Texaco, Incorporated, conocida durante muchos años como Texas Company, fue fundada en 1902 en Beaumont por el petrolero Joseph S. Cullinan y el inversor neoyorquino Arnold Schlaet. En marzo de 1901, Cullinan, con otros dos promotores, constituyó en Beaumont la Texas Fuel Company. Entre los inversores más destacados se encontraban el Hogg-Swayne Syndicate, John W. Gates y los Laphams de Nueva York. La compañía compraba y transportaba principalmente petróleo del yacimiento Spindletop de Beaumont. En abril de 1902, los principales inversores de la Texas Fuel Company obtuvieron un nuevo estatuto para una corporación -que se conocería como Texas Company- que autorizaba a la empresa a dedicarse al almacenamiento y transporte de soluciones minerales. El 1 de mayo, la Texas Fuel Company transfirió sus activos a la nueva empresa y se disolvió poco después. La Texas Company se capitalizó inicialmente en 3 millones de dólares y casi inmediatamente comenzó a ampliar sus operaciones. Utilizó empresas subsidiarias para la producción de petróleo y comenzó a adquirir barcazas y vagones cisterna de ferrocarril. Rápidamente cubrió nuevos campos con arrendamientos. Los elevados niveles de producción de dos yacimientos situados en las afueras de Houston, el yacimiento de Sour Lake (1903) y el de Humble (1905), proporcionaron a la empresa una base financiera segura. En 1905, la Texas Company unió estos dos yacimientos mediante oleoductos a Port Arthur, a noventa millas de distancia, y construyó allí su primera refinería. Ese mismo año la empresa adquirió una refinería de asfalto en la cercana Port Neches. En 1908 la compañía completó la ambiciosa empresa de un oleoducto desde el Glenn Pool, en el Territorio Indio (ahora Oklahoma), hasta sus refinerías del sureste de Texas.
Ya en 1905 la Texas Company había establecido instalaciones de comercialización no sólo en todo Estados Unidos, sino también en Bélgica, Luxemburgo y Panamá. En 1911, la empresa ya estaba presente en México y África. En 1908 trasladó sus oficinas generales de Beaumont a Houston, donde permanecieron hasta el otoño de 1913. Ese año Cullinan fue sucedido por Elgood C. Lufkin como presidente, y la alta dirección se trasladó a sus oficinas de Nueva York, establecidas en la fundación de la empresa por el financiero Arnold Schlaet. Después de la Primera Guerra Mundial, la Texas Company desarrolló y patentó el proceso de refinado Holmes-Manley, el primer proceso continuo para refinar petróleo crudo, que aumentaba significativamente el rendimiento de la gasolina de cada barril. La empresa amplió sus operaciones estableciendo una refinería y dos plantas de topping (o destilación) en Tanpilo, construyendo tres plantas de asfalto en la Costa Este y adquiriendo una refinería en Casper, Wyoming. El 26 de agosto de 1926, la compañía constituyó un holding en Delaware, la Texas Corporation, con un capital de 250 millones de dólares. En enero de 1927, la Texas Company también se constituyó en Delaware como empresa operativa. En ese momento, la Texas Company explotaba refinerías en seis ciudades de Texas. En pocos años la compañía había añadido plantas operativas en Illinois, Wyoming, Colorado, Kentucky, California y Montana y refinerías en Burdeos (Francia), Terdonck (Bélgica) y Lethbridge (Alberta, Canadá). En 1926 el sistema de oleoductos en Estados Unidos había alcanzado las 1.800 millas. Con la adquisición de California Petroleum Corporation en 1928, la Texas Company se convirtió en la primera compañía petrolera en comercializar productos refinados en los entonces cuarenta y ocho estados. De 1929 a 1934, durante la Gran Depresión, la compañía operó con pérdidas y cerró algunas refinerías. Pero su recuperación fue rápida al ampliar sus actividades internacionales. En 1936, la Texas Company estableció intereses de exploración y producción en Oriente Medio a través de una empresa conjunta con la Standard Oil Company de California (ahora Chevron). Otras empresas conjuntas consumadas en 1936 fueron Caltex Petroleum Corporation, fundada mediante la consolidación de las instalaciones de comercialización de la Texas Company al este de Suez con los intereses de producción y refinado de Chevron en la isla de Bahrein, en Oriente Medio, y P. T. Caltex Pacific Indonesia, una empresa con concesiones en Sumatra y Java. En la actualidad, tanto CPC como CPI siguen estando entre las empresas conjuntas más exitosas del mundo. En 1941 se disolvió la Texas Corporation, y a partir de entonces todos los negocios fueron dirigidos por la Texas Company.
Durante la Segunda Guerra Mundial la compañía ayudó significativamente al esfuerzo bélico estadounidense. Construyó instalaciones de defensa para el gobierno de Estados Unidos valoradas en casi 100 millones de dólares, incluyendo tanques de 100 octanos en Port Arthur y Lockport, Illinois; plantas catalíticas de butileno en Port Arthur y Los Ángeles; y una planta de tolueno en Illinois. También contribuyó a la construcción de los oleoductos Big Inch y Little Big Inch para proporcionar un medio seguro de transporte de petróleo a la Costa Este. El Big Inch llevaba los productos petrolíferos a Nueva York; el Little Big Inch llevaba el valioso producto a Filadelfia, ambos por tierra desde el Golfo de México, evitando así las aguas infestadas de submarinos. Todos los buques cisterna de Texaco que navegaban por el océano se utilizaron en la guerra. En agosto de 1942, un petrolero de la Texas Company, el S.S. Ohio, llevó el tan necesario combustible de aviación a la guarnición británica de Malta. La empresa siguió creciendo en todo el mundo durante la posguerra, diversificando sus áreas de producción y comercialización en todo el mundo y ampliando sus líneas de productos de combustibles y lubricantes a base de petróleo. Aprovechando su fuerte identidad de marca, en mayo de 1959 la Texas Company cambió su nombre por el de Texaco, Incorporated. El nombre de la marca Texaco -una abreviatura de la dirección de la Texas Company- se había utilizado como nombre de un producto lubricante ya en 1902. En los años posteriores a la guerra, Texaco se concentró no sólo en la búsqueda de petróleo, sino en formas innovadoras de sacarlo a la superficie. En ningún lugar fue más evidente que en el yacimiento de Duri, en Sumatra, donde en 1965 la producción había alcanzado un máximo de 65.000 barriles diarios. Los geólogos se dieron cuenta de que la naturaleza de las reservas de Duri -formaciones poco profundas de petróleo pesado similar a la melaza- estaba provocando un descenso de la producción. En 1975, la empresa conjunta inició un programa piloto en Duri utilizando un proceso de recuperación mejorada de petróleo llamado steamflooding, que se había perfeccionado en varios yacimientos de California. En 1987, los niveles de producción alcanzaron los 320.000 barriles diarios.
A lo largo de los años, Texaco ha empleado una estrategia de inversión orientada al futuro para apoyar los proyectos en curso, así como adquisiciones para estimular su crecimiento. Texaco realizó su mayor adquisición en 1984, cuando compró la Getty Oil Company, con sede en Los Ángeles. La posición de reservas de Texaco casi se duplicó con su compra de 10.000 millones de dólares de la decimosexta compañía de petróleo y gas del país, ya que los activos adquiridos a través de Getty eran unas reservas probadas netas mundiales estimadas en 1,6 billones de barriles de petróleo crudo, condensado y líquidos de gas natural, junto con 2,5 billones de pies cúbicos de gas natural. La adquisición de Getty también dio lugar a una demanda de Pennzoil, con sede en Houston, en la que se acusaba a Texaco de haber interferido en un acuerdo que Pennzoil afirmaba tener para comprar una parte de Getty. El veredicto del jurado de 1985 y la posterior sentencia judicial contra Texaco fueron ampliamente criticados por expertos jurídicos, numerosos fiscales generales de los estados y docenas de consejos editoriales de periódicos. Sin embargo, para proteger sus activos y a sus accionistas de los riesgos de continuar el litigio, Texaco resolvió el caso en abril de 1988, tras 361 días de protección bajo el Capítulo 11. Texaco lanzó inmediatamente un programa de reestructuración agresivo y de gran alcance que racionalizó la organización, redujo la deuda, reforzó la solidez financiera de Texaco y la impulsó a una fuerte posición competitiva. Pero las batallas corporativas de Texaco no habían terminado con la resolución del litigio y su importante programa de reestructuración. Con el precio de las acciones de Texaco bajo durante el litigio de Pennzoil y el Capítulo 11, el inversor neoyorquino Carl Icahn había acumulado alrededor del 17 por ciento de las acciones de la compañía y lanzó un concurso de poderes, finalmente sin éxito, contra el equipo de gestión de Texaco en 1989. Entre sus estrategias para un programa de reestructuración de 7.000 millones de dólares a finales de la década de 1980, se incluyó la venta de activos como Texaco A.G. en Alemania y Texaco Canadá y la formación de una innovadora sociedad llamada Star Enterprise. La empresa conjunta, propiedad en un 50% de una filial de Texaco y en un 50% de una filial de la Saudi Arabian Oil Company, comenzó a funcionar el 1 de enero de 1989. El compromiso de la asociación, de veinte años de duración, proporciona 600.000 barriles diarios de crudo saudí a precio de mercado para alimentar tres refinerías de Star Enterprise en Delaware City (Delaware), Convent (Luisiana) y Port Arthur (Texas). Star Enterprise también distribuye y comercializa productos petrolíferos de la marca Texaco en veintiséis estados de la Costa Este y del Golfo y en el Distrito de Columbia.
A principios de la década de 1990, el equipo directivo de Texaco desarrolló una serie de iniciativas estratégicas muy centradas en la búsqueda y producción de petróleo y gas natural y en el desarrollo de productos para un mercado global. La clave de esta estrategia consistía en identificar y desarrollar nuevas oportunidades para las actividades de exploración y producción en los mercados emergentes de la cuenca del Pacífico, América Latina y Europa del Este. Por ejemplo, los investigadores de Texaco desarrollaron las gasolinas System3 en 1989 y Clean System3 en 1993 para reforzar la posición competitiva de la empresa como líder en tecnología de combustibles. En cuanto a la comercialización, la empresa comenzó a establecer asociaciones de franquicia con las principales cadenas de comida rápida en restaurantes de servicio rápido situados en las tiendas de conveniencia StarMart de la empresa. La investigación y las aplicaciones tecnológicas han sido fundamentales para el crecimiento de Texaco en los últimos años. El desarrollo y la utilización de estudios sísmicos en 3-D y tecnologías de imagen han permitido a los ingenieros y geólogos de Texaco identificar nuevas áreas de reservas potenciales. La aplicación de la tecnología también ha ayudado a la empresa a sacar más petróleo a la superficie. Los ingenieros y científicos siguen evolucionando las tecnologías de recuperación mejorada de petróleo con el uso de perforaciones horizontales, direccionales y cuadriláteras, algo que apenas imaginaron los fundadores Cullinan y Schlaet. Este tipo de iniciativas estratégicas constituyeron la piedra angular del plan de crecimiento reforzado, anunciado en julio de 1994. El equipo directivo se comprometió a alcanzar los mejores resultados entre los competidores de la industria petrolera adoptando una serie de medidas audaces. Sobre la base de los éxitos demostrados por la empresa como buscador de recursos de petróleo y gas natural totalmente competitivo en cuanto a costes, el agresivo plan de crecimiento se centró en la redistribución de activos, la reducción de gastos generales y la eficiencia operativa mediante la eliminación de capas de supervisión, el control de costes y el fortalecimiento de la actividad principal para obtener un mayor rendimiento de la inversión de los accionistas y los mejores resultados entre los principales competidores. En 1995 Texaco tenía 25.000 empleados y activos por valor de 25.000 millones de dólares.