„Get Big Fast”
În 1994, Jeff Bezos, un fost director de fond de investiții de pe Wall Street, a înființat Amazon.com, alegând acest nume în primul rând pentru că începea cu prima literă a alfabetului și pentru asocierea sa cu vastul fluviu sud-american. Pe baza cercetărilor pe care le efectuase, Bezos a ajuns la concluzia că, inițial, cărțile ar fi cel mai logic produs care să fie vândut online. Amazon.com nu a fost prima companie care a făcut acest lucru; Computer Literacy, o librărie din Silicon Valley, a început să vândă cărți din inventarul său clienților săi pricepuți din punct de vedere tehnic în 1991. Cu toate acestea, promisiunea Amazon.com era de a livra orice carte oricărui cititor de oriunde.
Amazon.com, Inc.
În timp ce Amazon.com a început în mod faimos ca un librar, Bezos a susținut încă de la început că site-ul nu era doar un simplu comerciant cu amănuntul de produse de consum. El a susținut că Amazon.com era o companie de tehnologie a cărei activitate consta în simplificarea tranzacțiilor online pentru consumatori.
Strategia de afaceri a Amazon.com a fost adesea întâmpinată cu scepticism. Jurnaliștii și analiștii financiari au denigrat compania, referindu-se la ea ca fiind Amazon.bombă. Îndoialații susțineau că, în cele din urmă, Amazon.com va pierde pe piață în fața lanțurilor de librării consacrate, cum ar fi Borders și Barnes & Noble, odată ce acestea au lansat site-uri de comerț electronic concurente. Lipsa profiturilor companiei până în ultimul trimestru al anului 2001 părea să-i justifice pe criticii săi.
Cu toate acestea, Bezos i-a respins pe contestatari ca neînțelegând potențialul masiv de creștere al internetului. El a susținut că, pentru a reuși ca retailer online, o companie trebuie să „Get Big Fast”, un slogan pe care l-a imprimat pe tricourile angajaților. De fapt, Amazon.com a crescut rapid, ajungând la 180.000 de conturi de clienți în decembrie 1996, după primul său an complet de funcționare, iar mai puțin de un an mai târziu, în octombrie 1997, avea 1.000.000 de conturi de clienți. Veniturile sale au sărit de la 15,7 milioane de dolari în 1996 la 148 milioane de dolari în 1997, urmate de 610 milioane de dolari în 1998. Succesul Amazon.com l-a propulsat pe fondatorul său să devină Persoana Anului în 1999 de către revista Time.
Compania s-a extins rapid și în alte domenii. Programul său Associates, prin care alte site-uri web puteau oferi marfă spre vânzare, iar Amazon.com îndeplinea comanda și plătea un comision, a crescut de la un singur astfel de site în 1996 la peste 350.000 în 1999. Urmând strategia inițială a lui Bezos, compania a început rapid să vândă mai mult decât cărți. Vânzările de muzică și videoclipuri au început în 1998. În același an, a început operațiunile internaționale prin achiziționarea librăriilor online din Regatul Unit și Germania. Până în 1999, compania vindea, de asemenea, produse electronice de consum, jocuri video, software, articole de îmbunătățire a locuinței, jucării și jocuri și multe altele.
Pentru a susține această creștere, Amazon.com a avut nevoie de mai mult decât de investitori privați pentru a finanța expansiunea. Ca urmare, în mai 1997, la mai puțin de doi ani după ce și-a deschis porțile virtuale pentru consumatori și fără să fi obținut vreodată profit, Amazon.com a devenit o companie publică, obținând 54 de milioane de dolari pe piața NASDAQ. În plus față de banii lichizi, compania a fost capabilă să folosească acțiunile sale de mare succes pentru a-și finanța strategia agresivă de creștere și achiziție.
Deși oferirea mai multor tipuri de bunuri i-a lărgit atractivitatea, serviciul Amazon.com a fost cel care i-a câștigat loialitatea clienților și, în cele din urmă, profitabilitatea. Instrumentele sale de personalizare au recomandat alte produse de cumpărat pe baza atât a istoricului de achiziții al clientului, cât și a datelor de la cumpărătorii acelorași articole. Publicarea recenziilor clienților cu privire la produse a încurajat o „comunitate de consumatori” care s-au ajutat reciproc să găsească orice, de la cartea potrivită la cel mai bun blender.
.