Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Filială deținută integral de Sandoz Ltd.
Constituită în societate: 1901 ca Fremont Canning Company
Angajați: 12.871 de angajați
Vânzări: 1,26 miliarde de dolari
SIC: 2032 Specialități conservate; 2361 Rochii pentru fete/copii & Bluze; 3069 Produse fabricate din cauciuc, neclasificate în altă parte; 3089 Produse din materiale plastice, neclasificate în altă parte
Un gigant din industria alimentelor pentru copii, Gerber Products Company se bucură de o reputație solidă ca cel mai mare furnizor de produse pentru copii din lume. Gerber a dominat piața produselor pentru bebeluși din Statele Unite de la introducerea primului produs alimentar pentru bebeluși cu succes comercial în 1928, în ciuda unei concurențe serioase și recurente, a unor crize de relații publice cum ar fi spaimele legate de sticlă din 1984 și 1986 și a mai multor strategii de diversificare eșuate. În 1994, Gerber a fost achiziționată de compania farmaceutică elvețiană Sandoz. Conducerea ambelor companii a plănuit să folosească sprijinul financiar al companiei-mamă și expertiza de marketing internațional pentru a face produsele Gerber la fel de populare și profitabile în străinătate ca și în țară.
Istoria timpurie ca o companie de conserve
Gerber își are originile în Fremont Canning Company, un mic ambalator de mazăre, fasole și fructe din zona rurală din Michigan, înființat de Frank Gerber și tatăl său în 1901. La acea vreme, Gerber a fost, de asemenea, partener în tăbăcăria tatălui său. Când tăbăcăria s-a închis în 1905, Gerber și-a concentrat toate eforturile pe construirea companiei de conserve. Până în 1914, el și-a extins fabrica pentru a permite producția pe tot parcursul anului. Trei ani mai târziu, odată cu moartea tatălui său, Gerber a devenit președinte al companiei și a văzut cum vânzările acesteia au depășit pentru prima dată 1 milion de dolari. După o scurtă scădere postbelică a profiturilor, Fremont Canning a cunoscut o creștere constantă în anii 1920.
Până în 1926, fiul lui Frank Gerber, Daniel, a ajuns director general adjunct al companiei. Un an mai târziu, soția lui Daniel, Dorothy, a făcut o sugestie: ca Dan să-l convingă pe tatăl său să înceapă să producă și să vândă alimente strecurate pentru bebeluși, pentru a pune capăt corvoadei plictisitoare de a găti, zdrobi și de a pregăti în alt mod alimente solide pentru sugari. Frank și Daniel au întreprins o amplă cercetare preliminară înainte de a lansa conceptul, testând temeinic produsele, contactând experți în nutriție, distribuind mii de mostre și realizând interviuri de monitorizare a pieței. Linia de alimente pentru bebeluși a fost introdusă cu succes în 1928, iar implementarea atentă a ideii de către familia Gerber, bazându-se atât pe aprobarea profesională, cât și pe cea publică, a pus bazele pe care se sprijină afacerea de astăzi.
Cheia planului de marketing de succes al lui Gerber pentru alimentele pentru bebeluși a fost un anunț publicitar plasat în Good Housekeeping, care a încurajat mamele cu copii mici să participe direct la un program de răscumpărare a cupoanelor. Oferta introductivă – șase cutii de supă Gerber și legume strecurate pentru 1,00 $ și numele unui băcan preferat – sublinia valoarea nutritivă și de economisire a timpului a alimentelor Gerber și urmărea să genereze suficiente răspunsuri pentru ca firma de conserve să poată oferi dovezi băcanilor cu privire la noua cerere de stocare a alimentelor pentru copii pe rafturile lor. Campania a avut un succes copleșitor, ducând la o distribuție națională în șase luni și la vânzări în primul an de 590.000 de conserve, cu venituri brute de 345.000 de dolari. De fapt, familia Gerber a creat o nouă industrie, deservită până atunci doar de farmaciști, și numai în circumstanțe speciale și la un cost ridicat pentru consumator. (Farmaciile practicau în mod obișnuit un preț de 35 de cenți pentru dozele de 4,5 uncii. Gerbers, prin producția în masă și marketing, au reușit să își vândă conservele la doar 15 cenți bucata, ceea ce era încă un preț superior în comparație cu costul alimentelor pentru adulți, dar era totuși la îndemâna gospodăriei americane medii.)
Monopolul companiei pe piață nu a durat mult timp. Până în 1935, mai mult de 60 de alți producători își introduseseră propriile alimente pentru copii, bogate în vitamine, gătite sub presiune și sigilate. Cu toate acestea, Fremont Canning și-a menținut avansul impunător datorită percepției larg răspândite și bine câștigate că numele Gerber era sinonim cu calitatea și cercetarea susținută de experți. În plus, nicio altă companie nu deținea un logo care să se apropie de atractivitatea „Gerber Baby”, care era deja celebru; sau un departament de cercetare și educație care inundă piața cu broșuri utile despre parenting, hrănire și psihologia copilului; sau un purtător de cuvânt model precum Dorothy Gerber, a cărei rubrică de ziar „Bringing up Baby” a avut influență asupra a mii de mame din întreaga țară. În timpul anilor dificili ai Marii Depresiuni, familia Gerber și-a subliniat puterea și viziunea pentru viitor prin implementarea unui program agricol de ultimă generație, extinderea pe piața canadiană, dublarea liniei de alimente și depășirea cifrei de vânzări anuale de 1 milion de dolari.
Un lider al industriei până la mijlocul anilor 1900
Anii 1940 au marcat maturizarea deplină a producătorului de alimente pentru copii. În 1941, compania, care satisfăcea o cerere de un milion de cutii de alimente pentru copii în fiecare săptămână, a fost redenumită Gerber Products Company. Doi ani mai târziu, compania a abandonat complet producția de alimente pentru adulți și a deschis o a doua fabrică de alimente pentru bebeluși în Oakland, California. Având în vedere explozia de bebeluși de după cel de-al Doilea Război Mondial, momentul ales de Gerber nu ar fi putut fi mai bun: în 1948, compania era pregătită să își canalizeze toate resursele pentru a satisface o cerere internă care crescuse la două milioane de cutii de conserve pe zi. În același an, compania a adoptat sloganul său marcă înregistrată: „Bebelușii sunt afacerea noastră… singura noastră afacere.”
Anii ’50 au văzut adăugarea a trei noi fabrici – în Asheville, Carolina de Nord; Rochester, New York; și Niagara Falls, Ontario – și o schimbare oficială a gărzii care a avut loc odată cu moartea lui Frank Gerber în 1952. Sub conducerea lui Dan Gerber, compania a pornit într-o nouă misiune de extindere și diversificare. Punctele culminante ale acestei perioade, care s-a prelungit până când Gerber a renunțat la funcția de director general în 1971, au inclus lansarea liniei de jucării Gerber în 1955, listarea la Bursa de Valori din New York în 1956, deschiderea unei filiale mexicane în 1959 și introducerea unei linii mari de produse pentru copii în 1965. La momentul morții lui Daniel Gerber, în 1974, compania se putea lăuda că era cel mai mare producător de alimente pentru bebeluși din lume, cu vânzări de 278 de milioane de dolari și o cotă de piață internă de invidiat de aproape 70 la sută. Acest lucru era cu atât mai remarcabil cu cât Gerber Products tocmai încheia un război al prețurilor de cinci ani cu concurenții săi, la începutul căruia deținea doar o cotă de 53%.
Concurența și alte provocări: Anii 1970-80
În mod ironic, în acest punct culminant, compania și-a modificat sloganul pentru a spune pur și simplu: „Bebelușii sunt afacerea noastră”, o reflectare a îndepărtării lente a companiei de filozofia formatoare din anii 1940. În 1977, compania s-a confruntat cu o amenințare majoră atunci când Anderson, Clayton, and Company, o firmă de produse alimentare cu sediul în Houston, a lansat o tentativă serioasă de preluare. Din fericire, probabilitatea unei lungi bătălii juridice i-a descurajat pe cei de la Anderson să continue acțiunea și a păstrat independența Gerber. În decurs de doi ani, Gerber a început în mod serios o campanie majoră de diversificare – în parte pentru a compensa declinul așteptat al natalității – prin achiziționarea CW Transport, un transportator de marfă cu sediul în Wisconsin. Deși au urmat filialele de mobilă, jucării și alte filiale, până în 1989 Gerber a renunțat la multe dintre aceste întreprinderi marginale pentru a se reorienta spre liniile sale mai profitabile de produse alimentare pentru copii, de îngrijire a bebelușilor și de îmbrăcăminte.
Poate cea mai serioasă amenințare pentru Gerber în anii ’80 a apărut nu din cauza politicii sale ample de achiziții, ci din crizele de relații publice din 1984 și 1986. Gerber a răspuns la prima dintre aceste două crize – implicând rapoarte care susțineau prezența unor fragmente de sticlă în borcane de suc pentru copii – prin rechemarea a aproximativ 550.000 de borcane într-o regiune de 15 state. Această măsură de precauție a fost privită favorabil de către public, iar daunele financiare suferite de companie au fost limitate la o scădere pe termen scurt, de 4 procente, a vânzărilor. Cea de-a doua criză a sticlei – care, ca și prima, a declanșat investigații care, în cele din urmă, au exonerat Gerber – a implicat aproximativ 645 de plângeri repartizate în 40 de state. De data aceasta, Gerber, condusă de William L. McKinley, a ales să păstreze tăcerea și să nu ia nicio măsură în afară de a-și oferi cooperarea cu anchetatorii federali. Decizia s-a dovedit a fi nepopulară și a contribuit, cel puțin în parte, la scăderea profiturilor de la 69 de milioane de dolari în 1985 la 54 de milioane de dolari în 1987; McKinley a plecat la scurt timp după ce a fost rezolvată problema sticlei și a fost înlocuit de Leo D. Goulet.
Moartea subită a lui Goulet în 1987 a forțat consiliul de administrație al companiei să caute o nouă conducere din afara companiei. Căutarea lor a culminat cu angajarea lui David W. Johnson, care a fost perceput de mulți ca un antidot foarte necesar pentru aparenta lipsă de direcție și vitalitate a companiei. Revenirea agresivă a lui Johnson, prin publicitate și dezvoltarea de produse, la Gerber ca o companie alimentară importantă, a dus la o îmbunătățire cu 46% a veniturilor din 1987 până în 1988. Cu toate acestea, când Gerber a ajuns la pragul de 1 miliard de dolari în venituri anuale, Johnson a părăsit compania pentru a deveni CEO al Campbell Soup. Înlocuitorul lui Johnson, fostul vicepreședinte senior al Carnation, Alfred A. Piergallini, a susținut în mod eficient reorientarea Gerber printr-o strategie de dezvoltare și marketing de tip „superbrand”, mai ales prin introducerea liniei de alimente pentru copii Tropical, cu 16 produse, în 1991, și a liniei Gerber Graduates, cu 23 de produse, în 1992. După cum scria Piergallini în raportul anual al companiei din 1991, „Capacitatea noastră de a oferi alimente, îmbrăcăminte și articole de îngrijire pentru copii de la naștere până la vârsta de trei ani sub o singură marcă majoră ne diferențiază clar de concurenții noștri. Vom valorifica acest avantaj prin extinderea pe noi canale de distribuție la nivel național și, în timp, la nivel internațional, prin dezvoltarea unei categorii de produse pentru sugari și copii pentru clienții noștri cu amănuntul.” În 1991, Gerber a intrat pe piețele externe, inclusiv în URSS, Thailanda, Brazilia, Chile și Suedia, iar în februarie 1992 a cumpărat 60 la sută din Alima, S.A., un producător polonez de alimente și sucuri. De o importanță deosebită pentru Gerber a fost faptul că, deși 98% din nașterile din lume au loc în afara Statelor Unite, doar 10% din vânzările Gerber proveneau de pe această piață încă în mare parte neexploatată.
Anii ’90 și mai departe
În mod curios, deși 1992 a marcat un an record de vânzări și profituri pentru Gerber, punctat de o performanță puternică a filialei sale de asigurări și de o raționalizare prudentă a jurământului Gerber Children, compania a abordat anul 1993 cu incertitudine. Din iulie 1992, Gerber a încercat, fără succes, să vândă Buster Brown Apparel, un furnizor de îmbrăcăminte de înaltă ținută, cândva profitabil, care a înregistrat o tendință de scădere a vânzărilor. Mai important, Gerber se confrunta cu o concurență puternică sub forma unui „blitz de reduceri” din partea H. J. Heinz Co. și a unității Beech-Nut a Ralston Purina Co., care subcota prețurile Gerber cu până la 28 de cenți pe borcan. Deși furtuna reducerilor de prețuri a dat semne de diminuare până la sfârșitul anului 1992, acțiunile Gerber au avut totuși de suferit în decembrie din cauza scăderii veniturilor și a estimărilor privind volumul vânzărilor de alimente pentru anul fiscal 1993, Comentatorii au remarcat că Gerber ar putea avea, de asemenea, dificultăți în a-și recâștiga cota de piață a alimentelor pentru copii, care scăzuse în septembrie la 67,6%.
Gerber și-a redobândit eforturile pentru a se promova viguros atât în țară, cât și în străinătate. În ianuarie 1994, Gerber a anunțat un acord de licențiere cu Toy Biz, Inc., o filială deținută parțial de Marvel Entertainment Group, pentru a dezvolta o linie de jucării și electronice pentru sugari și copii mici. Gerber a încercat, de asemenea, să crească gradul de conștientizare a nevoilor nutriționale ale sugarilor cu ajutorul unei campanii de marketing de 15 milioane de dolari pentru Gerber Graduates, o linie de alimente pentru copii mai mari de cincisprezece luni. Piergallini a argumentat: „Consumul de alimente pentru bebeluși în SUA începe în jurul vârstei de 5-6 luni și scade în jurul vârstei de 16 luni. Acest lucru nu este bun. Nevoile nutriționale și de dezvoltare speciale ale bebelușilor nu sunt satisfăcute doar cu alimente pentru adulți și lapte matern sau lapte praf”. Deși această afirmație a fost întâmpinată cu scepticism de experții în nutriție și de mulți părinți, linia Graduates a generat venituri de 58 de milioane de dolari în 1994, mai mult decât dublându-și vânzările față de anul precedent.
Cu toate acestea, analiștii au îndemnat la o preluare: Gerber, au motivat ei, se extinsese cât de mult putea pe plan intern și avea nevoie de influența unei companii-mamă multinaționale pentru a se mișca eficient pe piețele internaționale. Gerber a fost de acord. După luni de căutări pentru un cumpărător potrivit, în mai 1994, Gerber a anunțat că va fi achiziționată de Sandoz Ltd., gigantul farmaceutic elvețian, pentru 3,7 miliarde de dolari. Angajații Gerber au fost ușurați să vadă cum compania ajunge la o firmă internațională cu o prezență minimă în Statele Unite, mai degrabă decât la RJR Nabisco sau la alte firme cu sediul în Statele Unite care se zvonea că ar fi fost interesate, deoarece o firmă internațională era considerată mai puțin dispusă să efectueze consolidări care ar fi dus la pierderi uriașe de locuri de muncă. Într-adevăr, mai puțin de 100 de angajați au fost strămutați în urma achiziției. Unii critici au considerat că prețul de achiziție pentru Gerber a fost ridicat, de 53 de dolari pe acțiune, adică cu 53% peste prețul curent al acțiunilor Gerber și de 30 de ori mai mare decât profitul anual al Gerber. „Aceștia sunt cei mai mari multipli de achiziție văzuți în industrie în ultimii zece ani”, a declarat Robin Campbell, un analist londonez de la CS First Boston. „Sunt stratosferice.”
Analiștii au avertizat, de asemenea, că alianța Sandoz/Gerber nu a fost neapărat o potrivire perfectă. Sandoz, care este cunoscută în principal pentru produsele sale farmaceutice și chimice, avea o experiență limitată în domeniul nutrițional. În plus, creșterea internațională ar putea fi o luptă pentru Gerber, deoarece părinții din afara Statelor Unite se feresc frecvent de alimentele pentru copii preambalate. În timp ce părinții americani consumă aproximativ 49 de duzini de borcane de mâncare pentru bebeluși pe an la fiecare naștere, părinții japonezi consumă cinci duzini, părinții taiwanezi patru duzini, iar părinții polonezi o duzină. În cele din urmă, s-a observat că, prin introducerea agresivă a produselor Gerber în Europa, Sandoz ar putea declanșa un război al prețurilor pe o piață foarte fragmentată.
În 1995, Gerber a intrat pentru prima dată pe piața de nutriție pentru adulți din Statele Unite, anunțând introducerea Resource, o băutură cu suplimente nutritive pentru adulți cu vârsta de 55 de ani și peste. Produsul pe care se baza Resource a fost inițial comercializat de Sandoz către spitale și cămine de bătrâni. Deși produsul nu va fi comercializat în Statele Unite sub numele Gerber, oficialii Gerber au speculat că viitoarele colaborări dintre Gerber și Sandoz ar putea include o linie de produse farmaceutice pentru copii sub marca Gerber.
În următorii doi ani, reputația excelentă a lui Gerber a fost contestată. În 1996, Center for Science in the Public Interest a contestat unele dintre afirmațiile de sănătate făcute de publicitatea Gerber. Mai târziu în acel an, sub presiunea consumatorilor, Gerber a anunțat că va înceta să mai adauge amidon și zahăr la 42 dintre alimentele sale pentru copii, urmând ca alte 80 să fie adăugate. În anul următor, Comisia Federală pentru Comerț a acuzat Gerber că a denaturat rezultatele unui sondaj în care, conform afirmațiilor Gerber, patru din cinci pediatri au recomandat produsele Gerber. În realitate, majoritatea respondenților la sondaj nu au recomandat nicio marcă specifică; dintre cei câțiva care au făcut-o, patru din cinci au recomandat Gerber. Compania și-a cerut scuze pentru orice confuzie și a declarat că reclamele fuseseră retrase cu un an mai devreme în favoarea unei noi campanii. Înțelegerea încheiată de Gerber cu FTC a interzis companiei să mai facă afirmații nefondate pe viitor.
Filiale principale
Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Lecturi suplimentare
Baldo, Anthony, „Gerber: The Baby Is About to Burp,” Financial World, 25 iulie 1989, p. 16.
Berss, Marcia, „Orizonturi limitate”, Forbes, 12 octombrie 1992, p. 66.
Brown, Paul B., „Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 19 noiembrie 1984, p. 286.
Cleary, David Powers, „Gerber Baby Foods,” Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fair-child Publications, 1981, pp. 112-19.
„Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions”, New York Times, 18 martie 1974, p. 32.
Fannin, Rebecca, „High Stakes at the High Chair”, Marketing & Media Decisions, octombrie 1986, pp. 62-72.
Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.
Fucini, Joseph J., și Suzy Fucini, „Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Antreprenori: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co, 1985.
Gershman, Michael, „Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, pp. 119-23.
Gibson, Richard, „Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, 16 decembrie 1992, p. A5.
Hanes, Phillis, „Baby Food Goes Multicultural,” Christian Science Monitor, 18 iunie 1992, p. 14.
Hellmich, Nanci, „Gerber Removes Starch, Sugar from Most of Its Baby Food,” USA Today, 27 iunie 1996.
Lane, Amy, „Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, 11 septembrie 1995.
McGill, Douglas C., „Making Mashed Peas Making Mashed Peas Pay Off,” New York Times, 9 aprilie 1989, p. F4.
Mitchell, Russell, și Judith H. Dobrzynski, „Why Gerber Is Standing Its Ground,” Business Week, 17 martie 1986, pp. 50-51.
Mohl, Bruce, „FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion,” Boston Globe, 13 martie 1997.
Pick, Grant, „Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, iulie-august 1986, pp. 9-13.
Moskowitz, Milton, Robert Levering, and Michael Katz, eds., „Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Doubleday, 1990, pp. 48-9.
Rickard, Leah, și Laurel Wentz, „Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, 30 mai 1994.
Shapiro, Eben, „Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, 15 octombrie 1992, p. D5.
Strnad, Patricia, „Gerber Seeks ‘Superbrand’ Role,” Advertising Age, 9 aprilie 1990, pag. 26.
Turcsik, Richard, „Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category,” Supermarket News, 24 august 1992, pag. 26.
Wellman, Elaine, „Toy Biz introduce o linie inovatoare de jucării și produse interactive pentru sugari și copii mici Gerber”, PR Newswire, 26 ianuarie 1994.
„Why Gerber Makes Such an Inviting Target”, Business Week, 27 iunie 1977, pp. 26-7.
Woodruff, David, „Gerber: Mush Ado …”, Business Week, 5 februarie 1990, p. 30.
–, „Strained Peas, Strained Profits?”. Business Week, 6 iunie 1994.
-Jay P. Pederson
-updated by Paula Kepos
.