundlage Sie Ihre Organisation betreiben wollen. Die Werteerklärung stellt die Prioritäten dar, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten mit den Interessengruppen durchführt. Siehe Grundlagen der Entwicklung von Aussagen zu Mission, Vision und Werten.
4. Führen Sie eine externe Analyse durch. Schreiben Sie in Anhang C des Rahmens für einen grundlegenden Strategieplan Ihre Gedanken zu einer externen Analyse auf. Eine externe Analyse befasst sich mit gesellschaftlichen, technologischen, politischen und wirtschaftlichen Trends, die sich auf die Organisation auswirken, z. B. Trends in der Wirtschaft, aktuelle oder bevorstehende Gesetze, demografische Trends, Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften und Wettbewerb. Vergessen Sie bei Ihrer externen Analyse nicht, den Eindruck, den die Stakeholder von der Organisation haben, zu betrachten, z.B. Banker, Kunden, führende Persönlichkeiten der Gemeinde usw.
5. Führen Sie eine interne Analyse durch. Notieren Sie in Anhang C des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument Ihre Gedanken aus der internen Analyse. Notieren Sie die wichtigsten Stärken und Schwächen Ihrer Organisation. Notieren Sie die wichtigsten Bedrohungen und Chancen für Ihre Organisation. Berücksichtigen Sie Trends, die sich auf die Organisation auswirken, z.B. Umsatzstärke, Ruf der Organisation, Fachwissen der Mitarbeiter, Einrichtungen, Finanzstärke, Stärke der Verwaltung und der Abläufe usw.
6. Identifizieren Sie strategische Themen. Schreiben Sie in Anhang C des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument die wichtigsten unmittelbaren und kurzfristigen Probleme auf, die Ihre Organisation angehen muss. Vor allem für neue Organisationen ist es oft besser, zunächst die wichtigsten Hindernisse oder Probleme zu betrachten, mit denen sie konfrontiert sind, und dann die eher zukunftsorientierten Entwicklungsziele für die nächsten Jahre zu bestimmen. Die aktuellen Probleme könnten beispielsweise darin bestehen, dass die Umsätze zurückgehen, dass es keine Forschung und Entwicklung gibt, um neue Produkte zu entwickeln, dass die Mitarbeiterfluktuation zu hoch ist, usw. Entwicklungsziele für eine neue Organisation könnten z. B. sein, einen Vorstand zu bilden, einen Strategieplan zu erstellen, eine Marktanalyse durchzuführen, um ein neues Produkt zu entwickeln, Mitarbeiter einzustellen, usw. Siehe Grundlagen der Identifizierung strategischer Fragen und Ziele.
7. Strategische Ziele festlegen. Schreiben Sie im Abschnitt „Ziele und Strategien“ des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument die strategischen Ziele auf, die sich mit den oben genannten Problemen und den eher zukunftsorientierten Entwicklungszielen befassen. Berücksichtigen Sie die Ziele über die gesamte Laufzeit Ihres Strategieplans, aber schauen Sie sich vor allem das nächste Jahr genau an. Entwerfen und formulieren Sie Ihre Ziele so, dass sie „SMARTER“ sind, d. h. spezifisch, messbar, akzeptabel für die Personen, die an der Erreichung der Ziele arbeiten, realistisch, zeitgerecht, die Fähigkeiten der Personen, die an der Erreichung der Ziele arbeiten, erweiternd und für sie lohnend. Sorgen Sie sich nicht so sehr darum, dass die Ziele genau „richtig“ sein müssen. Überlegen Sie sorgfältig, ob die Ziele und Strategien eng mit Ihrem Auftrag, Ihrer Vision und Ihren Werten übereinstimmen. Siehe Grundlagen der Identifizierung strategischer Themen und Ziele.
8. Personalplan entwickeln. Schreiben Sie in Anhang E des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument einen groben Entwurf für einen Personalplan. Beziehen Sie sich dabei auf jede der Strategien zur Erreichung der Ziele und überlegen Sie, welche Art von Fähigkeiten zur Umsetzung der Strategien erforderlich sind. Dies mag wie eine Menge Rätselraten erscheinen, vor allem, wenn Sie noch keine Erfahrung mit der Überwachung haben. Machen Sie sich jedoch nicht so viele Gedanken darüber, ob Sie genau richtig liegen – Sie werden Ihren Personalplan später, wenn Sie Ihre Produkte entwerfen und planen, wahrscheinlich noch verfeinern. Wenn Sie eine neue Organisation aufbauen, könnten Sie darüber nachdenken, die folgenden typischen Rollen in Ihren anfänglichen Personalplan aufzunehmen (aber auch hier sollten Sie diese Rollen im Hinblick auf die Umsetzung der Strategien in Ihrem Plan betrachten): Hauptgeschäftsführer, Verwaltungsassistent und Produktmanager für jedes Ihrer wichtigsten Produktziele. Siehe Organisation des Personals.
9. Durchführung der Aktionsplanung. Schreiben Sie in Anhang A des Rahmens für einen grundlegenden Strategieplan für jede Strategie die Ziele auf, die bei der Umsetzung der Strategie erreicht werden müssen, wann das Ziel erreicht werden soll und von wem – insbesondere im Laufe des nächsten Jahres. Wenn Sie ermitteln, wer die einzelnen Ziele erreichen soll, können Sie Ihren Personalplan verfeinern. Siehe Grundlagen der Aktionsplanung.
10. Beschreiben Sie den Prozess, der zur Entwicklung des Plans verwendet wurde, in Anhang B. Es ist hilfreich, den Prozess jetzt zu beschreiben, damit die Planer bei der nächsten Planung darauf zurückgreifen können.
11. Dokumentieren Sie alle strategischen Ziele, die den Vorstandsausschüssen und dem CEO zugewiesen wurden, in Anhang D. Eine der besten Methoden, um sicherzustellen, dass strategische Ziele erreicht werden, besteht darin, sie einer Person oder einer Gruppe von Personen zuzuweisen.
12. Entwickeln Sie ein Betriebsbudget für jedes Jahr des Plans, für Anhang F. Listen Sie in der Tabelle „Ihre Budgetplanung“ in Anhang F des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument die Ressourcen auf, die Sie benötigen, um die Ziele des Strategieplans zu erreichen, und was es kosten wird, die Ressourcen zu beschaffen und zu nutzen. Sie müssen nicht genau sein – außerdem kann es sein, dass Sie Ihr Budget ändern, wenn Sie sich im nächsten Lernmodul intensiver mit der Produktgestaltung und -planung befassen. Sie sollten ein Budget für jedes der Jahre erstellen, die in der Zeitspanne enthalten sind, die Ihr strategischer Plan abdeckt – aber schenken Sie dem ersten Jahr der Zeitspanne besondere Aufmerksamkeit.
13. Legen Sie fest, wie die Umsetzung des Plans überwacht und bewertet werden soll. Schreiben Sie in Anhang G des Rahmens für einen grundlegenden Strategieplan auf, wie der Stand der Umsetzung überwacht und bewertet werden soll. Denkbar sind z. B. wöchentliche schriftliche Statusberichte der Mitarbeiter an den Geschäftsführer und monatliche schriftliche Berichte an die Vorstandsmitglieder. In den Statusberichten wird darauf eingegangen, ob die Ziele und Vorgaben erreicht werden oder nicht, welche aktuellen Probleme auftreten und welche Ressourcen zur Umsetzung des Plans benötigt werden. Siehe Wie stellen wir die Umsetzung unseres neuen Plans sicher?
14. Legen Sie fest, wie der Plan kommuniziert werden soll. Schreiben Sie in Anhang H des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument auf, wie der Plan kommuniziert werden soll. Ziehen Sie in Erwägung, den gesamten Plan (oder Auszüge daraus) an alle Mitarbeiter der Organisation zu verteilen. Hängen Sie Ihre Mission an den Wänden Ihrer Hauptbüros aus. Überlegen Sie, ob Sie jedem Mitarbeiter eine Karte mit dem Leitbild aushändigen. Veröffentlichen Sie Teile Ihres Plans in Ihrem regelmäßigen Rundschreiben. Siehe Schreiben und Kommunizieren des Plans.
15. Schreiben Sie eine Zusammenfassung. Aktualisieren Sie zur Vervollständigung Ihres Strategieplandokuments die folgenden Abschnitte des Rahmens für ein grundlegendes Strategieplandokument.
    a) Vervollständigen Sie den Abschnitt „Executive Summary“ (Richtlinien sind im Rahmenwerk enthalten)
    b) Holen Sie die Genehmigung Ihres Vorstands ein (im Falle von Körperschaften) (er sollte im Abschnitt „Board Authorization of Strategic Plan“ unterschreiben)
    c) Fügen Sie im Hauptteil des Plans im Abschnitt „Organizational Information“ Beschreibungen ein, z. B. über die Geschichte der Organisation, ihre wichtigsten Produkte und Dienstleistungen, Höhepunkte und Errungenschaften in der Geschichte der Organisation, usw.
16. Bestätigen Sie, was Sie getan haben – Herzlichen Glückwunsch!

Bewertungen

1. StrategicPlanning Assessment for Businesses

2. Der folgende Link führt zu verschiedenen Ansätzen zur Bewertung der strategischen Planung.
MonitoringImplementation, Evaluating Implementation

REMINERS FOR THOSE IN THE ONLINE DEVELOPMENT PROGRAM

Reminders About You

1. Wenden Sie Ihre in früheren Modulen erlernten Fähigkeiten an? Verwenden Sie zum Beispiel methodische Ansätze zur Problemlösung und Entscheidungsfindung? Wenden Sie bewährte Praktiken des Meeting-Managements an? Geben Sie wichtige Informationen an andere in Ihrer Organisation weiter?
2. Diskutieren Sie Themen und Materialien mit Kollegen, Vorstandsmitgliedern und anderen, soweit dies angebracht ist? Diskussionen und fortlaufendes Feedback gehören zu den besten Methoden, um neue Informationen und Materialien wirklich zu lernen.
3. Helfen Sie anderen dabei, Sie zur Einhaltung der Zeiten anzuhalten, zu denen Sie sich in diesem Programm zum Lesen und Studieren verpflichtet haben?
4. Werfen Sie einen Blick auf das, was Sie in früheren Modulen gelernt haben, und wie es auf das Lernen in diesem Modul aufbaut? Betrachten Sie zum Beispiel Ihre Organisation aus einer Systemperspektive, wie sie im Modul „Start und Verständnis Ihrer Organisation“ erläutert wurde?

Erinnerungen an Ihre Organisation

1. Die Ergebnisse Ihres strategischen Plans sollten zu Aktualisierungen verschiedener Aspekte in Ihrer Organisation führen. Überlegen Sie:
   a) Sind Ihre Produkte und Dienstleistungen direkt auf Ihre neuen strategischen Planungsziele und -strategien abgestimmt
   b) Sollten Stellenbeschreibungen und Leistungsziele für die Mitarbeiter Ihrer Organisation aktualisiert werden?
   c) Sollten Ihre Vorstandsausschüsse neu organisiert werden, um besser zur Erreichung Ihrer neuen strategischen Ziele beizutragen?
2. Wie stellen Sie sicher, dass Ihr gesamter Vorstand Ihre strategischen Ziele versteht und zu deren Erreichung beiträgt?

VERFOLGUNG OFFENER AKTIONSTIPPS

1. Eines der ersten Anzeichen dafür, dass eine Organisation oder eine Person Probleme hat, ist, dass offene Maßnahmen nicht verfolgt und überprüft werden. (Offene Maßnahmen sind notwendige Aktionen, die noch nicht abgeschlossen sind.) Stattdessen sehen die Menschen nur die neuesten „Brände“ an ihrem Arbeitsplatz oder in ihrem Leben und reagieren darauf. Unabhängig davon, ob die offenen Punkte jetzt wichtig sind oder nicht, sollten sie nicht völlig in Vergessenheit geraten. Aktualisieren und überprüfen Sie daher regelmäßig eine Liste offener Punkte (die Sie im Laufe dieses Programms ermittelt haben), in der jeder offene Punkt aufgeführt ist, wer für seine Erledigung verantwortlich ist, wann er erledigt werden sollte und welche Bemerkungen er enthält. Berücksichtigen Sie bei der Aktualisierung der Liste die Aktionspunkte, die während der Diskussionen, Lernaktivitäten und Bewertungen in diesem Modul ermittelt wurden. Teilen Sie diese Liste mit den entsprechenden Kollegen, dem Vorstand, dem Management und den Mitarbeitern Ihrer Organisation und überprüfen Sie sie regelmäßig. Sie können die folgende Liste zur Planung von Aktionspunkten verwenden. (Unter dieser Webadresse öffnet sich möglicherweise ein Fenster, in dem Sie gefragt werden, mit welcher Softwareanwendung Sie das Dokument öffnen möchten.)

2. Wenn Sie Fragen haben, können Sie diese in der nationalen, kostenlosen Online-Diskussionsgruppe hr.com stellen, die von vielen Experten für Personal- und Organisationsentwicklung besucht wird.

(Lernende im Organisationsentwicklungsprogramm können zur Homepage des Organisationsentwicklungsprogramms zurückkehren.)

Für die Kategorie der strategischen Planung: